時間過得很快，一轉(zhuǎn)眼，竟然10年的光陰就過去了。
10年前，也就是2002年，我在聯(lián)華超市總部工作半年，在商品管理總部做了六個月的銷售分析工作，并參與了寶潔與聯(lián)華合作的《紙類婦女衛(wèi)生用品品類管理》的項目試點以后，我主動申請來到聯(lián)華便利（后來于2003年更名為聯(lián)華快客便利）工作，并于4月底接手由業(yè)務(wù)部更名的聯(lián)華便利商品管理總部的經(jīng)理，突然接受這么重的擔(dān)子，確實對我來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。
對于一個從未與供應(yīng)商談判過一次，也從未引進過一個新品的純生手，而且當(dāng)時的聯(lián)華便利已經(jīng)挺進大連和浙江的杭州寧波市場，在全國已經(jīng)有四百來家門店，在便利業(yè)態(tài)已是國內(nèi)大陸市場第一名，盡管我原先在面粉廠工作了13年，已擁有豐富的管理經(jīng)驗，同時還是復(fù)旦畢業(yè)的研究生，在企業(yè)管理的理論方面的積累不亞于那些MBA，但畢竟我對零售業(yè)還是非常不熟，僅僅靠在總部的銷售分析的積累和品類管理的一點經(jīng)驗，還很難讓我具備實力來駕馭眼前的局面。
然而，這還是很輕的挑戰(zhàn)，難的還在后面，我剛被任命為部門經(jīng)理約一兩周的時間，就被一個我根本意想不到的指標(biāo)給打蒙了——我要確保2002年的通道費收入達到800萬元，我先去查了一下帳，2001年聯(lián)華便利只有約70萬元的通道收入，而2002年1-4月我們只完成了40萬元，這就意味著在隨后的8個月當(dāng)中，我們必須完成760萬元，每個月都必須完成95萬元，一個月要抵前一年全年指標(biāo)的1.3倍多。幾乎是剛上車開始練習(xí)學(xué)車，便要求你象一個老駕駛員那樣狂奔，這怎么可能呢？但這就是現(xiàn)實，就是殘酷的挑戰(zhàn)。我將近三個月時間天天都在揪心這件事，很難睡個安穩(wěn)覺。
更要命的是，在隨后的三個月內(nèi)，我手下有兩員大將要被派往北京和廣州開設(shè)分公司（好在總部下半年又派了兩位半退休的老采購來救場），我們部門有一半是生手，他們沒有做過商品采購工作，只是在門店干過店長，而且文化程度普遍不高，當(dāng)時有一大半對于電腦ABC都是很不熟悉的，要讓他們打一份100個字的通知，至少要花半小時，因為他得一個字母一個字母地去尋找，這些人與供應(yīng)商談判也是毫無經(jīng)驗。
如此大的挑戰(zhàn)竟然讓我從復(fù)旦畢業(yè)不久就遇到了，雖然內(nèi)心里也有一種被重用后的激動，而且我又是一個非常喜歡挑戰(zhàn)的人，當(dāng)我與總經(jīng)理溝通后，得知我們這一塊是他完成全年業(yè)績唯一的希望了，因為其他部門的業(yè)績完成彈性不大，而他預(yù)計商品部應(yīng)該有比較大的潛力可挖，原因是當(dāng)時聯(lián)華便利的商品采購是被聯(lián)華總部牢牢地控制的，倘若能夠從總部爭取一點政策上的松口，完成這些指標(biāo)應(yīng)該就不會有太大的困難了。
迫于情勢所逼，我便寫了一份措辭很激烈的希望聯(lián)華商品管理總部適當(dāng)放權(quán)的報告，結(jié)果不僅沒有要到什么權(quán)，而且還把上面的老領(lǐng)導(dǎo)給深深地得罪了，要知道我剛剛離開那里啊，現(xiàn)在就“叛變”了，這份尷尬只有在火上烤的我才能體會得到。
既然此路不通，我也不可能因此而辭職不干，而且我又是一個從來都不認輸?shù)娜耍@從我過去在企業(yè)搞了2次驚天動地的改革、考復(fù)旦企管系的研究生考了5年的經(jīng)歷中不難看到，于是我立刻調(diào)整思路，既然我不可能從總部那里去爭取進場費、新品費、返點等通道費的大頭，但至少也可以從供應(yīng)商那里去爭取營促銷的費用的投入啊，只要供應(yīng)商肯在營促銷的費用方面投入，愿意把原本的廣告費、市場通路費用分配一點到我們這里，這也可以救一救我的命啊。
于是我采取了七大措施來解決這個難題：
一是利用我在理論上的前瞻優(yōu)勢，分三四批把200多位供應(yīng)商請來座談，告訴他們目前的市場營銷的趨勢已經(jīng)轉(zhuǎn)型了，已經(jīng)從原先的注重在電視上的廣告投入轉(zhuǎn)向臨門一腳——重視在賣場現(xiàn)場的投入了，所以，一個企業(yè)要想在未來的市場競爭中取勝，就必須牢牢地掌控住渠道，在渠道的爭奪中先你的競爭對手一步進行搶位，不過，我給他們的搶位的代價太高了，要求他們每家戰(zhàn)略合作伙伴一年要投入50-100萬，而此前他們在聯(lián)華便利的投入?yún)s近乎于0，如此巨大的落差連那些大企業(yè)的區(qū)域總監(jiān)或營銷總監(jiān)都嚇趴下了，不過雖然大目標(biāo)沒有實現(xiàn)，但是當(dāng)年基本上都從每家重點企業(yè)擠出了5-20萬元，如果沒有輿論做鋪底，要取得這樣的業(yè)績難度還是挺高的，甚至是不可能的。
二是把供應(yīng)商分類，分為戰(zhàn)略合作伙伴、重點供應(yīng)商、普通供應(yīng)商三類，我把普通供應(yīng)商交給了下面的業(yè)務(wù)員去談，由我和副經(jīng)理來重點對付戰(zhàn)略合作伙伴和重點供應(yīng)商，那時我的搭檔洪偉經(jīng)理非常得力，談判能力非常強，他比我要年長10來歲，在我來之前負責(zé)業(yè)務(wù)部的工作，他能夠不計較個人職位的變動，非常積極主動地配合我的工作，這確實是讓我感動，也是我永遠都不會忘記的。
三是突出業(yè)績文化，把內(nèi)部的激勵做到極致，而這點經(jīng)驗可能也來自于我過去在面粉廠所做的兩次改革，我對下面的10來位業(yè)務(wù)員宣布，我們每月要對大家的獎金進行分等級，盡管可能每個人平均只能分到幾十元，完全是微不足道的數(shù)字，但是我知道這里面的精神激勵的力量非常大，只要你善于運用，他的激勵效果絲毫不亞于你發(fā)給下面一兩千元獎金所帶來的激勵效果。我宣布，每月一評比，第一名可以是第二名的2-3倍，最后的2-3名沒有獎金，而且如果連續(xù)三個月都落在后三名的話，那就說明你缺乏這方面的能力素質(zhì)，那我就只好提請領(lǐng)導(dǎo)給你調(diào)換崗位了。
而且每次發(fā)獎金的時候，我都會搞得聲勢浩大，讓部門所有的人都知曉，都很羨慕第一名的，我要讓他們從內(nèi)心里都渴望來當(dāng)?shù)谝幻�，這樣的話，我的激勵效果也就達到了，從后來的結(jié)果來看，這一招確實很靈，它打破了部門內(nèi)員工間原有的默契，讓他們從一名不求有功但求無過的好好先生瞬間轉(zhuǎn)變?yōu)闋帍姾脛俚亩肥�，那第一名的榮譽也基本上是在大家之間輪流著。
四是把任務(wù)分配到每季度、每月、每周，每月的前三周基本是每周盯，而最后一周則是天天盯，大家的潛力也是這么給盯出來逼出來的。
五是每月發(fā)獎金的時候一定要找每個人各談話一個小時，在這一個小時里，我要充分地肯定他在這一個月中所取得的工作進展、所取得的進步，然后指出他在哪些方面還可以很好地改進，還可以做得更好，并給與他最好的祝愿，希望下個月他繼續(xù)保持第一或者是爭取拿第一，對于每個人我都是如此，其實這種談話就是一種培訓(xùn)，而且是非常有針對性的一對一的培訓(xùn)，我平常對他們的一舉一動也非常關(guān)注，所以要非常準(zhǔn)確地指出他們身上的亮點和提升點應(yīng)該說都是非常容易的事情。
六是每個月進行數(shù)據(jù)分析，當(dāng)時我盡管已經(jīng)是部門經(jīng)理了，但是數(shù)據(jù)分析的工作還是我來做的，因為沒有人能夠做得了這件事，通過數(shù)據(jù)分析，我可以告訴部門的每一個成員，誰做得好，好在哪里，誰的潛力還有多大，誰還可以在哪些供應(yīng)商身上得到突破，這種分析就相當(dāng)于給每個下屬的槍上裝了一副瞄準(zhǔn)鏡，這樣就可以保證我指向哪里，他們就可以準(zhǔn)確地打到哪里。
七是積極向領(lǐng)導(dǎo)要求招聘大學(xué)生到我們部門工作，而且要求一定要招重點大學(xué)以上的本科生，我親自到復(fù)旦去演講，期望能夠招到一批志同道合者，結(jié)果拿回來一百多份簡歷，最后一聽說我們給的薪水那么低，竟然沒有一個人愿意來，既然名牌大學(xué)和重點大學(xué)的招不來，我就要求人力資源部到人才市場上招，結(jié)果在我的一再要求下招到了兩位大學(xué)本科生（現(xiàn)在其中一位已經(jīng)成為海航家得利公司的商品部的一位部門總經(jīng)理了），這些人盡管入門的那一年確實沒有起到多大作用，但是后來的幾年對于我們業(yè)績的增長還是起到了非常好的支撐作用的。
那八個月是我最辛苦、也是壓力最大的八個月，不過這段經(jīng)歷帶給我的收獲確實與我以前在企業(yè)玩命地搞承包差不多，我每天幾乎都是最后一個下班（而且每周最多休息一天或半天，即便休息也常常是花在看書學(xué)習(xí)或者是去大賣場走貨架熟悉商品上了），每天晚上都是打掃衛(wèi)生的阿姨等著我走了以后才鎖門回家，每天9點多鐘下班后趕上最后一趟班車走上一個多小時，才到聯(lián)華集體宿舍的下面的東北水餃店吃水餃已經(jīng)成為我每日的必修課了，好在那家水餃店的水餃做得還不錯，我這個吃大米長大的南方人似乎也已經(jīng)習(xí)慣了水餃的味道了。
經(jīng)過八個月的努力奮斗，如果按照我與總經(jīng)理達成的口頭協(xié)議，把關(guān)東煮那一塊新增的凈利算進去的話，我是完成了830萬，還超標(biāo)了，但總經(jīng)理要我去問財務(wù)總監(jiān)，看看財務(wù)的賬上有沒有這么多，財務(wù)總監(jiān)告訴我，我們只完成了720萬，離800萬還有10%的差距，那110萬由關(guān)東煮帶來的利潤不能算在商品部的頭上，只能算在上海分公司的賬上。雖然我也曾有短暫的幾天埋怨領(lǐng)導(dǎo)說話不算話的委屈，但是轉(zhuǎn)而一想，既然進了這一行了，也就只能是入鄉(xiāng)隨俗了，而且內(nèi)心里對自己第一年就能夠取得這樣的業(yè)績，我也確實感到挺驕傲挺自豪的，畢竟我挺過來了，我沒有被人看扁，我的實力在這一次巨大的考驗中體現(xiàn)出來了。
那一年，我只得到了2萬元不到的獎金，離我的目標(biāo)20萬元的獎金相差10倍，不過現(xiàn)實教育了我，我只好調(diào)整自己的心理預(yù)期，讓自己去適應(yīng)現(xiàn)實，不過，盡管獎金數(shù)額似乎很低，但也已經(jīng)是所有的部門經(jīng)理中最高的了，據(jù)說已經(jīng)接近總監(jiān)級的獎金了，唉，畢竟是國企啊，能夠做到這樣已經(jīng)是很不錯很不錯的了。
如今，10年過去了，我感覺當(dāng)年種下的銀杏樹現(xiàn)在已經(jīng)開始開花結(jié)果了，我如今在零售業(yè)的影響力、我如今的高收入，其實都是那時辛勤付出所帶來的，盡管這時滯竟然是所有人都難以等待的10年，但我仍然感覺這份等待是非常非常值得的。
“天道酬勤”，老天爺就是這么注解的。
我非常感恩在聯(lián)華的五年，從董事長王宗南到快客便利的總經(jīng)理蔡立仁對我的賞識，對我的栽培和點撥，他們給了我那么多的非常好的鍛煉機會，這份人生財富是我要終生銘記在心的。
