出品/三車財觀

當(dāng)前，全球零售業(yè)發(fā)生了巨大變化。消費升級與分級并存，線上滲透率不斷上升卻伴隨體驗缺失，會員制模式從邊緣走向主流。在這場變革中，山姆會員店以“倉儲式零售+精英圈層運營”異軍突起，重構(gòu)了零售業(yè)“人貨場”的底層邏輯。

然而，這種高增長態(tài)勢背后卻暗藏矛盾：當(dāng)會員制被奉為“終極解決方案”時，山姆不得不在規(guī)模擴張與效率堅守、精英定位與普惠需求、商品邏輯與場景生態(tài)之間尋找平衡點。其突圍路徑不僅關(guān)乎企業(yè)命運，更折射出零售業(yè)轉(zhuǎn)型的集體焦慮：當(dāng)“賣貨”紅利見頂，如何用會員價值重構(gòu)商業(yè)信任，用模式創(chuàng)新對抗內(nèi)卷，成為所有玩家必須破解的生死題。

會員制“護城河”，何以圈住中產(chǎn)的心？

會員制作為山姆的核心競爭力，多年來已形成堅實的“護城河”。該模式不僅精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)客群，更通過高用戶黏性維系龐大中產(chǎn)消費群體，在零售市場確立穩(wěn)固地位。

其一，山姆會員店通過設(shè)定260元年費準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，精準(zhǔn)定位到年收入逾30萬元、年齡集中在30-50歲的目標(biāo)客群，這類消費群體具有追求品質(zhì)生活、消費力突出且忠誠度高的特征。據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，山姆會員店在中國的會員數(shù)已超過500萬。另據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，一季度，山姆會員店中國的會員收入增長超過40%，會員數(shù)量持續(xù)增加。這種高用戶黏性既保障了客源穩(wěn)定性與客單價優(yōu)勢，也構(gòu)筑起差異化的市場競爭壁壘。

其二，山姆實施嚴(yán)格供應(yīng)鏈管控體系，其全球直采網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)，與戰(zhàn)略合作伙伴建立長期戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。以海鮮品類為例，山姆三文魚源自挪威純凈海域，嚴(yán)格遵循國際可持續(xù)捕撈認證標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)源頭品質(zhì)把控。門店構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化商品陳列體系，通過全鏈路溯源信息公示系統(tǒng)，使消費者直觀掌握產(chǎn)品產(chǎn)地及特性。針對商品鮮度管理，山姆實施生鮮直采模式，建立全程溫控冷鏈物流體系。在全民關(guān)注食品安全的消費環(huán)境下，山姆通過全鏈條品質(zhì)管控機制，持續(xù)鞏固消費者信任度，形成差異化品質(zhì)口碑。

其三，山姆通過4米寬動線規(guī)劃與沉浸式空間設(shè)計，打造差異化購物環(huán)境。門店設(shè)置露營裝備主題體驗區(qū)、家庭娛樂場景展示區(qū)等多維互動場景，使消費者直觀感知商品應(yīng)用情境。通過美食節(jié)、親子互動等場景化運營，構(gòu)建多維體驗生態(tài)，將購物行為升維為家庭消費場域，形成差異化體驗優(yōu)勢。這種場景化運營策略，有效強化了品牌與消費者的情感聯(lián)結(jié)，創(chuàng)造了傳統(tǒng)商超難以復(fù)制的消費價值。

風(fēng)光背后，山姆遭遇哪些“成長的煩惱”？

山姆會員店在快速擴張過程中，既要應(yīng)對價格優(yōu)勢減弱帶來的競爭壓力，又面臨主力消費群體年齡結(jié)構(gòu)老化的隱患。這些問題需要系統(tǒng)性的解決方案：既要通過優(yōu)化商品組合維持現(xiàn)有會員黏性，也要加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，這種多線并進的調(diào)整難度，正是當(dāng)前零售企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的典型縮影。

一來，山姆曾以“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”策略贏得市場，但當(dāng)前價格優(yōu)勢正面臨多方挑戰(zhàn)。Costco自建牛肉加工廠后，同類型眼肉牛排售價較山姆更低；盒馬X會員店通過本地供應(yīng)鏈推出高性價比海鮮產(chǎn)品，在海鮮品類和山姆形成直接競爭。更具沖擊力的是，拼多多平臺同類產(chǎn)品價格較山姆門店更低。對山姆來說，若無法保持價格競爭力，將會面臨會員流失風(fēng)險。

二來，山姆當(dāng)前定位的“品質(zhì)家庭”客群與年輕消費群體存在需求錯位。事實上，年輕消費者更看重個性化和便利性，山姆傳統(tǒng)大包裝商品和購物方式難以契合其需求。雖然嘗試推出250克裝車?yán)遄拥刃》萘可唐�，但相關(guān)品類銷售占比不足3%，未能有效改變固有認知。相比之下，盒馬X會員店通過一人食套餐等創(chuàng)新產(chǎn)品，極大地提升了30歲以下用戶占比。如何吸引年輕消費者，已成為山姆會員體系持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵課題。

三來，山姆的自有品牌創(chuàng)新乏力與產(chǎn)品同質(zhì)化問題加劇。山姆的自有品牌Member’s Mark曾以高性價比為核心優(yōu)勢，但近年產(chǎn)品創(chuàng)新速度明顯下降。在烘焙領(lǐng)域，山姆經(jīng)典產(chǎn)品被競品快速模仿，如盒馬推出的改良配方海鹽芝士瑞士卷、永輝創(chuàng)新的云朵麻薯等，均通過改良配方和外觀設(shè)計爭奪市場份額。與此同時，在健康食品需求增長的趨勢下，山姆在低糖、低脂等細分品類布局相對滯后。產(chǎn)品創(chuàng)新不足使山姆在市場競爭中逐漸喪失差異化優(yōu)勢。

破局之路：山姆如何“二次生長”？

面對多重經(jīng)營挑戰(zhàn)，山姆需要探索有效的應(yīng)對策略，推動商業(yè)模式革新。優(yōu)化價格體系、拓展年輕消費群體、實現(xiàn)全渠道協(xié)同發(fā)展，這些戰(zhàn)略舉措將直接影響其未來市場競爭力。

其一，山姆需重新構(gòu)建價格競爭力，通過改進采購流程、控制運營成本等方式重建價格優(yōu)勢。應(yīng)深化與供應(yīng)商的合作關(guān)系，聯(lián)合開發(fā)更具性價比的商品組合。針對自有品牌，在保持質(zhì)量穩(wěn)定的情況下調(diào)整定價策略，增強價格吸引力。同時可增加會員專屬福利形式，通過積分返利、品類專享折扣等具體利益，強化會員對會籍價值的感知，使會員費支出與實際獲得的消費回饋形成良性關(guān)聯(lián)。

其二，針對年輕消費群體需求差異，山姆需系統(tǒng)化調(diào)整商品與服務(wù)策略。在商品開發(fā)層面，可增加小規(guī)格商品SKU數(shù)量，推出設(shè)計更年輕化的產(chǎn)品線。營銷方面應(yīng)構(gòu)建短視頻平臺傳播矩陣，聯(lián)合潮流文化達人開展場景化內(nèi)容共創(chuàng)，并通過線上線下聯(lián)動的體驗活動增強參與感。同時需優(yōu)化即時消費場景建設(shè)，例如完善云倉配送體系，滿足年輕客群對消費便利性的升級需求。

其三，山姆需要加大自有品牌創(chuàng)新投入，建立專門團隊跟蹤消費趨勢變化。在產(chǎn)品開發(fā)方面，除持續(xù)拓展健康類商品外，可聯(lián)合熱門IP推出聯(lián)名產(chǎn)品吸引年輕客群。供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)需改進產(chǎn)品開發(fā)流程，縮短新品上市周期，提高市場響應(yīng)效率。通過強化自有品牌創(chuàng)新能力，形成商品層面的差異化競爭優(yōu)勢，突破同質(zhì)化競爭困局。

山姆會員店的增長神話，本質(zhì)是“商品-信任-效率”三角關(guān)系的動態(tài)平衡。當(dāng)其用260元年費篩選出800萬中產(chǎn)用戶，用500個前置倉重構(gòu)“最后一公里”，用4000個SKU打造極致選品時，已證明付費會員制在中國市場的可行性。但消費分級、代際更迭與本土競爭加劇，正迫使山姆從“商品零售商”向“生活方式運營商”進化。這場轉(zhuǎn)型不僅關(guān)乎山姆的市值，更將定義中國零售業(yè)的下一個十年：是繼續(xù)依賴“精英濾鏡”，還是真正擁抱“普惠價值”，答案或許藏在每個會員推車?yán)锏倪x擇里。