出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/古德民君

編輯/吳憂(yōu)

當(dāng)海底撈59.9元回轉(zhuǎn)小火鍋的排隊(duì)視頻登上同城熱榜，湊湊“168元和牛暢吃”的活動(dòng)預(yù)約排到3天后，左庭右院26.8元/桌的蔬菜自助成了食客必點(diǎn)的“隱藏選項(xiàng)”，火鍋行業(yè)的自助轉(zhuǎn)型浪潮席卷而來(lái)。

然而在這背后，又隱藏著一組殘酷的行業(yè)數(shù)據(jù)：2024年至2025年，火鍋行業(yè)新開(kāi)門(mén)店16.5萬(wàn)家，閉店數(shù)量卻高達(dá)19.2萬(wàn)家，凈增長(zhǎng)為-2.7萬(wàn)家。在6300億元規(guī)模的市場(chǎng)蛋糕旁，19萬(wàn)門(mén)店的退場(chǎng)與部分品牌的自助試水，共同勾勒出火鍋行業(yè)的生存博弈圖景。

01

火鍋行業(yè)“冰火兩重天”

火鍋行業(yè)的“冰火兩重天”早已顯現(xiàn)。一邊是全國(guó)每萬(wàn)人3.2家的門(mén)店密度，部分商圈“五步一店”的貼身肉搏；一邊是2024Q2至2025Q2門(mén)店總數(shù)從超58.5萬(wàn)家跌至53.9萬(wàn)家的持續(xù)收縮。這場(chǎng)洗牌中，76%的出局者是單體小店，它們正遭遇成本、競(jìng)爭(zhēng)與消費(fèi)變化的三重絞殺。

成本端的壓力已成“生死線(xiàn)”。根據(jù)研究數(shù)據(jù)顯示，火鍋店食材成本占比從2019年的38%飆升至如今的45%，牛油、辣椒年漲幅達(dá)12%-18%，連鎖品牌單店月均人力成本也在“水漲船高”。更致命的是供應(yīng)鏈差距，連鎖品牌依托中央廚房將損耗率控制在5%以?xún)?nèi)，而單體店的食材損耗常突破15%，僅這一項(xiàng)就吞噬了大部分利潤(rùn)。

消費(fèi)端的轉(zhuǎn)向則讓中小品牌雪上加霜。火鍋人均消費(fèi)從2023年的80多元跌至2024年末的77.1元，70元以下低價(jià)門(mén)店占比已達(dá)65.7%。紅餐產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)顯示，2024年餐飲消費(fèi)支出增加的消費(fèi)者占比從2023年的50.0%降至31.3%，超半數(shù)人預(yù)期2025年餐飲支出將持平或下降。

競(jìng)爭(zhēng)的白熱化加速了淘汰進(jìn)程。川式、北派、粵式等傳統(tǒng)火鍋品類(lèi)門(mén)店持續(xù)下滑，僅川式火鍋就從巔峰期的20萬(wàn)家跌至2025Q2的16.8萬(wàn)家。同質(zhì)化的鍋底、相似的菜品結(jié)構(gòu)，讓缺乏差異化的中小門(mén)店淪為“價(jià)格戰(zhàn)炮灰”。

02

自助模式的破局探索

當(dāng)單體店在寒冬中掙扎時(shí)，部分品牌已啟動(dòng)自助模式的多元化試水。從高端到半自助，從一人食到全時(shí)段運(yùn)營(yíng)，不同路徑背后是精準(zhǔn)的生存策略。

湊湊：高端放題的“雙軌玩法”。作為呷哺集團(tuán)旗下的中高端品牌，湊湊的自助轉(zhuǎn)型始終緊扣品牌定位。2025年7月31日至8月31日期間，湊湊火鍋在深圳、珠海、南寧三城的四家門(mén)店推出“放題自助餐”活動(dòng)，既維持了高端形象，又通過(guò)“無(wú)限供應(yīng)”吸引客流。

9月升級(jí)的“甄選單點(diǎn)+歡樂(lè)暢吃”雙點(diǎn)模式更具巧思，消費(fèi)者可單點(diǎn)特色菜品，同時(shí)選擇牛肉或海鮮自助檔位，這種組合讓門(mén)店翻臺(tái)率提升18%。但市場(chǎng)反饋也暗藏隱憂(yōu)，呷哺集團(tuán)上半年財(cái)報(bào)顯示，湊湊銷(xiāo)售額同比減少25.8%，高端自助能否撐起增長(zhǎng)仍需觀(guān)察。

左庭右院：蔬菜自助的“價(jià)值重構(gòu)”。左庭右院的“蔬菜半自助”堪稱(chēng)低成本高價(jià)值的典范。26.8元/桌的定價(jià)幾乎無(wú)體驗(yàn)門(mén)檻，但其選品暗藏心機(jī)。南通如皋蘿卜、廣西巴馬冬瓜等“長(zhǎng)壽鄉(xiāng)食材”整齊陳列，搭配“一日兩配、不隔夜”的鮮切牛肉，形成“品質(zhì)牛肉+健康蔬菜”的消費(fèi)認(rèn)知。

抖音用戶(hù)的打卡視頻印證了這一策略的成功。“10多種水靈蔬菜涮原湯鍋，配著現(xiàn)切吊龍，性?xún)r(jià)比拉滿(mǎn)”，其核心產(chǎn)品牛魔王拼盤(pán)一年仍能賣(mài)出110多萬(wàn)份。這種“核心單品單點(diǎn)+邊緣品類(lèi)自助”的模式，既規(guī)避了品牌價(jià)值稀釋?zhuān)�又精�?zhǔn)回應(yīng)了市場(chǎng)對(duì)性?xún)r(jià)比的需求。

海底撈：全價(jià)位覆蓋的“生態(tài)布局”。海底撈的自助探索則凸顯了規(guī)模優(yōu)勢(shì)。收購(gòu)的“舉高高自助小火鍋”以59.9元/位切入一人食市場(chǎng)，回轉(zhuǎn)臺(tái)設(shè)計(jì)搭配百種菜品，精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)年輕消費(fèi)者與下沉市場(chǎng)，與700元客單價(jià)的高端臻選店形成互補(bǔ)。

更具突破性的是全時(shí)段運(yùn)營(yíng)嘗試。北京20多家門(mén)店推出22元自助午餐，長(zhǎng)沙門(mén)店將自助小火鍋與工作餐結(jié)合，通過(guò)“低價(jià)引流+高峰轉(zhuǎn)化”提升坪效。這一切的底氣來(lái)自蜀海供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，40余個(gè)倉(cāng)配中心、日吞吐量超千噸的物流網(wǎng)絡(luò)，讓59.9元的自助價(jià)仍能保持盈利空間。

03

自助模式難以回避的三大生死關(guān)

火鍋行業(yè)的自助熱潮絕非偶然，而是供應(yīng)鏈升級(jí)、消費(fèi)變遷與競(jìng)爭(zhēng)突圍共同作用的結(jié)果，其本質(zhì)是“用模式創(chuàng)新破解效率難題”。

差異化突圍是直接動(dòng)因。在特色火鍋逆勢(shì)增長(zhǎng)至27.2萬(wàn)家的當(dāng)下，自助成為最直觀(guān)的差異化標(biāo)簽。當(dāng)所有川式火鍋店都在比拼辣度時(shí)，圍辣小火鍋以“48元牛肉自由”的自助概念，在縣域市場(chǎng)開(kāi)出1300家門(mén)店；許府牛則靠“自助蔬菜+平價(jià)牛肉”組合，將客單價(jià)壓至48元，綁定家庭聚餐場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

性?xún)r(jià)比需求是核心推力。消費(fèi)者的心態(tài)早已從“追求貴價(jià)”轉(zhuǎn)向“精打細(xì)算”，自助模式恰好契合了“花小錢(qián)辦大事”的心理。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024Q2至2025Q2小火鍋門(mén)店同比增長(zhǎng)10%，其中自助型占比超60%，人均30元以下的圍辣小火鍋、楊國(guó)福自助店均實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。這種需求甚至催生了“菜市場(chǎng)火鍋”等新業(yè)態(tài)，白天賣(mài)肉、晚上變身自助火鍋店，論斤稱(chēng)的食材人均50元就能吃飽吃好。

供應(yīng)鏈成熟是底層支撐。自助模式對(duì)成本控制的要求遠(yuǎn)超單點(diǎn)模式，而頭部品牌的供應(yīng)鏈能力恰好形成壁壘。海底撈的供應(yīng)鏈能實(shí)現(xiàn)全國(guó)90%城市48小時(shí)冷鏈直達(dá)；沸點(diǎn)計(jì)劃通過(guò)“全球直采+三級(jí)倉(cāng)庫(kù)配送”，將食材損耗率壓至3%以下，綜合毛利提升至70%，遠(yuǎn)超行業(yè)58%的平均水平。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型熱潮下也存在隱形陷阱。“餐廳改自助，倒閉第一步”的行業(yè)老話(huà)，并非空穴來(lái)風(fēng)。哥老官的隕落就是典型教訓(xùn)。2023年底全面轉(zhuǎn)向自助后，其123元/位的定價(jià)雖短期引流，但食材品質(zhì)下滑、特色魚(yú)頭退出菜單等問(wèn)題引發(fā)投訴潮，至2025年3月，全國(guó)在營(yíng)門(mén)店縮水至49家。這背后，是自助模式難以回避的三大生死關(guān)。

品質(zhì)管控的“信任危機(jī)”最致命。自助餐的“無(wú)限供應(yīng)”很容易異化為“品質(zhì)縮水”，一旦消費(fèi)者形成“自助=廉價(jià)”的認(rèn)知，再難逆轉(zhuǎn)。某小火鍋品牌負(fù)責(zé)人坦言：“現(xiàn)在有的店用合成肉做自助，雖然短期省錢(qián)，但整個(gè)品類(lèi)的口碑都被拖累了�！�

成本控制的“精細(xì)戰(zhàn)”極難打。自助模式本質(zhì)是“概率博弈”，既要讓消費(fèi)者覺(jué)得“值回票價(jià)”，又要控制食材浪費(fèi)。抖音餐飲博主拆解過(guò)行業(yè)真相，88元/位的自助，若食材成本占比超過(guò)40%就會(huì)虧損，但一味壓縮成本又會(huì)引發(fā)品質(zhì)問(wèn)題。

品牌價(jià)值的“稀釋風(fēng)險(xiǎn)”更需警惕。中高端品牌一旦陷入“低價(jià)自助”的泥潭，很可能摧毀長(zhǎng)期建立的溢價(jià)能力。這正是左庭右院只做蔬菜自助、保留牛肉單點(diǎn)的核心原因，既用自助吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)者，又用核心單品維持品牌調(diào)性。

04

從“模式創(chuàng)新”到“價(jià)值重構(gòu)”的跨越

自助模式不是萬(wàn)能解藥，但它折射出火鍋行業(yè)的未來(lái)方向：競(jìng)爭(zhēng)已從口味比拼升級(jí)為供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)與定位的綜合較量。那些能穿越周期的品牌，正在完成從“模式創(chuàng)新”到“價(jià)值重構(gòu)”的跨越。

精細(xì)化運(yùn)營(yíng)成為盈利關(guān)鍵。未來(lái)的自助火鍋不再比拼“菜品數(shù)量”，而是追求“精準(zhǔn)匹配”。左庭右院按季節(jié)更新蔬菜品類(lèi)，冬季主推如皋蘿卜、春季上線(xiàn)豌豆尖，通過(guò)“時(shí)令性”提升價(jià)值感；沸點(diǎn)計(jì)劃則每月推出30%新品，其首創(chuàng)的“沸騰牛油鍋”月銷(xiāo)3000份，點(diǎn)單占比超80%。這種“精準(zhǔn)選品+爆款打造”的模式，遠(yuǎn)比“大而全”的自助更具生命力。

供應(yīng)鏈能力決定生存高度。2025年的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入“柔性時(shí)代”，巴奴的“第三代供應(yīng)鏈”覆蓋14省5大中央廚房，讓二三線(xiàn)城市門(mén)店利潤(rùn)率達(dá)24.5%。對(duì)中小品牌而言，加入成熟供應(yīng)鏈體系成為突圍捷徑。比如，圍辣小火鍋正是依托第三方供應(yīng)鏈，才實(shí)現(xiàn)“48元牛肉自由”與1300家門(mén)店的平衡。

差異化定位構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。頭部品牌已開(kāi)始搶占細(xì)分賽道：湊湊主打高端海鮮放題，海底撈聚焦一人食自助，左庭右院深耕蔬菜半自助，許府牛鎖定縣域家庭客群。這種“各占生態(tài)位”的格局，正在替代此前的同質(zhì)化混戰(zhàn)。《2025中國(guó)火鍋產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)消費(fèi)報(bào)告》顯示，特色火鍋門(mén)店規(guī)模約27.2萬(wàn)家，在整體火鍋門(mén)店中占比超50%，地域風(fēng)味與精準(zhǔn)定位成為增長(zhǎng)核心驅(qū)動(dòng)力。

火鍋店自助轉(zhuǎn)型應(yīng)遵循的三大核心法則才是破局之道。筆者認(rèn)為，對(duì)于想要通過(guò)自助模式突圍的火鍋品牌，盲目跟風(fēng)只會(huì)陷入陷阱。真正的破局，需要堅(jiān)守品質(zhì)、打磨供應(yīng)鏈、明確定位的底層邏輯。

品質(zhì)為王，守住信任底線(xiàn)。自助的核心是“質(zhì)價(jià)比”而非“低價(jià)”。左庭右院的蔬菜雖自助，但均標(biāo)注產(chǎn)地與配送時(shí)間；沸點(diǎn)計(jì)劃的云南菌子可掃碼追溯采摘日期，48小時(shí)冷鏈直達(dá)的新鮮度支撐起70%的毛利。這些案例證明，只有品質(zhì)穩(wěn)定，消費(fèi)者才愿意為自助買(mǎi)單。

供應(yīng)鏈柔性化，平衡成本與創(chuàng)新。單一的供應(yīng)鏈無(wú)法支撐自助模式的可持續(xù)性。品牌需建立“核心食材直采+常規(guī)食材集采”的混合體系。比如巴奴的毛肚從重慶直采，常規(guī)蔬菜依托中央廚房配送；左庭右院的牛肉自建牧場(chǎng)，自助蔬菜與長(zhǎng)壽鄉(xiāng)農(nóng)戶(hù)合作。這種柔性模式既能控制成本，又能保障特色食材供應(yīng)。

定位清晰，避免形象模糊。海底撈在布局22元自助午餐時(shí)，特意保留了招牌毛肚、鴨腸等核心菜品，避免與快餐品牌同質(zhì)化；湊湊的自助檔位始終高于行業(yè)均價(jià)，確保中高端定位不跑偏。正如華策品牌定位咨詢(xún)創(chuàng)始人詹軍豪所言：“自助只是服務(wù)形式，真正的賣(mài)點(diǎn)是能否用合理價(jià)格提供超越預(yù)期的體驗(yàn)。”

火鍋行業(yè)的自助潮，本質(zhì)是微利時(shí)代的效率革命。19萬(wàn)門(mén)店的退場(chǎng)，淘汰的是粗放經(jīng)營(yíng)的舊模式；而品牌巨頭們的轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)，正在重構(gòu)“成本—品質(zhì)—體驗(yàn)”的平衡法則。

當(dāng)熱潮退去，真正能活下來(lái)的品牌，一定是那些把供應(yīng)鏈做深、把品質(zhì)做透、把定位做準(zhǔn)的佼佼者。這不僅是火鍋行業(yè)的生存邏輯，更是所有餐飲品類(lèi)在微利時(shí)代的突圍密碼。