公元前3世紀(jì)，古希臘哲學(xué)家柏拉圖寫出了他的著作《理想國》，《理想國》討論的主題是正義問題，首先討論國家的正義。柏拉圖認(rèn)為一個(gè)好的國家應(yīng)該具備智慧、勇敢、自制、正義這四種品性。國家的智慧要求它有治理整個(gè)國家的知識(shí)；國家的勇敢屬于保衛(wèi)它的衛(wèi)士;國家的自制是一種和諧。若一個(gè)國家有了這三種品性，也就有了正義。
在這里，他推理出一個(gè)充滿正義和美德的國家，這也是人類思想史上第一次提出一個(gè)完整系統(tǒng)的理想國家方案。那么對(duì)于一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理者來說，如何把企業(yè)塑造成一個(gè)如同柏拉圖的“理想國”一樣，充滿了智慧與正義?
靜下心來思考，每個(gè)人都希望企業(yè)是個(gè)理想的家園，在這個(gè)家園里充滿了公平與正義，能共生共贏共享，每一個(gè)伙伴在這個(gè)家園里能被理解和尊重，并且擁有寬闊的舞臺(tái)和成長(zhǎng)空間，能盡情展現(xiàn)自己的才華，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。
其實(shí)，在我看來，營造一個(gè)理想的、讓員工擁護(hù)和自愿付出的企業(yè)家園是每一個(gè)企業(yè)家和他的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)們都想實(shí)現(xiàn)的，這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的終極夙愿。我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的理想國，至少需要以下幾個(gè)條件。
第一，以人為本。創(chuàng)造人性化管理模式，樹立以人為本的企業(yè)政績(jī)觀。理想國般的經(jīng)營理念就是“人盡其才，物盡其用，和諧共融”。在這里，員工只有崗位的不同，都是值得尊重的勞動(dòng)者，大家的目標(biāo)一致，大家心有所屬，生活上有保障，工作上有干勁，未來中有發(fā)展，這樣的企業(yè)才是每個(gè)員工都心馳神往并愿意全力以赴的理想家園。
所以，我認(rèn)為，企業(yè)最核心的經(jīng)營理念是以人為本，企業(yè)的政績(jī)觀就是帶領(lǐng)廣大員工實(shí)現(xiàn)共同富裕，創(chuàng)造幸福美好的生活。因?yàn)�，一個(gè)企業(yè)的全面持續(xù)發(fā)展，最終取決于每一名員工;一個(gè)把廣大員工的利益放在首位、視員工為企業(yè)的主人，與員工共同謀福利，實(shí)現(xiàn)共同富裕，這樣的企業(yè)必然會(huì)贏得廣大員工的全力支持和全身心的投入。
也許你會(huì)說，讓員工喜歡一個(gè)企業(yè)是很難的一件事。但并不意味著這是一件無法完成的事，關(guān)鍵要看企業(yè)怎么做。一個(gè)企業(yè)管理的最根本核心，就是怎樣把企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合在一起。與員工共生共贏共享是根本。
第二，股權(quán)自治。股權(quán)自治重點(diǎn)體現(xiàn)在較為分散合理的股權(quán)治理結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)的勝敗在于它的戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略的成敗關(guān)鍵則在于其合理的治理結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)。中國有許多優(yōu)秀的企業(yè)之所以能夠做大做強(qiáng)，跟它的治理結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)是密不可分的。下面，我們不妨來看看目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)——萬科，它由一股獨(dú)治到分散治理所轉(zhuǎn)型歷程給了我們企業(yè)很好的啟示：
萬科屬于股權(quán)分散的公眾上市公司，萬科在股份制改造上，先分散股權(quán)抗衡大股東，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)實(shí)行分離，職業(yè)經(jīng)理人實(shí)際上控制著公司的運(yùn)作。然而萬科走到這一步，卻用了16個(gè)年頭。
記得王石在萬科的周刊(2000年8月11日)寫下了署名文章，標(biāo)題為“再見了，老東家!”其中有段文字這樣描述：“84年成立的萬科，開始同母公司還相安無事，只是85年因母公司欲強(qiáng)行調(diào)萬科帳號(hào)上資金，開始了控制和反控制的明爭(zhēng)暗斗，一直持續(xù)到99年。記得88年萬科欲進(jìn)行股份化時(shí)，特發(fā)的董事長(zhǎng)說：你就是孫悟空也跳不出我如來佛的手心。萬科如常進(jìn)行了股份化，說上述話的董事長(zhǎng)卻因經(jīng)濟(jì)問題辭職了。萬科不是孫悟空，卻感到一只無形的手掌攤在下面，隨時(shí)可能收攏。在第16年頭，萬科總算徹底脫離特發(fā)。本來一肚子的牢騷，在脫離的昨天卻瞬時(shí)消失全無�；叵腼L(fēng)風(fēng)雨雨，面對(duì)特發(fā)大廈，默念著：再見了，老東家!”這一段耐人尋味的文字也見證萬科在股權(quán)治理上所經(jīng)歷的艱難坎坷。
專家認(rèn)為，萬科成功的將公司結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的“大、小股東博弈后管理層執(zhí)行”轉(zhuǎn)為“三者博弈”的品形架構(gòu)。這種治理結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在以下三個(gè)方面，一是分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)保證了較好的企業(yè)所有制關(guān)系;二是合乎實(shí)際的內(nèi)部結(jié)構(gòu)決定了運(yùn)營效率;三是職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)處于主導(dǎo)地位。我們不難看出，萬科的股權(quán)治理結(jié)構(gòu)是促使這個(gè)企業(yè)能快速發(fā)展的最核心的源動(dòng)力。而今的萬科，成為地產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿和旗幟，享譽(yù)業(yè)內(nèi)外。
第三，和諧共融。在這里我們必須強(qiáng)調(diào)企業(yè)是“公”的，這樣才能和諧共處。這里的”公“是指大家的，是全體員工所擁有的，而不是某一個(gè)人所有。其實(shí)企業(yè)的核心是人，發(fā)展建設(shè)靠人，經(jīng)營管理靠人，沒有人一切美好的愿景都無從談起。
近幾年，我也一直在深思，企業(yè)到底是屬于股東還是屬于員工的，職工是在為股東打工，還是在做自己的主人。在我的思維中，一個(gè)良好運(yùn)營的企業(yè)，應(yīng)是股東與員工共生共榮的企業(yè)，應(yīng)是股東與員工和諧共贏的企業(yè)。中國許多優(yōu)秀的企業(yè)家都在身體力行的踐行一個(gè)理念：共生共有，全員共享。
作為阿里巴巴的創(chuàng)始人，馬云在上市公司的持股比例不足5%。此前，馬云曾解釋自己在阿里巴巴并沒有控股權(quán)：“我也不想以自己一個(gè)人去控制別人，這樣其他股東和員工才更有信心和干勁�！辈贿^馬云并非中國企業(yè)界的特例。據(jù)了解，華為公司實(shí)行全員持股，公司創(chuàng)始人任正非個(gè)人持股比例不足1%;聯(lián)想教父柳傳志在聯(lián)想集團(tuán)持股僅0.28%;馬化騰在騰訊公司占12%的股權(quán);雅虎的楊致遠(yuǎn)在雅虎持股不到5%，甚至比爾·蓋茨在微軟的持股比例也僅9.48%。
因?yàn)�，這些企業(yè)家們都知道，只有很好地將企業(yè)的目標(biāo)、利益與員工本人的目標(biāo)、利益融合起來，與員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需要融合起來，企業(yè)才會(huì)有做大做強(qiáng)的前提和基礎(chǔ)。因?yàn)椋菩泄蓹?quán)激勵(lì)則是能夠很好的將企業(yè)目標(biāo)、利益和個(gè)人目標(biāo)、利益相結(jié)合。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，不但使員工與企業(yè)之間干巴巴的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊暮献麝P(guān)系，而且還會(huì)將員工的責(zé)任心與公司的興衰榮辱緊緊維系在一起，形成所有利益價(jià)值的同盟，既調(diào)動(dòng)了員工的工作士氣，又為企業(yè)培養(yǎng)了更多優(yōu)秀的人才，這樣的企業(yè)才會(huì)變得偉大。這應(yīng)證了中國一句俗語“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”所蘊(yùn)藏的道理。
以人為本，股權(quán)自治，和諧共融。讓我們攜起手來，心系企業(yè)，心系員工，共同創(chuàng)造更加幸福和諧的企業(yè)理想國!
