2012對(duì)于實(shí)體百貨業(yè)是不平凡的一年，而
2011年下半年開始的時(shí)尚品牌的去庫(kù)存運(yùn)動(dòng)在2012年達(dá)到了白熱化程度。幾乎所有的品牌廠家都在為如何處理掉積累多年的庫(kù)存而發(fā)愁，當(dāng)然他們最后選擇了最簡(jiǎn)單而直接的方法“折扣促銷”，這就帶來了一個(gè)副產(chǎn)品---由于單件商品的毛利率極具下降，首當(dāng)其沖的是其可承受的可變銷售成本變低（諸如：商場(chǎng)的扣率、營(yíng)業(yè)員的提成、包裝物、商場(chǎng)的企劃扣點(diǎn)），緊接著是其新店開店的意愿下降（一次性的投入成本回收周期變長(zhǎng)，諸如：裝修、設(shè)備、展具的投入）。而電商恰恰迎合了他們的訴求，比如：電商不需要營(yíng)業(yè)員、不用投入設(shè)備、扣率比實(shí)體百貨業(yè)低些、沒有裝修投入等。正是由于成本的滑梯效應(yīng)給了電商一次絕佳的機(jī)會(huì)。而事實(shí)上，品牌利用電商傾銷貨品確實(shí)取得了很好的成效。這就造就了品牌+電商+消費(fèi)者的新產(chǎn)業(yè)鏈條。
2012年一開始實(shí)體百貨業(yè)就發(fā)生了巨大的成本變化，首當(dāng)其沖的是房租的暴漲，2012年很多租賃物業(yè)的百貨公司合約到期，業(yè)主方都將房租大幅上調(diào)，很多百貨業(yè)不得不選擇續(xù)約，而結(jié)果是經(jīng)營(yíng)成本的飆升。緊接著，人力資源成本又創(chuàng)新高，這次與2007年不同，那一次僅僅是管理干部稀缺造成的人力資源成本上漲，而這次卻是營(yíng)業(yè)員的供應(yīng)不足造成的上漲（很多城市的營(yíng)業(yè)員工資平均水平上漲130%以上，而這個(gè)上升勢(shì)頭并沒有停止的跡象）。眾所周知，實(shí)體百貨業(yè)的人力資源成本大頭在營(yíng)業(yè)員，盡管百貨業(yè)把它轉(zhuǎn)嫁到品牌頭上，但這個(gè)成本仍然存在并被計(jì)入產(chǎn)業(yè)鏈成本中，這就導(dǎo)致了在實(shí)體百貨業(yè)的可變銷售成本變高，前面說過上游品牌公司在2012年已經(jīng)無法承受可變銷售成本的上升，其只有兩個(gè)選擇，其一漲價(jià)、其二要求百貨公司降低扣率，
2013年這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈究竟會(huì)是個(gè)什么樣子呢？我們可以坐下來好好分析一下（我個(gè)人比較喜歡“波特模型”作為行業(yè)分析的工具）。我們通過這個(gè)模型分析一下各個(gè)角色在2013年中可能的表現(xiàn)。
下游消費(fèi)者：2013年絕大多數(shù)消費(fèi)者為應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的預(yù)期都將選擇減低消費(fèi)成本，這導(dǎo)致價(jià)格方面的貨比三家必然成為主流。相反，他們并沒有明確的場(chǎng)所選擇性和消費(fèi)忠實(shí)度反應(yīng)，這使實(shí)體百貨業(yè)原來依仗的VIP體系受到更猛烈的沖擊。
上游品牌供應(yīng)商：2013年消化庫(kù)存仍將是他們的主流業(yè)務(wù)，新款式和新品牌的數(shù)量劇減，將使其對(duì)百貨業(yè)的依賴度迅速變低，甚至其會(huì)選擇性的撤出部分盈利不佳的百貨門店。與消費(fèi)者相同，他們也根據(jù)銷售成本的高低來選擇銷售渠道，這必然將電商納入其視野（盡管很多品牌在2012年表態(tài)說自己絕不觸網(wǎng)）。
替代者--電商：2013年對(duì)與電商其實(shí)并不輕松，首先，實(shí)體百貨業(yè)的反擊已經(jīng)開始，在北京我們看到12.12的力度實(shí)體店甚至大于電商，很多百貨的柜臺(tái)開票價(jià)格甚至低于一些主流電商5%~10%。其次，電商自己的物流成本在2103年會(huì)上個(gè)新臺(tái)階，這個(gè)也屬于可變銷售成本范疇，這將導(dǎo)致電商的扣率在2013年肯定上升，其與實(shí)體百貨業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)將不會(huì)像2012年那么明顯了。
實(shí)體百貨業(yè)：2013年無論與電商還是行業(yè)內(nèi)部必然出現(xiàn)一次成本的血拼。這種血拼必然導(dǎo)致百貨業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的巨大變化。降低成本將是百貨業(yè)的主題。
基于前面的分析，我們即可預(yù)測(cè)一下2013年實(shí)體百貨業(yè)在經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的可能性：
首先我們說不可能的：
不可能通過硬件環(huán)境的提升等實(shí)現(xiàn)所謂體驗(yàn)提升，這是雪上加霜的自戕模式，它將直接導(dǎo)致成本的進(jìn)一步增加。
這一年，幾乎不可能通過所謂的品牌提檔升級(jí)來度過難關(guān)，因?yàn)楦叨似放频南M(fèi)群在2013年是萎縮的趨勢(shì)，品牌提檔升級(jí)是經(jīng)濟(jì)上升時(shí)期百貨業(yè)的選擇，這個(gè)時(shí)期選這個(gè)策略風(fēng)險(xiǎn)非常大。
這一年，VIP的非銷售投入肯定大減，通過利用VIP忠實(shí)度提升來穩(wěn)定業(yè)績(jī)的可能性也急劇下降。所以VIP創(chuàng)新的幾率也下降到了低點(diǎn)。
那么，我們來看看比較又可能的創(chuàng)新：
充分利用現(xiàn)有商業(yè)空間，攤薄房租上漲的影響。（諸如：通道、天井、房頂、地下室等處的臨時(shí)特賣等）
選擇投入奧特萊斯、OFF-PRICE等新業(yè)態(tài)（裝修投入少、營(yíng)業(yè)員密度低）
選擇實(shí)體店同店同價(jià)的電商模式擴(kuò)大客源，攤薄銷售成本。
利用移動(dòng)電商的新模式實(shí)現(xiàn)移動(dòng)銷售，超越現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)銷售（APP模式）
學(xué)習(xí)歐美百貨利用RFID等設(shè)備削減現(xiàn)有營(yíng)業(yè)員數(shù)量，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)貨自售”。
積極發(fā)展品牌定制貨模式實(shí)現(xiàn)上游成本的縮減，取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)（但這個(gè)需要是大型連鎖百貨方可實(shí)現(xiàn)）。
總之，2013年作為中國(guó)實(shí)體百貨業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的起始年，必然是波瀾壯闊、大浪淘沙。。。。
北京昭邑
劉暉
指在一定條件下，其總額隨業(yè)務(wù)量呈正比例變化的那部分成本。
可變成本具有兩個(gè)特點(diǎn) :
一是可變成本隨業(yè)務(wù)量呈正比例變化，反映在坐標(biāo)圖上，可變成本是一條以單位可變成本為斜率的直線，單位可變成本越高，則斜率越大，直線的坡度就越陡。
二是單位可變成本的相對(duì)穩(wěn)定性。由于可變成本總額隨業(yè)務(wù)量呈正比例變動(dòng)，就決定了其單位可變成本不受業(yè)務(wù)
樓主的觀點(diǎn)主要有兩個(gè)：
一，電商在2012年11月11日達(dá)到了高潮。這個(gè)我完全贊同。今后是一個(gè)高潮接著一個(gè)高潮，還是跟普遍的高潮一樣，達(dá)到高潮后開始冷卻、平淡，大家討論。
二，百貨店模式需要轉(zhuǎn)型。這個(gè)我不贊成。為什么不能轉(zhuǎn)型只能微調(diào)，我說了好幾年了，不再贅述。我只說轉(zhuǎn)型有什么危害。百貨操盤現(xiàn)在進(jìn)入薄利階段，這個(gè)沒辦法，物價(jià)、人力資源、房租等等使然，但薄利仍比銀行貸款利息高，拿這些錢去投資其它行業(yè)，當(dāng)然有可能暴發(fā)，也有可能血本無歸，所謂不熟不做，穩(wěn)定微利勝過一曝十寒。這是資金層面，其次是文化層面，很多百貨店已經(jīng)成為城市的一部分、民眾生活的一部分，它已經(jīng)不僅是商業(yè)場(chǎng)所，也已經(jīng)成為城市地標(biāo)、交際、娛樂、商務(wù)，展示城市形象和實(shí)力的場(chǎng)所了，絕非網(wǎng)站可以代替。再看那些轉(zhuǎn)型的百貨，蘇州大洋，把場(chǎng)子的一部分租給了絲芙蘭；蘇州金鷹業(yè)主不續(xù)租了自己玩；無錫大洋也是。這些都是急先鋒了，業(yè)主們忙著喜新厭舊擼起袖子準(zhǔn)備大干一番了，有勇氣是好事兒，有勇無謀則很難獲得祝福了，大家可以看后市發(fā)展。變革之際，需要的是觀察、冷靜對(duì)應(yīng)，而非雷厲風(fēng)行的行動(dòng)，改變幾十年形成的積淀優(yōu)勢(shì)，以己之短處攻人之長(zhǎng)處，焉有獲勝之理？
