來源/零售圈
撰文/陽子
兩年前，時(shí)任家樂福中國CEO田睿曾立下目標(biāo)，未來3年內(nèi)將拓展100家付費(fèi)制會(huì)員店至全國北上廣深等一線城市及更多新一線城市。與此同時(shí)，他表示上海3年后，消費(fèi)者開車15分鐘就會(huì)路過一個(gè)家樂福會(huì)員店。
然而，兩年后的家樂福中國并未如他所愿實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，相反，其會(huì)員店數(shù)量不增反降，甚至首家會(huì)員店上海浦東新區(qū)成山路店已于4月28日關(guān)閉。無獨(dú)有偶，上海中山公園家樂福會(huì)員店也已于4月初關(guān)停。截至目前，家樂福會(huì)員店僅剩2家，即上海青浦區(qū)門店及南翔店。
和當(dāng)初的雄心壯志相比，數(shù)次站上十字路口的家樂�；蛟S曾將會(huì)員店視為“續(xù)命真經(jīng)”，然而，被現(xiàn)實(shí)擊垮的它早已從最初被蘇寧接手后的“求變”不得已變?yōu)槿缃竦摹扒蟠妗�。�?shù)據(jù)顯示，2023年3月，家樂福中國銷售收入同比下降77.4%，環(huán)比下降31.25%。業(yè)績虧損疊加此前的集中退卡、門店關(guān)閉等重重危機(jī)，家樂福中國再一次來到了新的抉擇點(diǎn)。
回顧過去，家樂福并非沒有過“高光時(shí)刻”。作為最早將“大賣場”概念引入中國的零售商，它一度在開店數(shù)量、單店業(yè)績、營收表現(xiàn)等多個(gè)維度超越沃爾瑪。然而，行業(yè)沒有永遠(yuǎn)的勝者，尤其是瞬息萬變的零售業(yè)內(nèi)更是如此。
以當(dāng)下會(huì)員店國內(nèi)市場表現(xiàn)來看，家樂福此前的競爭對手沃爾瑪旗下山姆會(huì)員商店發(fā)展如火如荼，如今已在華開出42家門店，付費(fèi)會(huì)員數(shù)量超400萬，一舉成為沃爾瑪?shù)娜略鲩L引擎。就連同時(shí)期轉(zhuǎn)型會(huì)員店的零售老玩家麥德龍也已開設(shè)24家會(huì)員店，再對比開市客、盒馬、大潤發(fā)等多個(gè)內(nèi)外資零售企業(yè)，家樂福會(huì)員店的表現(xiàn)著實(shí)有些慘淡。
在《零售圈》看來，盡管家樂福中國后期各項(xiàng)舉措不夠及時(shí)迅速，但以當(dāng)時(shí)的用戶認(rèn)知、市場需求、運(yùn)營背景來看，其在2021年轉(zhuǎn)型并不算太晚，可為何卻依然“玩不轉(zhuǎn)”會(huì)員制業(yè)態(tài)？以它為參照樣本，面對競爭激烈的市場格局，風(fēng)口上的倉儲(chǔ)會(huì)員店是否還能堅(jiān)定入局？
01
兩年拓四店
會(huì)員店難救家樂福中國于水火
隨著“大賣場”業(yè)態(tài)日漸式微，各大零售商開始尋求轉(zhuǎn)型，會(huì)員店業(yè)態(tài)則成為了押注重點(diǎn)，家樂福中國自然也不例外。2021年10月，其在國內(nèi)的首家會(huì)員店上海浦東新區(qū)成山路店開業(yè)。
從會(huì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)來看，家樂福會(huì)員店年費(fèi)為258元/年，這一價(jià)格與盒馬X會(huì)員店年費(fèi)相同，略低于開市客299元/年、高于麥德龍會(huì)員店199元/年，介于行業(yè)內(nèi)會(huì)員店收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)中間水位。
從選址策略來看，家樂福會(huì)員店區(qū)別于開市客、山姆等距離市中心較遠(yuǎn)的郊區(qū)布局，選擇以“您身邊的會(huì)員店”向用戶注入式強(qiáng)調(diào)近場優(yōu)勢，首店成山路店正是由原先的大賣場門店改建而成。
從產(chǎn)品層面來看，和注重“大而全”的大賣場近3萬+SKU數(shù)量相比，家樂福會(huì)員店SKU維持在3000-4000之間，且產(chǎn)品重疊度不超過1%。以成山路店為例，開業(yè)之初自有品牌占比2%，并加入生鮮品類區(qū)域，更貼近周邊社區(qū)用戶消費(fèi)需求。在這樣的特色區(qū)分下，家樂福會(huì)員店國內(nèi)首店也曾火熱過一段時(shí)間。
按照此前規(guī)劃，家樂福會(huì)員店未來在中國市場將會(huì)以三種不同模型進(jìn)行拓展：以首店為模板的標(biāo)準(zhǔn)店、硬件設(shè)施略有不同的基礎(chǔ)店以及更接近倉儲(chǔ)形態(tài)的旗艦店。
延續(xù)首店良好態(tài)勢，同年12月23日，家樂福中國于上海青浦區(qū)開設(shè)第二家會(huì)員店，該門店面積超10000㎡，同樣由原青浦公園店改建而成；2022年9月2日，全國第三家家樂福會(huì)員店在上海南翔正式開業(yè)，和首店相比，此時(shí)店內(nèi)的自有品牌產(chǎn)品占比已提升至20%；9月30日，家樂福會(huì)員店第四店，同時(shí)也是首家城市會(huì)員店——上海中山公園店正式開業(yè)。該店被視為家樂福會(huì)員店2.0版本，變化體現(xiàn)在兩方面，其一，和前三家門店相比面積相對較小，僅為5000㎡左右。其二，SKU提升至4000左右，并添加預(yù)制菜等細(xì)分品類。
可以看出，家樂福的確在這四家會(huì)員店上打造了一定的細(xì)分優(yōu)勢，但就實(shí)際表現(xiàn)來看并未起到良好促進(jìn)作用。一方面，未利好營收。根據(jù)蘇寧易購財(cái)報(bào)顯示，家樂福中國2022年?duì)I業(yè)收入139.45億元，對比2021年?duì)I收208.78億元的數(shù)據(jù)，虧損持續(xù)擴(kuò)大，也就是說會(huì)員店并未如愿救家樂福中國于水火之中。另一方面，拓店速度過慢。從2021年到2023年兩年時(shí)間，家樂福中國僅僅開設(shè)4家會(huì)員店，且兩家門店均是由原先門店升級改造，理應(yīng)比開拓新店速度更快、成本更低，但即使是以同樣的模式進(jìn)行復(fù)制，家樂福會(huì)員店的行進(jìn)依然非常緩慢，其背后效率可見一斑。
此次，隨著首家及2.0版會(huì)員店的倉促落幕，家樂福中國的轉(zhuǎn)型之路難度再次升級。
02
為何家樂�！巴娌晦D(zhuǎn)”會(huì)員店？
上述曾提到，以當(dāng)時(shí)的用戶認(rèn)知、市場需求、運(yùn)營背景來看，家樂福中國決意探索付費(fèi)會(huì)員店的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不算太晚。畢竟前有山姆會(huì)員商店花費(fèi)大量時(shí)間提升用戶認(rèn)知，后有開市客進(jìn)入中國帶動(dòng)會(huì)員制業(yè)態(tài)攀向新高點(diǎn)，再加上多個(gè)零售企業(yè)早已跑出了可參照的運(yùn)營樣本，家樂福中國依托于已有的渠道布局，照本宣科模仿也不會(huì)太過差勁。但即便如此，依然沒有“玩轉(zhuǎn)”會(huì)員制業(yè)態(tài)。在《零售圈》看來，主要與以下三方面原因有關(guān)。
首先，自有品牌占比過低。對于會(huì)員制商超而言，極具差異化、個(gè)性化、品質(zhì)化的自有品牌產(chǎn)品是商品力的進(jìn)階核心。然而，家樂福會(huì)員店自有品牌占比即使從首店開業(yè)的2%提升到第三店的20%，也依然處于業(yè)內(nèi)低位。
對比來看，山姆及開市客、麥德龍會(huì)員店自有品牌占比均超過30%，盒馬X會(huì)員店自有品牌占比已達(dá)40%，并朝著50%的目標(biāo)邁進(jìn)，以上選手自有品牌發(fā)展已進(jìn)入成熟期。與此同時(shí)，競爭對手自有品牌構(gòu)建逐漸朝著細(xì)分化、全面化、趣味化的方向進(jìn)一步夯實(shí)優(yōu)勢，例如針對不同用戶打造差異化品牌矩陣，以覆蓋更多不同客群；通過聯(lián)名共創(chuàng)吸引更多年輕用戶自主分享，形成較高營銷熱度；開發(fā)品牌壁壘更高的品類，以實(shí)現(xiàn)更全面的用戶心智覆蓋......
相較之下，家樂福會(huì)員店自有品牌發(fā)展似乎依然停留在1.0版本的成長期，即長青商品不明顯，特色商品略薄弱、心智商品有缺失，這也就意味著能夠?yàn)槠涮峁└呙实膭?dòng)能稍顯不足。
其次，供應(yīng)鏈掌控力不強(qiáng)勁。自有品牌薄弱背后意味著對供應(yīng)鏈的掌控力度相應(yīng)較低。此前家樂福會(huì)員店首店開業(yè)之初出現(xiàn)多個(gè)商品被供應(yīng)商買斷的情況，其當(dāng)時(shí)回應(yīng)遭到競爭對手“二選一”施壓影響，這恰恰反映了家樂福中國在供應(yīng)鏈層面存在一定短板。
在《零售圈》看來，作為商品力之外，會(huì)員店運(yùn)營體系核心另一大因素，供應(yīng)鏈對于支撐品牌矩陣、產(chǎn)品品類以及最終議價(jià)優(yōu)勢等方面都起著決定性作用。通常，零售企業(yè)的高毛利來自于供應(yīng)商的一部分毛利讓渡，后者則傾向于贏得更大規(guī)模的采購需求。這一點(diǎn)，家樂福會(huì)員店的規(guī)模及數(shù)量并不能滿足，自然成為了供應(yīng)商的“第二選擇”。
另外，迭代能力至關(guān)重要。即使已有合作供應(yīng)商，零售企業(yè)仍需不斷挖掘更加多元、更加優(yōu)質(zhì)的直采資源和開拓更深度、更多樣的合作模式，從而構(gòu)建更強(qiáng)勁的供應(yīng)鏈掌控力。家樂福中國顯然在這一環(huán)節(jié)沒有跟上節(jié)奏，或者說雖有意識(shí)，但由于與他人落下的差距過大，各項(xiàng)舉措都頗感力不從心。
最后，會(huì)員店模型局限過高。家樂福想要跟上這波熱潮，但或許是受建店成本限制，又或者是試水之后再?zèng)Q定是否跑通等因素影響，其會(huì)員店大多選擇由原有大賣場門店升級改造而來，這既有優(yōu)勢也有劣勢。
優(yōu)勢在于，一方面降低了后期復(fù)制難度，另一方面，和全新開拓倉儲(chǔ)式會(huì)員店相比大幅縮減了選址、建造、運(yùn)營等一系列成本。劣勢在于，改造大賣場意味著并未給消費(fèi)者提供真正意義上的“倉儲(chǔ)式”購物體驗(yàn)，也意味家樂福無法匹配更高效的流轉(zhuǎn)速度，用戶的感受自然大打折扣。
綜上所述，《零售圈》認(rèn)為，如果僅僅是為了“蹭”一波熱度，卻并未對具體的運(yùn)營策略或自身核心優(yōu)勢進(jìn)行過思考，那必然玩不轉(zhuǎn)會(huì)員店，顯而易見，家樂福中國對這一業(yè)態(tài)的探索并未到達(dá)游刃有余的階段。
03
風(fēng)口上的「倉儲(chǔ)式會(huì)員店」還能否入局？
家樂福會(huì)員店的連續(xù)關(guān)停是否意味著倉儲(chǔ)式會(huì)員店不宜入局？在《零售圈》看來，答案是否定的。
作為中國新中產(chǎn)重要消費(fèi)場景，倉儲(chǔ)式會(huì)員店依然是一片藍(lán)海。iiMedia Research（艾媒咨詢）數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計(jì)到2024年，中國倉儲(chǔ)會(huì)員超市行業(yè)市場規(guī)模將達(dá)到387.8億元。此外，隨著用戶認(rèn)知、收入水平、消費(fèi)意愿的提高，倉儲(chǔ)會(huì)員店的可行性大幅增加，陸續(xù)入場的各大零售玩家則印證了市場仍然“有利可圖”。
在《零售圈》看來，入局只不過是第一步，后續(xù)的運(yùn)營策略才是“安身立命之本”。
會(huì)員制業(yè)態(tài)的核心優(yōu)勢在于產(chǎn)品力和服務(wù)力，最終決勝在于會(huì)員經(jīng)營，單純依賴商品經(jīng)營和短期流量則難以維系甚至突圍。
先看產(chǎn)品力。會(huì)員店“貴精不重多”，對于消費(fèi)者而言，市面上的可選項(xiàng)紛繁復(fù)雜，零售企業(yè)能否更加精準(zhǔn)地切中用戶痛點(diǎn)，為其提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品成為了重要衡量因素。在這一層面，入局選手可以根據(jù)自身發(fā)展階段不斷進(jìn)階，例如品牌從低中高三種不同維度進(jìn)行覆蓋；品類從生鮮、乳品、烘焙等第一梯隊(duì)升級至調(diào)味品、個(gè)護(hù)等第三梯隊(duì)；模式從采購到自主或合作研發(fā)等。依托于以上打法，讓會(huì)員店產(chǎn)品力先行站穩(wěn)。
再看服務(wù)力。用戶認(rèn)知的提高意味著要求相應(yīng)升級，一旦會(huì)員服務(wù)無法跟上或不能持續(xù)迭代，消費(fèi)者立馬會(huì)有所感知。如今，越來越多的零售企業(yè)在積極探索不同類型的會(huì)員店服務(wù)，比如山姆會(huì)員店于去年在上海嘗試更加小巧的「城市中心店」，為用戶提供更加便捷的近場服務(wù)、麥德龍會(huì)員店縮小商品包裝規(guī)格，更契合中國消費(fèi)者需求、盒馬X會(huì)員店構(gòu)建眼鏡護(hù)理、洗車養(yǎng)護(hù)、花卉售賣等更加細(xì)分延伸的線下服務(wù).....可以看出，服務(wù)力提速成為了各大會(huì)員店快跑的重要助推力。
《零售圈》認(rèn)為，只有構(gòu)建更具競爭優(yōu)勢的“產(chǎn)品力+服務(wù)力”體系，倉儲(chǔ)式會(huì)員店才能不斷保持高數(shù)量、高價(jià)值、高粘性的會(huì)員體系，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。至于家樂福未來對會(huì)員店項(xiàng)目的探索，從其官方回復(fù)來看似乎并不打算放棄。然而，如果不檢省自身，迅速解決以上問題，會(huì)員店的這陣“風(fēng)口”，家樂福必然要錯(cuò)過。
