出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

2025年9月，泉州永輝百捷中央公園店迎來調(diào)改開業(yè)兩個月的關(guān)鍵節(jié)點。作為永輝在泉州首家“學(xué)習(xí)胖東來”自主調(diào)改店，該店自7月11日煥新開業(yè)以來，以其高達55%的商品汰換率和新穎的服務(wù)模式，成為當(dāng)?shù)亓闶凼袌龅囊荒�亮色�?/p>

筆者9月12日再次走訪百捷店。當(dāng)日上午10時許，該超市內(nèi)客流仍然絡(luò)繹不絕，但通過與幾位顧客溝通交流后，仍發(fā)現(xiàn)了一些新問題。

01

商品與服務(wù)升級的光鮮面紗

走進調(diào)改后的永輝百捷店，最直觀的變化是商品結(jié)構(gòu)的徹底重構(gòu)。2700㎡的賣場內(nèi)，商品汰換比例超55%，調(diào)改后商品結(jié)構(gòu)達到胖東來標(biāo)準(zhǔn)的80%，進口商品占比達20%，烘焙熟食等鮮食比例提升至20%。

這種大規(guī)模的商品迭代并非個例，蘇州太倉萬達店作為蘇州首家“胖東來模式”調(diào)改店，對原有10597支商品進行“大換血”，下架5622支單品，淘汰率53%，新增4152支商品，新增率45%。

賣場布局凸顯“海洋風(fēng)情”與“國際甄選”的融合。海鮮區(qū)匯集了帝王蟹等高端海鮮和本港赤棕魚等本地特色海鮮，蔬菜區(qū)則打造了“水八仙矩陣”和“花青素矩陣”，呼應(yīng)著閩南飲食文化。

這種區(qū)域化特色商品組合策略在杭州濱江寶龍店也得到體現(xiàn)，通過“新疆水果+東海海產(chǎn)”雙時令爆款組合，強化生鮮品類競爭力，打造“不出遠門，吃遍全國”的消費體驗。

食品安全的精細化管控成為調(diào)改后的突出特征。門店嚴(yán)格執(zhí)行“468鮮度原則”：果切超過4小時八折、6小時六折、8小時直接下架。部分高鮮度要求的商品也堅持日清處理，堅決不售賣隔夜商品。

這一原則被也作為差異化競爭的重要賣點，吸引對食品鮮度敏感的消費者。烘焙區(qū)則全線禁用反式脂肪酸，現(xiàn)烤區(qū)增設(shè)透明操作間，讓消費者直觀感受烘焙產(chǎn)品現(xiàn)制過程，打造“視覺+味覺”的雙重享受。

服務(wù)的蛻變體現(xiàn)在與顧客交互的每一處細節(jié)。賣場內(nèi)新增了顧客休息區(qū)，提供自助藥箱、血壓測量儀、微波爐等多種便民服務(wù)。貨架旁配備了放大鏡方便老年顧客；連卷袋取用處配置了濕手器；果切區(qū)按照水果甜度高低標(biāo)明建議食用順序。

然而，這種表面繁榮背后存在著深層次挑戰(zhàn)。以永輝全國首家改造店鄭州信萬廣場店為例，開業(yè)當(dāng)天銷售額同比暴增13.9倍，客流激增5.3倍，但數(shù)月后日均銷售額增幅已明顯回落。

同時，部分商品價格上調(diào)也讓民眾有所不滿。筆者在泉州永輝百捷店現(xiàn)場走訪了部分消費者，有一些消費者反映調(diào)改后商品價格有所上漲，“雖然包裝看起來更高端，但價格也更高了，比如蔬菜水果�！爆F(xiàn)場某位消費者向筆者說到。

這一現(xiàn)象揭示了零售業(yè)轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性，也意味著永輝必須超越簡單的“模仿”。初期的客流高峰往往由新鮮感和促銷活動驅(qū)動，但要將這種短期熱度轉(zhuǎn)化為長期的顧客忠誠度，需要持續(xù)的價值創(chuàng)造。

02

轉(zhuǎn)型期不可避免的陣痛

改造的第一道沖擊，是成本的加劇。有券商測算，一家門店的改造成本可能超過800萬元。按永輝既定的200店改造計劃，所需資金高達數(shù)十億元。這筆巨資幾乎在短時間內(nèi)傾入動線重塑、燈光升級、設(shè)備更換，還要承擔(dān)大規(guī)模SKU汰換帶來的庫存損耗與新品采購支出。

看不見的賬目更顯沉重。財報顯示，2024年永輝虧損14.65億元；2025年上半年，營收與利潤雙雙下挫，歸母凈利潤由盈轉(zhuǎn)虧，同比大幅減少5億元以上。二季度單季的虧損，幾乎吞掉了一季度全部的微薄盈利，也反映出轉(zhuǎn)型期脆弱的財務(wù)結(jié)構(gòu)。

財務(wù)壓力背后是艱難的經(jīng)營平衡。“胖改”提升了環(huán)境與人力投入，需要提高毛利覆蓋成本；而提價又可能影響價格敏感型客群。數(shù)據(jù)顯示，為維持毛利率，永輝部分調(diào)改門店的民生商品提價5%-10%，這與胖東來“高服務(wù)+高性價比”宗旨存在差距。這有可能陷入高端市場尚未培育成熟、大眾市場又失去價格優(yōu)勢的尷尬境地。

成本壓力還來自供應(yīng)鏈重構(gòu)。永輝推行的“裸價直采”政策砍掉中間商環(huán)節(jié)，雖短期降低采購成本，但對資金鏈形成較大考驗。

一位泉州本地某農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商透露，直采模式下超市多以薄利運營，運輸、陳列及人工等全鏈條費用導(dǎo)致短期虧損，未來需通過提價平衡成本。更值得注意的是，裸價直采擠壓了品牌方利潤空間，倒逼企業(yè)通過小包裝、減少克數(shù)等方式降本，可能影響商品品質(zhì)感知。

與胖東來相比，永輝的規(guī)模劣勢加劇了成本壓力。胖東來依托區(qū)域集中化運營，物流成本僅占營收的3.5%，而永輝全國布局的物流成本高達6.8%。這種差距使得永輝在模仿胖東來的高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時，難以維持同等的價格競爭力，形成“服務(wù)提升-成本上升-價格提高-客流流失”的潛在惡性循環(huán)。

閉店成本進一步侵蝕利潤。2025年上半年，永輝關(guān)閉227家門店，閉店過程中產(chǎn)生大量租賃賠償、人員賠償、商品出清和資產(chǎn)報廢等成本費用。雖然調(diào)改門店收入較同期有大幅度增加，但無法彌補因關(guān)店產(chǎn)生的收入下降。這種“關(guān)舊開新”的策略短期內(nèi)加劇了業(yè)績壓力，如何在閉店止損與新店投入之間找到平衡，成為永輝轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵難題。

03

介于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新之間的平衡

更復(fù)雜的挑戰(zhàn)滲入戰(zhàn)略選擇層面。永輝在自有品牌開發(fā)上參考了胖東來思路，從果汁包裝與定價到熟食種類都在探索適合自己的路徑。

比如推出酵素洗衣液、橙汁、安心紙面巾等自有品牌新品，依托“源頭直采、冷鏈速達”的供應(yīng)鏈實力形成差異化。與伊利獨家定制的鮮牛奶憑借歐盟標(biāo)準(zhǔn)生牛乳原料與7.9元的親民定價，迅速成為明星產(chǎn)品，朝著“億元級單品”邁進。

然而，與胖東來自有品牌的火爆相比，永輝自有品牌仍顯平淡。鄭州信萬廣場店的“胖東來自有品牌專區(qū)”長期處于缺貨狀態(tài)，洗潔精、洗發(fā)水、啤酒、麥片等商品經(jīng)常斷貨，而永輝自有品牌則分散陳列在不同區(qū)域，缺乏聚焦。業(yè)內(nèi)人士分析，商品品類雷同度高、缺乏個性化特色、定位不明確等，是永輝自有品牌銷售波瀾不驚的深層原因。

采購部門需要平衡引進商品和自主開發(fā)，研發(fā)團隊則要在借鑒基礎(chǔ)上做出適合本地市場的產(chǎn)品，資源和精力被分配到兩個方向，組織需要保持靈活性。泉州百捷店的“水八仙矩陣”和杭州門店的“雙時令爆款組合”顯示出區(qū)域化創(chuàng)新的努力，但這種嘗試尚未形成統(tǒng)一戰(zhàn)略。消費者感知呈現(xiàn)混合過渡感：“既不是原來的永輝，也不是另一個胖東來。”品牌認知重塑還需時間沉淀。

供應(yīng)鏈改革的激進性帶來短期陣痛。永輝采取較為激進的供應(yīng)鏈改造，淘汰大批原有供應(yīng)商，2025年上半年完成2860家標(biāo)品供應(yīng)商的裸采合同簽訂，將供應(yīng)商數(shù)量精簡約50%。

這種大規(guī)模調(diào)整不可避免地造成商品力暫時波動和顧客感知變化。有供應(yīng)商直言，“胖永輝”砍掉中間商后以薄利運營的模式難持續(xù)，且直采方式對超市資金鏈形成較大考驗。

而戰(zhàn)略執(zhí)行的不徹底性加劇了混亂。永輝調(diào)改門店雖然引入胖東來的服務(wù)硬件，但未完全吸收其經(jīng)營理念。胖東來長期扎根四線城市許昌，地租和人工成本低廉，得以將節(jié)省資金投入員工福利與服務(wù)優(yōu)化，形成良性循環(huán)。而永輝作為全國性連鎖企業(yè)，難以在所有區(qū)域復(fù)制這種成本結(jié)構(gòu)，卻又未建立起適配自身規(guī)模的差異化模式，導(dǎo)致戰(zhàn)略定位模糊。

區(qū)域擴張與精細化運營的矛盾顯現(xiàn)。永輝計劃三年孵化100個億元級單品，但全國不同區(qū)域的消費偏好差異巨大。泉州門店強調(diào)閩南飲食文化特色，杭州門店側(cè)重“新疆水果+東海海產(chǎn)”組合，這種區(qū)域化策略雖能提升當(dāng)?shù)馗偁幜�，但也增加了供�?yīng)鏈復(fù)雜度和管理成本。如何在標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制與本地化創(chuàng)新之間找到平衡點，成為永輝戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

永輝的胖改是“選擇性胖改”，圍繞自身模塊進行優(yōu)化，且胖東來針對中高端消費者，而永輝過去定位大眾市場，強行模仿導(dǎo)致消費者不適應(yīng)。

同時，永輝雖模仿加薪動作，卻未完全調(diào)整“員工只是成本”的底層邏輯。缺乏配套的授權(quán)、信任與文化建設(shè)，難以形成“主人翁意識”，服務(wù)質(zhì)量提升遇到瓶頸。

人員效率也成為隱憂。調(diào)改后門店員工數(shù)量大幅增加，但人效提升不明顯。據(jù)界面新聞數(shù)據(jù)，截至3月，調(diào)改店的單店人力成本已較重新開業(yè)時降低30%，反映出初期人員配置冗余的問題。如何通過科學(xué)排班、技能提升和激勵機制提高人效，是永輝降低運營成本的重要途徑。

寫在最后

流量熱潮退去后，區(qū)域零售商引發(fā)的行業(yè)反思顯現(xiàn)實質(zhì)價值，標(biāo)志“簡單模仿走捷徑”時代終結(jié)，永輝需聚焦適配自身的發(fā)展路徑，解決轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。

對于永輝來說，問題已不在于如何成為下一個胖東來，而是如何找到適合自己的發(fā)展道路，解決轉(zhuǎn)型過程中暴露的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。

真正意義上的“調(diào)改”，或許才剛剛開始。