出品/紅餐網
作者/張鴻烈
單一爆品有生命周期，但持續(xù)產出爆品的“系統(tǒng)”沒有。它能夠幫品牌把每一次產品的推出，變成“大概率成功事件”。
本文為原肯德基新奧爾良系列產品設計師張鴻烈在“2025中國餐飲品牌節(jié)”上的演講實錄，紅餐網整編發(fā)布。
餐飲爆品是什么？它是企業(yè)基于自身稟賦，在“極致情緒價值”與“極致商業(yè)效率”的光譜中，主動選擇的一個最有利位置，并通過一套精密的生態(tài)研發(fā)系統(tǒng)，在那個位置上做到極致。
爆品有一個三重價值融合模型，從美味到信仰，從產品到文化，從文化到哲學，在這個過程中，究竟要如何做，才能找到屬于自己獨一無二的爆品密碼？
01.
打造爆品，先要洞察人性
我們在打造爆品的過程中，賣的不是產品，賣的其實是情緒、場景和整個故事。顧客為什么不選你？你在什么地方可能沒有做好？我們要做的不只是“喂飽腸胃”的生意，還要做“滿足大腦”的生意。
從人性的角度洞察顧客的需求，我們需要的是多巴胺、血清素和內嗎啡，這要求我們對這個產品的理解達到一個很高的層次。在整個產品設計的基礎上，要想為顧客創(chuàng)造一個“念念不忘”的記憶，最好是能給他留下一個溫馨的印象。比如說我在做肯德基的時候，就貼了一個“快樂餐廳”的標簽，核心是銷售快樂的情緒和場景，而非僅僅提供食物。這就是從“調味”到“調情”，最高級的商業(yè)算法，是駕馭情緒，誰能系統(tǒng)性地設計情緒，誰就能統(tǒng)治市場。
02.
爆品是如何誕生的？
這里我想重點講一下模塊化。打造爆品就像搭樂高，我們可以拆分為四個核心模塊。第一是安全模塊，它是所有設計的基石，是貫穿源頭到餐桌的最高準則。另外，原料是一個模塊、工藝是一個模塊，操作是一個模塊。在原料模塊里面，第一價格要有競爭力，且必須蘊含文化故事，如果你這第一步都沒有做好，肯定不行。比如肯德基的蛋撻配方源自澳門一家百年老店，這為產品找到了文化的“根”，有根的產品才能行穩(wěn)致遠。
模塊化以外，還要透明化。所有的程序要重新規(guī)范，對外要“對標”。企業(yè)一定要找到自己的標桿，比如對標一個上市企業(yè)，所有的數(shù)據(jù)都可以查得到，成本結構、供應鏈效率、人效坪效數(shù)據(jù)，它是怎么做的？你可以進行對標。對內則要“對表”，對表內部的供應鏈優(yōu)勢清單、中央廚房產能報表、門店服務流程SOP。在清晰的自我認知中，發(fā)現(xiàn)降本空間和市場差異性。
通過對標和對表，企業(yè)才能在數(shù)字的指引下，找到那個集縱向跨界與橫向聯(lián)合于一身的爆品點位。
要成功打造爆品，我的方法論很簡單，從戰(zhàn)略的角度講，第一是科學化�？萍际堑谝簧a力�？系禄懈邏赫t和萬能蒸烤箱、麥當勞有一個工廠給它壓牛餅、真功夫用的是高壓蒸箱和炒菜機器人。
像肯德基的萬能蒸烤箱，他的整個程序都是我們團隊設計的，我認為這里面最要緊的是一個以終為始的設計，程序可以做很多SKU，實現(xiàn)“一機多能”，這就是我們盈利的核心。我還為廚房設計工作站，工作站是什么意思呢？就是你兩條腿基本不用動，人成為食材和設備的二傳手，這樣做可以馬上優(yōu)化人效和食品安全的問題，這個模式是可以給所有企業(yè)帶來實惠的。
第二個是標準化。我們所有的管理和研發(fā)全都要有標準，確保品質如一。第三個是集約化，通過集團集采等手段，實現(xiàn)成本最優(yōu)。第四個是期貨化，我提出最新的理念就是“期貨研發(fā)”。我在肯德基工作的時候，產品需要經歷18個月的研發(fā)周期，為市場測試、食安管控和資源整合留足時間。最后我們還有金融化，運用金融思維和工具，為產品與品牌賦能。
在整個操作里面，我們有標準色彩、標準工藝和標準供應鏈，供應里面分研發(fā)采購、品控、物流、包括私有流量管控，包括你的整個SAAS服務，這里面用數(shù)字化把所有的東西打通，這樣你不做爆品是不可能的。
在研發(fā)的道路上，是有基礎標準的。就像我設計的新奧爾良雞翅，我當時跟研發(fā)講，其實我們做風味是有公式的。糖應該是多度？鹽應該是百分之幾？酸應該是pH值幾點幾？做全國的產品應該根據(jù)什么公式？做區(qū)域的產品在上海應該怎么做？是什么樣的公式？產品設計研發(fā)人員應該有不同的風味、原料、文化、經典美食等戰(zhàn)略地圖
風味是有公式的，這是基本的核心邏輯，假如說這個沒掌握好，說明你的企業(yè)還不到位，整個這個流程是給大家看的，但問題是到了你的企業(yè)，你要活學活用，做加法、做減法，在靜與動產品設計中，在不確定的市場中找到自己的確定和文化符號。
就像我做新奧良雞翅設計一樣，我們會找到一個雷達圖，雷達圖里面沒有一個角是凸出來的，也就是說做全國的產品要小孩也能吃，老人也能吃，黑龍江的男人也能吃，海南島的也能吃，這樣的產品才是可以賣全國的。
另外，現(xiàn)在大家還會遇見的問題是第二曲線怎么走？我認為你的生態(tài)一定要先建立起來，這比什么都重要。我在肯德基、在很多企業(yè)的經歷好像很成功，我能做很多爆品，但后來我發(fā)現(xiàn)不是我成功，是肯德基的系統(tǒng)成功，比如它有一個很好的食品安全的陪跑。
所以在座的老板假如你做了SOP，是不是有人能夠第一時間能夠幫助你來認證和陪跑，做到第一產業(yè)、第二產業(yè)和第三產業(yè)之間的協(xié)同？假如沒有，你就在輸與贏的這一條線上跳來跳去，安全的專業(yè)陪跑決定了你能不能成功，良好的生態(tài)系統(tǒng)決定了你能不能走遠。
我做了40多年食品研發(fā)，一個成功的經驗是我們內部需要一個“鐵三角”：過去的研發(fā)“鐵三角”是創(chuàng)意師、研發(fā)和銷售。而在今天，新的“鐵三角”是：超級產品經歷（SPM）+AI+全域資源。這里提到的資源，是指縱向的跨界資源以及橫向的合作資源，這些將是你制勝的法寶。
2025年做餐飲企業(yè)的核心要素是擁有一個超級產品經理（SPM），一個合格的SPM需要左腦帶著研發(fā)思維，右腦帶著銷售思維，他的核心使命是破界和筑墻。
破界，是以解決社會問題為導向，構建社會化協(xié)作生態(tài)。SPM的核心能力，就是以自身優(yōu)勢為核心，向社會借力，你能整合多少社會資源，就擁有多大的市場話語權與定價權。全球食品分銷巨頭西斯科（Sysco）的SPM體系正是如此：他們的產品經理是“價值中心”，不僅設計產品，更負責整合上游農場與工廠，制定從種植到生產的標準，為各類客戶提供從產品到菜單的整體解決方案，將社會需求轉化為商業(yè)機遇。
筑墻，是將產品設計本身，轉化為競爭對手的準入門檻。設計一個產品的過程，就是給競爭對手設門檻、為企業(yè)挖掘護城河的過程。SPM通過其系統(tǒng)性的工作，定義獨特的風味公式、建立專利性的工藝標準、構建高效且排他的供應鏈網絡，將一款成功的爆品，固化為一套競爭對手難以短期復制、無法輕易超越的生態(tài)系統(tǒng)。
現(xiàn)在，只有用這樣的產品經理和鐵三角，才能做出真正的爆品。你千萬不要說我現(xiàn)在就是要翻臺率、要坪效，這樣你的生意做好了以后也是內卷，而我認為你要向上卷，向上卷就是你要做到第一名，你要賺別人賺不到的錢，你要把流量放大。不要賺3公里、5公里范圍以內的錢錢，要賺500公里、5000公里范圍以外的錢，用數(shù)字化能力賺錢的時間已經到了，假如你現(xiàn)在還不賺這個錢，或者還沒有這樣想，就全部out（落伍）了。
03.
“新奧爾良雞翅”背后的爆品邏輯
這里我講一個案例，“新奧爾良”我是怎么做的？肯德基在2000年的時候，進了一個萬能蒸烤箱，公司當時下了一個工作任務，問我，“張老師，我們能不能做這樣的烤箱產品？”在思考SKU的時候，我就融合中國餐飲文化的整個認知理念，比如說，我們一想到烤的東西就想到北京烤鴨紅亮燒烤技藝的顏色。
接下來想到的第二件事就是原料的選擇，第三個就想到降本，要實現(xiàn)一二三產業(yè)的長期共贏。那怎么降成本？翅尖留著，翅根留著，把它變成一對，工廠沒有浪費，成本就降低了，一對的新奧爾良就是這么創(chuàng)造出來的。這體現(xiàn)了肯德基極致的成本控制哲學：雞胸做吮指原味雞，雞腿做漢堡，小肉做骨肉相連串，碎肉做皮蛋瘦肉粥，雞骨用來熬湯。通過全鏈路的綜合利用，將成本降到極致，出色的設計工藝才是盈利決勝千里的法寶。
△圖片來源：紅餐網攝
分割好以后，就要考慮風味。這是一個在全國售賣的產品，肯定要有一個綜合的雷達圖，不能很辣很麻，酸味很重也肯定不行，所以我們做了甜辣胡椒味融合中國的特色五香和西式香草，提香以后辣度和甜度都是綜合的。
當然，所有爆品設計到最后還是有缺點的，比如新奧爾良雞翅它吃起來嘴有點黏，所以我們就配了一個九珍果汁，搭配薯條或土豆泥豐富用餐體驗，搭配漢堡滿足飽腹之需。整體的菜肴設計一定要思考怎樣給消費者做場景的呈現(xiàn)。最后，廣告表現(xiàn)先蒸后烤，要把產品工藝的一個小點進行放大放大再放大，新奧爾良雞翅就是這樣成功的。
整個過程中，我們看到了這個產品保持了壁壘優(yōu)勢，接下來就是整個系統(tǒng)的設計是怎么進行的？
我們從頭腦風暴開始，從產品的概念和定位開始，它都是有一個緊密的系統(tǒng)的，在這個系統(tǒng)里面一定要規(guī)范，因為一步錯，步步錯。在設計系統(tǒng)時還有一個關鍵，我們做研發(fā)，所有的工作不要過夜，今天遇見的問題一定要今天匯報今天復盤。
在這個過程中我們能看到肯德基的整個模塊為什么這么成功，它的成功不是一個單一的產品，而是一個系統(tǒng)。它推廣的也不是產品，而是一種文化，所以老板們要把自己的標簽做好，顧客到你的店里面吃的是什么？第一時間要搞清楚。
在這個過程里，我們還看到了整個市場的情況。我們做產品首先要做數(shù)字化，把所有的生活形態(tài)分析清楚，比如通過哪里的人口多可以看到肯德基的選址。
這其中，降低成本最好的方法就是溝通（因為溝通是最高的成本）做產品的時候，我們一定要讓自己成為專家，把雞的成分、牛的成分、辣椒的成分全部搞清楚，比如說辣椒是從墨西哥過來的，全世界它是怎么分布的？斯諾克核心的風味靈魂是什么？如果你搞不清楚，就不能進行研發(fā)，所以在這個階段，我們要看到30%的成本、60%的售價75%品質、95%的故事100%的品質，食品安全的120%的風味設計，300%的價值，所有的產品設計沒有最好只有合適，你的產品要能夠用數(shù)字提煉出來，如果用數(shù)字都提煉不出來，它怎么會變成爆品？
新奧爾良烤翅的成功，不是一個產品的偶然勝利，而是一套從洞察、研發(fā)、生產到營銷的“爆品生態(tài)系統(tǒng)”的必然結果。
所有系統(tǒng)都是有保質期的，肯德基、麥當勞、海底撈都有自己的系統(tǒng)，但都是有保質期的。我們要做的是分析它們系統(tǒng)成功的基因是什么？把這個基因轉化到你的企業(yè)里面。在研發(fā)的時候，你把它的菜全部拿過來，這是不行的，是要把它的基因拿過來，自己進行微創(chuàng)。
在這種情況下，我們就會提到DTC模式（Direct-To-Consumer），餐飲互聯(lián)網最佳的盈利模式，剛才我們提到千萬不要只看客單價和坪效，要看到我們產品的流量要賣到500公里、5000公里以外去，這樣你才能成為真正的爆品，不然肯德基就只是賣新奧爾良雞翅，它不可能成為一個百億的產業(yè)。所以企業(yè)在扁平化的基礎上，應該還要有這么一個SPM工作過程，一定要有這樣一個領袖，才能持續(xù)盈利，產出爆品。
未來餐飲的競爭，不再是廚師與廚師的競爭，而是“SPM體系和SPM體系”的競爭，誰先掌握了這套將天才經驗“流程化、工具化、模塊化”的能力，誰就能批量生產屬于自己的“新奧爾良烤翅”，建立起別人無法輕易超越的核心競爭力。
