出品/聯(lián)商專欄
撰文/古德民君
曾幾何時，一杯30元的星巴克拿鐵，是都市白領(lǐng)手捧的“身份勛章”。在木質(zhì)裝潢的“第三空間”里，啜飲的不僅是咖啡，更是一種精致生活符號。
如今，這顆咖啡界的“外資明星”卻在中國市場悄然轉(zhuǎn)身，計劃出售70%業(yè)務股權(quán)，與此同時，北美總部接連裁員、關(guān)閉門店。一東一西的動作，共同勾勒出這個咖啡巨頭在全球競爭中的轉(zhuǎn)型陣痛。
一、光環(huán)褪色，困境凸顯
星巴克在中國的困境，首先暴露在“投入與產(chǎn)出”的長期失衡上。截至2025年上半年，星巴克中國門店數(shù)已達7828家，今年二季度新增70家并新進入17個縣級市場，覆蓋近1000個縣級城市，門店總量接近美國本土的一半，但營收表現(xiàn)仍顯乏力。2025財年第三季度中國區(qū)營收7.9億美元，雖實現(xiàn)連續(xù)三個季度同比增長8%，卻仍不足北美市場的十分之一。
更關(guān)鍵的是，其核心增長指標經(jīng)歷了漫長調(diào)整。同店銷售額在2025年Q3終于實現(xiàn)6個季度以來的首次正增長，但此前連續(xù)四個季度的下滑已導致客群基礎松動，新開門店在一二線城市的高密度布局，但仍未擺脫“自我分流”的尷尬，只是下沉市場新開門店的同店銷售額高于均值，為業(yè)績回暖提供了微弱支撐。
這種失衡的根源，在于“高端直營+第三空間”模式的邊際效應遞減。直營模式下的冗長決策鏈條，讓其外賣系統(tǒng)比瑞幸晚上線3年，會員體系迭代滯后；而“第三空間”帶來的高租金與人力成本，進一步推高了運營負擔，在低價競爭中缺乏彈性。
真正動搖根基的，是本土品牌的“價格絞殺”。以瑞幸、庫迪為代表的玩家用“9.9元美式”重構(gòu)認知。當現(xiàn)制咖啡價格與奶茶持平，星巴克30元定價中的“品牌溢價”迅速瓦解。更致命的是，本土品牌“聯(lián)營加盟+快取店”的輕量化模式，將單店運營成本壓縮至星巴克的1/3，形成降維打擊。
二、新的抉擇，尋求轉(zhuǎn)機
面對全球市場的雙重壓力，星巴克的取舍邏輯十分清晰。北美市場以不足50%的門店貢獻超70%的營收和全部利潤，是無可替代的“現(xiàn)金奶�！�，而中國市場雖實現(xiàn)營收微增，但投入大、回報周期長，已淪為資本配置中的“低效資產(chǎn)”。
2025年的兩輪調(diào)整正是這一邏輯的落地，2月裁員1100人、9月再裁900人并啟動10億美元重組計劃，且兩輪裁員均不涉及中國區(qū)。這并非中國市場表現(xiàn)優(yōu)異，而是星巴克對這里有更特殊的規(guī)劃。出售70%股權(quán)并非“撤離”，而是“變現(xiàn)換彈藥”的戰(zhàn)略選擇。目前星巴克正評估超20個潛在收購方，最終候選方包括博裕資本、凱雷集團、EQT、紅杉中國及春華資本，計劃由多家機構(gòu)分持股權(quán)，交易估值達100億美元，預計10月底前敲定。交易完成后，星巴克將保留30%股權(quán)分享未來紅利，同時回籠資金穩(wěn)固北美基本盤。
這一路徑并不陌生。2017年麥當勞中國被中信收購后，新團隊通過本土化菜單與下沉布局實現(xiàn)門店數(shù)翻倍，成為“本土操盤手+外資品牌”的范本。如今星巴克的選擇，正是希望復制這一模式，讓更懂中國市場的玩家來打“近身戰(zhàn)”。
三、消費變天，前路漫漫
星巴克的困境，本質(zhì)是中國咖啡市場消費邏輯的徹底變遷。咖啡從“小眾輕奢品”淪為“日�？煜贰保@一轉(zhuǎn)變由本土品牌一手推動。
瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹一曾拆解星巴克的成本結(jié)構(gòu)，一杯30元咖啡中，房租占10元、人工占5元、原材料僅5元，其余10元為品牌溢價與運營成本。為打破這一壁壘，瑞幸以“快取+外賣”模式壓縮房租至3元以內(nèi)，單杯成本控制在10元左右，實現(xiàn)15元定價仍能盈利。數(shù)據(jù)印證了這一策略的成功，截至2025年上半年，瑞幸門店總數(shù)突破2.62萬家，2024年凈增6092家，2025年上半年海外門店達89家，同比增長140%；反觀星巴克，2025上半年總營收約110億元人民幣，僅為瑞幸同期營收的零頭。
消費端的變化更具說服力。2024年數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)制咖啡在家庭月收入9999元及以下人群中的滲透率已達66%，與高收入群體的差距顯著縮��；場景也從“第三空間”延伸至便利店、辦公室等“無限場景”，日均消費頻次大幅提升。2025年中國現(xiàn)制咖啡市場規(guī)模預計突破1200億元，同比增長25%，但增長動力已完全來自平價市場的下沉與滲透。
四、行業(yè)洗牌，規(guī)則已變
消費邏輯的轉(zhuǎn)變，直接催生了行業(yè)“規(guī)模為王”的生存法則。在極致低價競爭中，頭部品牌靠海量門店攤薄成本，形成“開店—降本—盈利”的正向循環(huán)。
2024—2025年的擴張數(shù)據(jù)極具沖擊力。瑞幸2024年凈增6092家門店，日均新開16.7家，2025年Q2再凈增2109家，總數(shù)突破2.6萬家，僅廣東省門店就超4000家；庫迪門店數(shù)在2025年9月剛突破1萬家，計劃年內(nèi)沖擊更高規(guī)模；幸運咖依托蜜雪冰城供應鏈，門店數(shù)突破6000家，70%位于三線及以下城市。
龐大的規(guī)模賦予頭部品牌供應鏈優(yōu)勢。瑞幸單杯咖啡豆采購價較中小品牌低15%-20%，包裝材料成本低10%，這正是其9.9元定價仍能盈利的核心。庫迪也通過規(guī)模化實現(xiàn)了穩(wěn)定營收增長，印證了“規(guī)模降本”的有效性。與頭部擴張形成鮮明反差的是中小品牌的“退場潮”。2025年中國現(xiàn)制咖啡門店總數(shù)超15萬家，但近一年閉店數(shù)達5.25萬家，日均閉店144家，閉店率超50%。行業(yè)集中度持續(xù)上升，按門店數(shù)計算，瑞幸、庫迪、星巴克穩(wěn)居前三，TOP5品牌市占率達21%，“強者恒強”格局固化。
五、重新出發(fā)，找準路徑
筆者認為，出售部分股權(quán)只是星巴克轉(zhuǎn)型的起點，要在中國市場重獲競爭力，它還需突破三個核心方向。
必須加速本地化與數(shù)字化補課。星巴克已通過下沉市場嘗到甜頭，下一步需借助本土資本資源，復制麥當勞中國的縣域擴張經(jīng)驗；數(shù)字化上需借鑒瑞幸的用戶數(shù)據(jù)體系，打通線上線下會員數(shù)據(jù)，將新品上新周期從“季度級”壓縮至“月度級”，目前其客制化訂單占比已從15%升至28%，顯示出優(yōu)化空間。
必須重構(gòu)供應鏈與成本結(jié)構(gòu)。星巴克昆山咖啡產(chǎn)業(yè)園已實現(xiàn)咖啡豆烘焙、包裝全流程本地化，物流時效提升30%；下一步需直連云南咖啡豆產(chǎn)地、與本土包裝企業(yè)合作，目標將單杯成本降低3—5元。幸運咖的案例已證明，依托成熟供應鏈，5.9元美式仍能給加盟商留50%毛利，供應鏈是低價競爭的核心壁壘。
必須用產(chǎn)品創(chuàng)新激活場景價值。2025年6月，星巴克對星冰樂、茶拿鐵等非咖飲品實施系統(tǒng)性降價，平均降幅5元，最低單杯降至23元，帶動午間客流增長；同時推出“真味無糖”系列、迪士尼《瘋狂動物城》聯(lián)名冰搖茶，非咖產(chǎn)品營收同比翻番。這一系列動作表明，星巴克正通過“降價+創(chuàng)新”重構(gòu)消費場景，擺脫對“第三空間”的依賴。
如今，星巴克中國的股權(quán)出售已進入最后競標階段，博裕資本、春華資本等機構(gòu)將在10月底敲定結(jié)果；北美總部的裁員與關(guān)店計劃也在同步推進。兩個市場的動作看似獨立，實則指向同一目標，即在咖啡“日�；钡睦顺敝兄匦露ㄎ�。
寫在最后
這場轉(zhuǎn)身不是外資的潰敗，而是成熟企業(yè)面對市場變遷的理性選擇。當咖啡從“手捧的身份”變?yōu)椤半S手的飲品”，競爭核心已從品牌光環(huán)轉(zhuǎn)向運營效率與本地洞察。中國現(xiàn)制咖啡市場已告別野蠻生長，進入精耕細作的下半場，星巴克能否找回昔日榮光，關(guān)鍵就看它能否真正放下過去，擁抱這場“平價革命”。
