在外界看來，
這是今年以來，房產龍頭企業(yè)萬科的第三位高管離職，這接二連三的離職不由得引起了業(yè)界的許多猜想和推測，眾多分析劉愛明離職原因的文字充斥在各大網站頭版。但是，在這里我想說，對萬科本身而言，它絕不缺一個“劉愛明”。
要證明這一點，我們首先應該明確萬科對劉愛明的定位是什么。在萬科健全的職業(yè)經理人制度之下，恐怕劉愛明也只是其中之一，充其量只是個很優(yōu)秀的職業(yè)經理人。盡管總經理郁亮自稱在海盜行動中最大的成果是挖到“劉愛明”，盡管董事長王石曾經多次邀請劉愛明促膝長談，盡管萬科曾經欲打破規(guī)則欲補貼劉愛明在薪金上的損失，但這一切都可解釋為萬科對人才的重視和珍惜，而絕不意味著他在萬科的職業(yè)經理人位置就會發(fā)生本質上的改變。萬科賞識他的才能，但少了他，萬科依然有大批的“后備軍”。
劉愛明，作為萬科的執(zhí)行副總裁，他是一個經驗豐富而富有創(chuàng)造力的高級職業(yè)經理人。在2002年加入萬科之后，被安排調往持續(xù)虧損的天津公司，并在第二年扭虧為盈，到現(xiàn)在天津成為萬科的第四大盈利中心。在2005年被調往上海負責區(qū)域總經理之后，他帶領團隊在短短幾年時間內就讓上海公司突破百億規(guī)模，整個上海區(qū)域接近300億規(guī)模。他主導的“磐石行動”、他提出的“全裝修產業(yè)化”、他成立的專門服務于高端客戶的物業(yè)公司……
這一切顯赫的成就，其實都在是他作為職業(yè)經理人的身份在萬科的規(guī)范明確的管理平臺上的發(fā)揮。在規(guī)范明確的制度與流程之下，萬科的每一個員工在工作中都有章可循，而劉愛明也是在制度之內做自己該做的事情而已。試問，萬科哪一個高管不是在這個平臺上為萬科的發(fā)展做出來巨大貢獻？而高管的離職也不算新鮮，萬科又有哪一次因為高管的離開而影響到業(yè)績？
由此可見，萬科絕不就缺一個劉愛明，因為作為職業(yè)經理人，在萬科是可替代的，而可替代的基礎，就是萬科完善而規(guī)范的管理制度。那么，萬科強大的職業(yè)經理人文化和規(guī)章制度到底是什么樣的呢？
在培養(yǎng)職業(yè)經理人的過程中，一方面萬科從著名高校中選拔突出的畢業(yè)生，展開公司的“新動力計劃”。經過兩三年全方位的培養(yǎng)，新動力們基本能夠全面負責項目的開發(fā)全過程，具備了職業(yè)經理人的素質，形成了良好的年輕人才階梯。萬科也因此獲得“中國房地產的黃埔軍�！敝雷u。在盡量避免人才流失的同時，萬科同樣要面對現(xiàn)實：不可能將所有人留住。于是這些新動力就很好的補充了人才的流失，完成了薪火傳遞的過程。
另一方面，面對中高層的管理人才，萬科也有自己獨特的策略。在2001年，針對強勁的競爭對手中海地產，萬科開辟了“海盜計劃”，大規(guī)模地從中海吸納經驗豐富的工程型人才，為推行工業(yè)化建造打下堅實基礎相。而隨后的“007計劃”，則是針對萬科亢奮增長期的第二輪大規(guī)模招聘高管人才計劃，此次挖人主要面向行業(yè)外的跨國公司經理人，從而為萬科的國際化打下基礎。接下來是2010年的“千里馬計劃”，是在萬科從青春期轉向成熟期的過渡時期的產物，拓展新的城市意味著大的人才缺口，因此才有了這樣大批量集中化的千里馬招聘。
兩種途徑共同出擊，全面培養(yǎng)和吸引人才，使得萬科在職業(yè)經理人的儲備上顯得很豐盈。
另外，正如我們前面提到的，這樣一群有才干的職業(yè)經理人，是在一個規(guī)范而明確的制度中來管理公司的。事實上，在萬科，上至總經理下至基層員工，工作都有一套清晰的流程和制度來規(guī)范。公司忠于制度和流程，在制度面前，人人平等，人人都必須服從于制度。另外，這套制度是透明的，掛在公司的內部網站上，全體員工都可以查閱，互相監(jiān)督。最后，制度的可操作性非常強，全部是流程化的引導員工該怎么做一件事情，而不是該向誰匯報工作，其詳細程度的標準是新員工在未經培訓的情況下基本能夠按照文件要求進行業(yè)務操作。正是有了這樣規(guī)范的制度，才保證了職業(yè)經理人在管理中也有章可循。
總的來說，失去一個“劉愛明”，萬科還有數(shù)不清的“劉愛明”前赴后繼。劉愛明能在萬科做出卓越的貢獻，“劉愛明們”同樣也能在公司的平臺上發(fā)揮自己獨特的才能。
本文為成都明德管理咨詢有限公司原創(chuàng)，轉載請注明出處。
