“零售市場多業(yè)態(tài)、多兵種的混戰(zhàn)，使得商家的利潤節(jié)節(jié)下降，而先行者標(biāo)超的處境更顯尷尬，在大賣場和便利店的擠壓下，標(biāo)超在某種意義上講已陷入‘兩頭撈不著’的窘境。”在零售市場打拼多年的深圳新摩爾商業(yè)管理公司總經(jīng)理熊杰在接受記者采訪時說：“特別是國內(nèi)三四線城市的標(biāo)超，在外資和國內(nèi)巨頭的強(qiáng)勢進(jìn)入下處境堪憂�！�
“更要命的是標(biāo)超恰恰是國內(nèi)三四線城市的主營業(yè)態(tài)之一，如果在沖擊面前敗下陣來，三四線城市的超市將會傷筋動骨甚至被淘汰�！绷闶蹖＜�、在三四線城市超市從業(yè)多年，現(xiàn)為德中零售咨詢機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的侯東無不擔(dān)憂地說。
集體遇困
標(biāo)超的生命依賴于網(wǎng)絡(luò)的健全，而“由于網(wǎng)點(diǎn)租金水平的整體上揚(yáng)，同時部分網(wǎng)點(diǎn)已被競爭對手搶奪，因此許多計(jì)劃未能完成”，這是記者采訪中聽到次數(shù)最多的一句話。
“全國房價飆長，各地門面租金成本也在提升，如在2008年以前，三四線城市標(biāo)超店門店租賃成本為每平方米每月25元，而現(xiàn)在，門面租金成本成倍遞增。人力成本較前期也提升了30%以上，2008年前，三四線城市超市員工收入在800至1200元之間，現(xiàn)在招工也越來越難了，因?yàn)槌挟吘箤儆趧趧用芗托袠I(yè)，工作繁雜，很辛苦。成本的提升，對這些資金緊張的三四線城市的超市來說是個門檻。”在安徽紅府超市負(fù)責(zé)開店管理工作的謝尚東在接受采訪時坦言。
業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，目前國內(nèi)三四線城市標(biāo)準(zhǔn)超市正處于推進(jìn)成長期，各連鎖超市公司不斷開設(shè)大賣場和標(biāo)超，而便利店業(yè)態(tài)因三四線城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)能力等原因，還處于萌芽階段，三四線城市連鎖超市似如三國時代，以地方性品牌為主，各占一方，而這些企業(yè)品牌影響力不夠，經(jīng)營規(guī)模和能力很有限，雖處于推進(jìn)成長期但卻很脆弱。
“外資和國內(nèi)巨頭看準(zhǔn)了三四線城市連鎖超市這一死穴�！敝x尚東對記者分析說：“隨著國內(nèi)一二線超市競爭白熱化，國際巨頭開始布點(diǎn)三四線城市，國內(nèi)區(qū)域連鎖超市巨頭也開始了全面布點(diǎn)，如蘇果超市把安徽作為其二次創(chuàng)業(yè)的新起點(diǎn)，永輝超市2006年進(jìn)入重慶，2009年進(jìn)入安徽，永輝進(jìn)入安徽后并非僅僅在合肥發(fā)展，2010年12月在安徽池州開出一店（池州尚屬四線城市），也在六安、蚌埠選好門店，這些大型超市的進(jìn)入，更進(jìn)一步加劇了三四線城市超市的競爭，而作為三四線城市，其城市規(guī)模也有限，他們進(jìn)入后，對當(dāng)?shù)爻行袠I(yè)影響是巨大的�！�
侯東認(rèn)為，除資金外，三四線城市標(biāo)超在經(jīng)營上還存在瓶頸。他分析說：“三四線城市標(biāo)超主要以食品為主，生鮮經(jīng)營較弱。究其原因，首先是這些連鎖超市對生鮮經(jīng)營認(rèn)識還不夠，沒有把生鮮品類的經(jīng)營提到戰(zhàn)略的高度；其次三四城市連鎖超市即使經(jīng)營生鮮品項(xiàng)基本以聯(lián)營供應(yīng)商為主，而供應(yīng)商鏈還尚屬起步階段，給生鮮品類經(jīng)營帶來難度；再次，三四線城市生鮮商品品類、品種有限，流通成本較高，在一定程度上也阻礙了他們對于生鮮品項(xiàng)的經(jīng)營。另外，門店形象一般，購物環(huán)境差，管理粗放。”
貴州省遵義簡家超市總經(jīng)理簡華宇則抱怨企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定：“企業(yè)大了，要規(guī)范管理，要發(fā)展，從外面挖一些專業(yè)性的管理人員，給予高額的薪資待遇，當(dāng)然這些管理人員來后，會給企業(yè)管理提升一個檔次，但他們流動性太大�！�
突圍之路
形勢逼人，一些沒有進(jìn)行合理調(diào)整經(jīng)營定位的三四線連鎖超市境況極不樂觀。而如何找到自己的科學(xué)定位，目前在全國零售系統(tǒng)尚無成功的案例。
熊杰認(rèn)為，對于三四線城市連鎖超市來講，人才始終是其發(fā)展的瓶頸，盡管在這樣城市的連鎖超市任職總經(jīng)理等崗位，擁有誘人的薪資，但他們流動性也很強(qiáng)，無法使企業(yè)的管理持續(xù)推進(jìn)。
管理是一個循序漸近的過程，現(xiàn)在很多連鎖企業(yè)都是靠自已原始團(tuán)隊(duì)的打拼發(fā)展起來，隨著企業(yè)的發(fā)展，這些元老級人物已無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展了，用外來的經(jīng)理人也不是長久的辦法，必須理性回歸到企業(yè)內(nèi)部人才梯隊(duì)的培養(yǎng)上。如河南胖東來，把股份分給中層干部和部分基層員工，員工流動較低，通過內(nèi)訓(xùn)外培，人才梯隊(duì)逐步形成。
“三四線城市連鎖超市對標(biāo)準(zhǔn)超市經(jīng)營生鮮還不夠重視，或者說是認(rèn)識還不夠清晰，有的認(rèn)為生鮮是不能提供毛利的，加上生鮮損耗大，是個無底洞，有人認(rèn)為生鮮毛利高，比如蔬菜加價起碼在30%以上，生鮮應(yīng)該提供大量的毛利，有的認(rèn)為生鮮金額小，設(shè)備投入大，投入產(chǎn)出嚴(yán)重不成比例，還有人認(rèn)為，生鮮經(jīng)營不重要，只是作為一個補(bǔ)充部門。但是，我認(rèn)為，凡是注重生鮮經(jīng)營的連鎖超市企業(yè)，其發(fā)展較好，競爭能力也比較強(qiáng)，企業(yè)管理也很規(guī)范。”謝尚東強(qiáng)調(diào)三四線城市要應(yīng)對挑戰(zhàn)，必須從戰(zhàn)術(shù)上做出調(diào)整，生鮮經(jīng)營則是一個突破口。
“隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活節(jié)奏的加快，一二線城市成為便利店發(fā)展的舞臺，我們知道，便利店開設(shè)對城市人均收入和人口密度有較高的要求，作為三四線城市還不適宜便利店的發(fā)展，試想我們是否可以把便利店的部分便利功能融入到標(biāo)超中，從而提高標(biāo)超競爭力、聚客力呢？這當(dāng)然可行。”談起三四線城市標(biāo)超戰(zhàn)術(shù)策略謝尚東滔滔不絕：“標(biāo)超的顧客群是有鮮明特點(diǎn)，他就是2至3公里商圈，顧客群很固定，以社區(qū)居民為主，這也是很多連鎖企業(yè)把標(biāo)超稱為社區(qū)超市的主要原因，基于這兩個原因，標(biāo)超在經(jīng)營過程中要在社區(qū)公益和互動上做文章�！�
“三四線城市標(biāo)超在轉(zhuǎn)型過程中從戰(zhàn)術(shù)層面上來講，這三個方面很重要，也是很好的切入點(diǎn)�！毙芙軐χx尚東的觀點(diǎn)表示贊同。
位于三線城市云南玉溪的百信購物廣場第一層是典型的標(biāo)準(zhǔn)超市，生鮮經(jīng)營是其能立于不敗之地的關(guān)鍵。
