出品/三車財(cái)觀

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的璀璨星空中，阿里巴巴曾是最為耀眼的存在之一。它以電商業(yè)務(wù)為基石，構(gòu)建起一個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)，業(yè)務(wù)涵蓋金融科技、物流、云計(jì)算、數(shù)字媒體等多個(gè)領(lǐng)域，深刻地改變了人們的生活與商業(yè)運(yùn)作模式。

然而，近年來(lái)，這家巨頭企業(yè)卻似乎陷入了發(fā)展的泥沼，增長(zhǎng)乏力、創(chuàng)新不足、內(nèi)部管理問(wèn)題頻發(fā)等困境逐漸浮出水面，引起了廣泛的關(guān)注與討論。而一封阿里前高管的萬(wàn)字長(zhǎng)文，更是如同一顆投入平靜湖面的巨石，激起千層浪。

元安（花名），這位在阿里工作長(zhǎng)達(dá)十五年，擔(dān)任釘釘產(chǎn)研負(fù)責(zé)人的資深員工，在離職之際，于內(nèi)網(wǎng)發(fā)布了一篇近萬(wàn)字的深度剖析文章。他以自己的親身經(jīng)歷和敏銳觀察，毫不留情地撕開了巨頭的遮羞布，將阿里內(nèi)部存在的種種問(wèn)題展現(xiàn)在大眾面前。

截取阿里離職員工發(fā)萬(wàn)字長(zhǎng)文

這篇萬(wàn)字長(zhǎng)文，不僅僅是一個(gè)員工的離職感言，更像是一份振聾發(fā)聵的“診斷書”。曾經(jīng)輝煌無(wú)比的阿里巴巴，究竟“病”在何處？

“病癥”剖析：內(nèi)部管理的沉疴

隨著阿里規(guī)模的不斷擴(kuò)張，不可避免地患上了“大公司病”。

一來(lái)，如今的阿里，組織結(jié)構(gòu)愈發(fā)臃腫，層級(jí)繁多，部門之間的壁壘日益森嚴(yán)。就拿一次簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)創(chuàng)新提案來(lái)說(shuō)，從基層員工提出想法，到層層上報(bào)審批，要經(jīng)過(guò)多個(gè)層級(jí)、多個(gè)部門的評(píng)估與審核，決策流程冗長(zhǎng)繁瑣。一個(gè)原本可以快速推進(jìn)的創(chuàng)新項(xiàng)目，可能因?yàn)檫@種復(fù)雜的流程，在漫長(zhǎng)的審批過(guò)程中錯(cuò)過(guò)了最佳的市場(chǎng)時(shí)機(jī)。

在電商業(yè)務(wù)中，當(dāng)新興的社交電商模式興起時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速做出反應(yīng)，推出了一系列結(jié)合社交元素的電商玩法，吸引了大量用戶。而阿里由于內(nèi)部決策流程緩慢，相關(guān)業(yè)務(wù)部門在是否跟進(jìn)、如何跟進(jìn)等問(wèn)題上反復(fù)討論、協(xié)調(diào)，耗費(fèi)了數(shù)月時(shí)間才推出類似的功能。這不僅導(dǎo)致阿里在社交電商領(lǐng)域的布局滯后，還使得部分用戶被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸引，市場(chǎng)份額受到一定程度的侵蝕。

這種組織上的僵化，嚴(yán)重阻礙了創(chuàng)新的產(chǎn)生與落地。員工們即便有好的創(chuàng)意和想法，也會(huì)因?yàn)榉爆嵉牧鞒毯筒块T之間的溝通障礙而望而卻步，創(chuàng)新的熱情被逐漸消磨。

二來(lái)，在人才管理方面，阿里也面臨著一系列挑戰(zhàn)。近年來(lái)，為了引入新鮮血液和多元化的思維，阿里大量招聘外部“新秀”。然而，這在一定程度上導(dǎo)致了“阿里味”的缺失。新員工對(duì)阿里的企業(yè)文化和價(jià)值觀理解不夠深入，難以完全融入阿里的團(tuán)隊(duì)氛圍，使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的凝聚力和協(xié)作效率受到影響。

與此同時(shí)，內(nèi)部的績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)也逐漸呈現(xiàn)出惡性化的趨勢(shì)。為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，部分員工過(guò)于關(guān)注個(gè)人績(jī)效，忽視了團(tuán)隊(duì)合作和公司的整體利益。一些員工甚至為了達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，不惜采取一些短期行為，損害公司的長(zhǎng)期發(fā)展。

職級(jí)通脹問(wèn)題也日益凸顯。隨著公司的發(fā)展，員工的職級(jí)不斷晉升，但相應(yīng)的能力和貢獻(xiàn)卻未必匹配。這導(dǎo)致一些高職級(jí)員工占據(jù)著大量資源，卻無(wú)法創(chuàng)造出與之相匹配的價(jià)值，而真正有能力、有潛力的員工晉升空間卻受到擠壓，激勵(lì)機(jī)制逐漸失效。

市場(chǎng)挑戰(zhàn)：外部競(jìng)爭(zhēng)的沖擊

阿里巴巴在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，面臨著來(lái)自多個(gè)方向的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力。

一來(lái)，如今，國(guó)內(nèi)電商市場(chǎng)早已不再是阿里一家獨(dú)大的局面，競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，進(jìn)入了白熱化階段。拼多多的崛起堪稱電商行業(yè)的一匹黑馬，它以獨(dú)特的社交電商模式和極具吸引力的低價(jià)策略，迅速在電商市場(chǎng)中撕開一道口子，贏得了大量用戶的青睞。

2024年三大巨頭營(yíng)收數(shù)據(jù)

拼多多通過(guò)創(chuàng)新的“拼團(tuán)”模式，充分利用社交網(wǎng)絡(luò)的力量，讓用戶在邀請(qǐng)親朋好友一起拼單的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)商品價(jià)格的大幅優(yōu)惠。這種模式不僅滿足了消費(fèi)者追求高性價(jià)比商品的需求，還借助社交裂變的方式，在短時(shí)間內(nèi)積累了龐大的用戶群體。

特別是在下沉市場(chǎng)，拼多多更是如魚得水，憑借低價(jià)商品和社交互動(dòng)的雙重優(yōu)勢(shì)，成功占據(jù)了一席之地，分走了阿里電商業(yè)務(wù)的一部分市場(chǎng)份額。許多原本在淘寶購(gòu)物的用戶，被拼多多的低價(jià)商品所吸引，轉(zhuǎn)而投向拼多多的懷抱。

京東同樣不容小覷，多年來(lái)，京東一直致力于打造優(yōu)質(zhì)的商品和高效的物流服務(wù)體系。在商品品質(zhì)方面，京東嚴(yán)格把控入駐商家的資質(zhì)和商品質(zhì)量，為消費(fèi)者提供了可靠的購(gòu)物保障，樹立了良好的口碑，吸引了眾多對(duì)商品品質(zhì)有較高要求的用戶。其標(biāo)志性的京東物流，以快速配送和優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱，在許多城市實(shí)現(xiàn)了當(dāng)日達(dá)或次日達(dá)，極大地提升了用戶的購(gòu)物體驗(yàn)。

面對(duì)拼多多和京東等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈沖擊，阿里電商業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)步伐明顯受到阻礙。市場(chǎng)份額的下滑、用戶增速的放緩，都給阿里敲響了警鐘。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在過(guò)去的幾年里，阿里在國(guó)內(nèi)電商市場(chǎng)的份額逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食，原本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)正在逐漸縮小。

二來(lái)，在云計(jì)算市場(chǎng)，阿里同樣面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。國(guó)際上，亞馬遜的AWS、微軟的Azure 等巨頭憑借先進(jìn)的技術(shù)和豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，在全球云計(jì)算市場(chǎng)占據(jù)著領(lǐng)先地位。AWS作為全球最早布局云計(jì)算的企業(yè)之一，擁有廣泛的客戶群體和完善的服務(wù)體系，在技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新方面一直保持著領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，為全球眾多企業(yè)提供了穩(wěn)定、高效的云計(jì)算服務(wù)。微軟Azure則依托微軟強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和全球資源，在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)表現(xiàn)出色，與眾多大型企業(yè)建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

在國(guó)內(nèi)，騰訊云、華為云等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在不斷加大投入，積極拓展市場(chǎng)份額。騰訊云憑借騰訊在社交、游戲等領(lǐng)域的強(qiáng)大生態(tài)優(yōu)勢(shì)，為相關(guān)企業(yè)提供了定制化的云計(jì)算解決方案，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)擁有較高的市場(chǎng)份額。華為云則以技術(shù)創(chuàng)新和安全可靠的服務(wù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，深入布局政務(wù)、金融、工業(yè)等多個(gè)行業(yè)，通過(guò)與合作伙伴共同打造行業(yè)解決方案，逐漸在云計(jì)算市場(chǎng)嶄露頭角。在一些關(guān)鍵行業(yè)的云計(jì)算項(xiàng)目招標(biāo)中，阿里云時(shí)常面臨來(lái)自騰訊云、華為云等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈角逐，部分項(xiàng)目甚至遺憾落選，市場(chǎng)份額受到一定程度的擠壓。

三來(lái)，近年來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，給阿里的跨境電商和國(guó)際市場(chǎng)拓展帶來(lái)挑戰(zhàn)。在跨境電商領(lǐng)域，經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定使消費(fèi)者購(gòu)買力下降，需求減少，沖擊了訂單量和銷售額。貿(mào)易保護(hù)主義導(dǎo)致貿(mào)易壁壘和關(guān)稅增加，商家利潤(rùn)被壓縮，經(jīng)營(yíng)壓力增大，部分商家減少或退出平臺(tái)。

國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整也對(duì)阿里業(yè)務(wù)模式提出新要求。消費(fèi)升級(jí)使消費(fèi)者更注重商品品質(zhì)、品牌和個(gè)性化服務(wù)，產(chǎn)業(yè)升級(jí)促使傳統(tǒng)企業(yè)加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對(duì)云計(jì)算等技術(shù)需求旺盛。阿里需提升商品質(zhì)量把控、商家服務(wù)水平，滿足高品質(zhì)消費(fèi)需求，同時(shí)增強(qiáng)技術(shù)實(shí)力和服務(wù)能力，為傳統(tǒng)企業(yè)提供數(shù)字化解決方案。但部分傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型認(rèn)識(shí)不足、投入有限，導(dǎo)致合作推進(jìn)困難，影響了阿里相關(guān)業(yè)務(wù)拓展。

結(jié)語(yǔ)：巨頭的重生之路

阿里巴巴，這個(gè)曾經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)呼風(fēng)喚雨的巨頭，如今正站在命運(yùn)的十字路口，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。

然而，危機(jī)之中亦蘊(yùn)藏著轉(zhuǎn)機(jī)。面對(duì)重重困境，阿里巴巴并沒(méi)有坐以待斃，而是積極求變。蔡崇信和吳泳銘接手后，迅速采取了一系列大刀闊斧的變革措施，試圖為阿里重新注入活力，找回曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，阿里巴巴聚焦核心業(yè)務(wù)，對(duì)非核心業(yè)務(wù)實(shí)施戰(zhàn)略收縮。公司陸續(xù)出售高鑫零售、銀泰百貨等資產(chǎn)，將資源集中投入電商和云計(jì)算兩大核心領(lǐng)域。在電商方面，淘天集團(tuán)持續(xù)優(yōu)化用戶體驗(yàn)，完善商家經(jīng)營(yíng)生態(tài)，加大直播電商投入，打造個(gè)性化購(gòu)物推薦系統(tǒng)。在云計(jì)算領(lǐng)域，阿里云明確公共云優(yōu)先戰(zhàn)略，加大AI技術(shù)研發(fā)應(yīng)用，推出基于AI的云計(jì)算產(chǎn)品和解決方案，提升競(jìng)爭(zhēng)力。

技術(shù)創(chuàng)新是阿里變革的重要方向，AI被視為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)力。阿里全力投入AI基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)先進(jìn)性建設(shè)，投入大量資金研發(fā)通義大模型，其性能在全球多個(gè)權(quán)威評(píng)測(cè)榜單中領(lǐng)先，并不斷擴(kuò)大開源。在電商領(lǐng)域，利用AI實(shí)現(xiàn)智能選品、精準(zhǔn)營(yíng)銷和個(gè)性化推薦；在云計(jì)算領(lǐng)域，通過(guò)AI優(yōu)化資源調(diào)度和運(yùn)維管理，提高服務(wù)質(zhì)量和穩(wěn)定性。在2025財(cái)年，阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)加速增長(zhǎng)，云計(jì)算業(yè)務(wù)增速加快，AI相關(guān)產(chǎn)品收入連續(xù)七個(gè)季度實(shí)現(xiàn)三位數(shù)增長(zhǎng)。

阿里巴巴2025年一季度財(cái)報(bào)

另外，蔡崇信和吳泳銘強(qiáng)調(diào)管理團(tuán)隊(duì)年輕化，計(jì)劃在4年內(nèi)讓85后、90后成為主力管理者，為年輕人創(chuàng)造更多上升機(jī)會(huì)，激發(fā)組織創(chuàng)新活力。同時(shí)，給予各業(yè)務(wù)集團(tuán)更大自主權(quán)，使其能根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和市場(chǎng)需求靈活決策，提高業(yè)務(wù)響應(yīng)速度。

企業(yè)文化的重塑也在同步進(jìn)行。阿里重新強(qiáng)調(diào)“客戶第一、員工第二、股東第三”的價(jià)值觀，將用戶需求置于首位，圍繞用戶開展業(yè)務(wù)。通過(guò)“湖畔小屋”等方式復(fù)刻創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)，喚醒員工創(chuàng)業(yè)精神，讓員工找回創(chuàng)業(yè)初期的激情和使命感，以更積極主動(dòng)的態(tài)度投入工作。

在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，沒(méi)有永遠(yuǎn)的王者。唯有不斷適應(yīng)變化，勇于創(chuàng)新，才能在市場(chǎng)的浪潮中屹立不倒。讓我們共同期待阿里巴巴能夠鳳凰涅槃，浴火重生，再次書寫互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的傳奇篇章。