12年零售行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，多城市大賣場采購和運營管理的豐富經(jīng)驗，大學畢業(yè)后加入世界500強之一的零售商---家樂福，從基層部門主管開始，歷任部門經(jīng)理，商場總經(jīng)理，采購經(jīng)理，采購總監(jiān)等職位，參與公司高層的商品與運營管理策略的制定。
2009年底，我決定放棄這一段堪稱完美的職業(yè)生涯而開啟一段新的旅程，那都是源于最近幾年來我內(nèi)心深處的兩種憤怒和擔憂!
我的第一種憤怒和擔憂：
有這樣一句話，“誰掌握一個國家的零售行業(yè)，誰就掌控了這個國家的經(jīng)濟命脈!”這句話最簡單的理解就是：零售業(yè)是國內(nèi)貿(mào)易制造業(yè)工廠面向終端消費者的窗口，出口被掌控，運行不順暢，它就會映射到這個國家的制造業(yè)，制造業(yè)的銷售渠道被阻塞，一個國家的經(jīng)濟當然得不到良性的發(fā)展!
過去12年的外資零售商生涯中，我逐漸的明白這句話的份量和背后的意義，我們先簡單了解中國制造業(yè)和零售業(yè)的發(fā)展歷史。
1976年文化大革命后鄧小平的復出為中國經(jīng)濟的發(fā)展點燃了導火索，中國消費品制造業(yè)幾乎是從1980年后開始逐步發(fā)展起來的，好比目前的海爾，聯(lián)想等集團公司也只有20多年的發(fā)展歷史，中國外資零售商(家樂福、沃爾瑪?shù)?從1994年登陸中國大陸，帶來了先進的現(xiàn)代零售業(yè)運營理念和知識。你試想中國發(fā)展不到10年的制造業(yè)工廠和流通業(yè)經(jīng)銷商如何與積累30多年經(jīng)驗的國際零售集團合作(家樂福，沃爾瑪從1960年左右開始創(chuàng)立)，從一開始我們的制造業(yè)和流通業(yè)就被外資零售商牽著鼻子走，更不用說商業(yè)歷史幾乎為0的中國現(xiàn)代零售業(yè)，可以說中國目前絕大部分的本土零售商學習的都是家樂福、沃爾瑪?shù)倪\營模式或兩者的結合體。
隨著中國城市化和工業(yè)化的進程，國家十二五關于經(jīng)濟增長結構的調整，擴大內(nèi)需，刺激消費將是未來20年永恒不變的主題，零售行業(yè)在未來20年中一定是蓬勃發(fā)展的朝陽產(chǎn)業(yè)，尤其是傳統(tǒng)零售行業(yè)將向現(xiàn)代零售業(yè)大踏步的過渡，其中伴隨著新興零售業(yè)的崛起，比如電子商務、電話、目錄，電視購物等。
因為中國制造業(yè)與零售業(yè)的歷史較短，在傳統(tǒng)零售業(yè)向現(xiàn)代零售業(yè)轉變的過程中有不少問題值得擔憂�，F(xiàn)代零售業(yè)中的零售商隨著不斷的擴張將變得越來越強大，在消費品供應鏈中將擁有巨大的話語權，尤其是外資零售商。目前來看，本土零售商還缺乏全面的現(xiàn)代零售業(yè)知識體系，雖然發(fā)展快，但管理的質量和經(jīng)營的績效還令人擔憂，他們要想和外資做全面的競爭還需要等待一個孵化過程---從量變到質變的轉化。
作為現(xiàn)代零售業(yè)多年的從業(yè)者，我很清楚外資的贏利模式和運營體系，制造業(yè)工廠和流通業(yè)經(jīng)銷商每年的交易條件和合同條款都將不斷增加來滿足零售商的盈利要求，這種家樂�；摹笆忱汀辈少從Ｊ讲粩啾槐就亮闶凵虖椭�，給中國的制造業(yè)與流通業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)，如果引導不當，中國的經(jīng)濟將面臨長期化的兩種危機：大量的中小企業(yè)將遭遇內(nèi)貿(mào)危機，銷售不暢，工廠運營難于維系或破產(chǎn);或者不得不被動提價，造成嚴重的通貨膨脹!目前外資零售商占中國社會消費品零售總額的比例還不高，但隨著中國城市化的推進和他們持續(xù)的擴張，未來5-10年很有可能面臨這種嚴峻的形勢，那些不斷復制“食利型”盈利模式的本土零售商也將成為這一危機的推手。
通俗的講，中國傳統(tǒng)零售業(yè)向現(xiàn)代零售業(yè)的過渡過程中，如果我們不能未雨綢繆，內(nèi)貿(mào)消費品供應鏈將遭遇嚴重的危機，現(xiàn)代零售業(yè)的零售商過于強大，在生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、零售商的合作中自然存在嚴重的不公平競爭，這種不公平不僅僅體現(xiàn)在規(guī)模優(yōu)勢上，同樣也體現(xiàn)在商業(yè)知識層面上。2008年全球金融危機，中國出口受阻，在2009年我參與的供應商年度合同談判中，外資的采購策略非常明確，供貨商的平均交易條款需要增加2%，作為消費品供應鏈中的弱者，你幾乎沒有談判的權利!
正是出于對內(nèi)貿(mào)消費品供應鏈不公平競爭的憤怒和對中國未來經(jīng)濟良性發(fā)展的擔憂，我決心放棄自己12年的外資零售生涯去幫助那些真正需要幫助的企業(yè)和個人，雖然個人的力量有限，但是我堅信總能找到有效的切入點去幫助中國制造業(yè)產(chǎn)品的分銷，讓商品更大區(qū)域流通，促進內(nèi)貿(mào)的公平競爭，優(yōu)化國內(nèi)消費品供應鏈!
我的第二種憤怒和擔憂：
2006年在面臨公司如洪水般的改革浪潮中，我突然對公司治理和公司管理產(chǎn)生了濃厚的興趣，通過自我學習西方現(xiàn)代企業(yè)管理制度和公司治理結構的知識，我解剖了自己工作十二年的家樂福，寫作多篇文章來判斷中國家樂福未來的發(fā)展趨勢
家樂福從一個高成長性的公司逐步邁向衰退，公司的內(nèi)耗和官僚主義日漸濃厚，道德上的虛無主義和向權利獻媚的實用主義在公司內(nèi)部抬頭，公司未來可持續(xù)增長的空間越來越小，中國零售行業(yè)標桿和領軍人物的風采已不可同日而言!家樂福的衰退其實與我個人的成長無關，我真正感興趣的是它為什么沒有從優(yōu)秀到卓越，而是走向沒落!結合我多年的工作實踐，我閱讀了幾乎所有暢銷的西方和中國本土管理著作，冥冥之中我發(fā)現(xiàn)自己找到了問題的根源和解決方案的曙光
作為外資零售商的高層管理人員，在與中國本土零售商的競爭中，我發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)的公司治理結構和企業(yè)管理體制幾乎都存在很多的先天性不足，中國企業(yè)歷史發(fā)展的軌跡是從扶持國有企業(yè)開始的，然后逐步發(fā)展私營、民營經(jīng)濟，因此我們的本土企業(yè)擅長運作關系導向的商業(yè)模式，一旦進入市場導向的生意就很難運作成功�？赐陞菚圆ǖ摹都な幦辍�，《跌蕩一百年》，我了解中國本土企業(yè)(不僅僅是零售企業(yè))的公司治理與運營水平低下的原因，這和國家過去130年的企業(yè)發(fā)展史是分不開的!
正是出于對家樂福從優(yōu)秀走向沒落的憤怒和對中國本土企業(yè)公司治理水平落后的擔憂，我決心離開自己奮斗12年的家樂福，尋找一個小的切入點去幫助中國本土企業(yè)，提高他們的運營和管理水平。
“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，我將追隨自己內(nèi)心的呼喚去解決以上所說的兩種憤怒和擔憂，如果是真正的“內(nèi)心的呼喚”，就算再辛苦也要樂在其中!(真正的內(nèi)心呼喚與喜歡，是指充滿熱忱，懷抱理想，有一個愿望要完成，而不只是表象的享樂)
我建立的商泰網(wǎng)最主要的使命就是解決我描述的第一種憤怒和擔憂,我非常認可馬云所說“一個企業(yè)的存在是希望能解決一個社會問題”，因此我們商泰網(wǎng)的使命就是“促進中國消費品供應鏈又好又快的發(fā)展”，當然它一定離不開所有人的支持，讓我們?yōu)檫@一共同的使命努力奮斗吧!
