出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng) 

作者/王拓

隨著全球貿(mào)易環(huán)境、中國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生巨大變化，中國零售業(yè)迭代升級(jí)，新興業(yè)態(tài)層出不窮，消費(fèi)者多元化需求被不斷滿足。

“商品與服務(wù)”、“變革和創(chuàng)新”始終是零售業(yè)孜孜以求的發(fā)展方向與目標(biāo)，面對當(dāng)下市場中不斷涌現(xiàn)的新消費(fèi)品牌、新消費(fèi)場景和新消費(fèi)渠道，我們看到，越來越多的零售企業(yè)躬身入局自有品牌，與此同時(shí)，國內(nèi)消費(fèi)者對于自有品牌的認(rèn)知度也顯著提升。

3月22日，第十五屆全球自有品牌產(chǎn)品亞洲展上發(fā)布的《中國自有品牌發(fā)展研究報(bào)告（2022至2023）》顯示，2022年中國消費(fèi)者對自有品牌“非常了解+有所了解”的占比為90.45%，較2021年上升10.67%。

此外，我國自有品牌開發(fā)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，品種增加，單品規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了系列化，出現(xiàn)了新渠道與新品類。

毋庸置疑，在比拼“商品力”的當(dāng)下，自有品牌已然成為零售商成長的超級(jí)引擎。至于能否真正理解自有品牌的定位與價(jià)值，厘清自有商品與自有品牌的差異，協(xié)同好品牌與渠道的關(guān)系，對于零售企業(yè)構(gòu)建生態(tài)力來說具有重要意義。

01

品牌與渠道的雙向奔赴

傳統(tǒng)品牌通常在多種渠道都有投放，由此產(chǎn)生了一個(gè)問題：如果商家們都賣同樣的產(chǎn)品，那么消費(fèi)者去哪兒都行。這也讓不少零售商開始思考如何形成自己獨(dú)特的品牌及渠道優(yōu)勢？

在電商尚未滲透進(jìn)社會(huì)方方面面的時(shí)候，萌芽期的自有品牌只是零售商自己創(chuàng)立并使用的品牌，其目的在于降低商品成本、控制商品質(zhì)量、提升顧客忠誠度、制衡部分供應(yīng)商。

零售商自有品牌開發(fā)目的 圖源：自有品牌亞洲展

但在2003年非典過后，中國電商行業(yè)進(jìn)入大爆發(fā)期，大眾消費(fèi)習(xí)慣被逐步改變。電商平臺(tái)以廠家直連消費(fèi)者的高效模式將部分商品的價(jià)格降了下來，其中，自有品牌商品在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)揮了較大的價(jià)值。

這一階段，供應(yīng)商、制造商通過品牌品類化，對那些銷量大、購買頻繁、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)度高的商品進(jìn)行簡單的功能升級(jí)、包裝升級(jí)，這一品類被稱為“網(wǎng)貨”、“淘品牌”、“網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)產(chǎn)品”在電商平臺(tái)的流量加持下迅猛發(fā)展。

實(shí)體零售店憑借正品保障、短保商品的服務(wù)優(yōu)勢尚能抵御“網(wǎng)貨”沖擊�？缮鐓^(qū)團(tuán)購興起后，實(shí)體零售店徹底慌了。原因在于，社區(qū)團(tuán)購進(jìn)一步縮短了商品流通鏈路。

“絕對的低價(jià)+高頻剛需”的特性使得社區(qū)團(tuán)購的生意愈發(fā)火熱，對于那些不具任何壁壘的線下零售店來說，商品與社區(qū)團(tuán)購趨同，價(jià)格又比社區(qū)團(tuán)購高，顧客選擇社區(qū)團(tuán)購是必然。自然不可避免地失去了客源。

在傳統(tǒng)零售如火如荼展開數(shù)字化轉(zhuǎn)型之際，即時(shí)零售的興起讓實(shí)體門店的商品可以通過第三方履約平臺(tái)實(shí)現(xiàn)送達(dá)。

但可怕的是，如果消費(fèi)者養(yǎng)成了快消食品上即時(shí)零售平臺(tái)、百貨商品上傳統(tǒng)電商、生鮮果蔬上社區(qū)團(tuán)購買的消費(fèi)習(xí)慣，那留給實(shí)體門店的將會(huì)是什么樣的局面。

一種殘酷的景象是，線下零售或被全面替代，留下的將是一些具備前置倉功能且位置還可以的門店，大量的門店將會(huì)被算法淘汰，被平臺(tái)的前置倉替代。

但如果自身擁有較為強(qiáng)勢的自有品牌體系，也許會(huì)產(chǎn)生不一樣的景象。從那些有招牌菜的特色餐廳，亦或者是經(jīng)久不衰的百年老店里，我們可以獲得一種理解自有品牌的新視角。

不分春夏秋冬、嚴(yán)寒酷暑，“寧可排著長隊(duì)，也要吃到好味道”正是大家不約而同選擇百年老店最根本的原因。如果將百年老店的拳頭產(chǎn)品視作自有品牌，那么無論電商平臺(tái)的競價(jià)排名如何設(shè)置，也阻擋不了饕客們的精準(zhǔn)搜索。

基于特色產(chǎn)品的核心競爭力，企業(yè)不僅能牢牢掌握定價(jià)權(quán)，整體毛利率不會(huì)受到線上平臺(tái)的限制，更不會(huì)陷入第三方平臺(tái)“挾流量以令門店”的惡性循環(huán)。

至于那些使用著料理包、對半成品預(yù)制菜進(jìn)行二次加工的普通餐廳，其零售邏輯在于只提供了經(jīng)營場地和簡單的復(fù)熱操作，看似門店成本低，但在品牌競爭愈發(fā)激烈、獲客成本水漲船高的當(dāng)下，同質(zhì)化產(chǎn)品只能依靠低價(jià)和瘋狂的營銷艱難求生。

顯然，從餐飲業(yè)到零售業(yè)，“人無我有”的好產(chǎn)品是老字號(hào)的核心資產(chǎn)，更是零售企業(yè)“吸粉”的秘訣。

品牌與渠道的雙向奔赴，使得自有品牌很直觀地為渠道帶來了排他性和客流量，消費(fèi)者購買去專屬渠道購買自有品牌商品不再是出于價(jià)格考慮，而是真正地認(rèn)為自有品牌更好，更值得購買。

02

“人無我有”的品牌心智

縱觀Costco、7-ELEVEn、盒馬等零售品牌，近年來他們通過獨(dú)特的商品力培養(yǎng)了一波固定的消費(fèi)群體，消費(fèi)者對企業(yè)自有品牌的認(rèn)知度、忠誠度也逐年提升，甚至這些自有品牌無論入駐了哪類線上渠道，消費(fèi)者都會(huì)以關(guān)鍵詞去檢索產(chǎn)品，同時(shí)還帶動(dòng)了其他關(guān)聯(lián)商品的銷售。

在零售行業(yè)的價(jià)值鏈中，自有品牌扮演了何種角色？

一般來說，零售行業(yè)價(jià)值鏈由制造商、品牌商、批發(fā)商、零售商四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了，每一環(huán)節(jié)都有其合理的利潤空間。

20世紀(jì)70年代以后，沃爾瑪利用規(guī)模效應(yīng)反向整合批發(fā)商、零售商兩大環(huán)節(jié)，進(jìn)而構(gòu)建了從品牌商直通消費(fèi)者的銷售渠道。此后，眾多零售企業(yè)開始將眼光投向價(jià)值鏈的上游——品牌商。

沃爾瑪自有品牌惠宜（Great Value） 圖源：企業(yè)

從最初的OEM定制、品牌模仿、低價(jià)“撿漏”，到后來的平起平坐、降維打擊，渠道的自有品牌在與品牌商的博弈中不斷深化，并促使消費(fèi)者形成了“只有這里才有得賣”的產(chǎn)品心智。

當(dāng)然，在這個(gè)過程中，零售企業(yè)究竟是從零售商的角度還是消費(fèi)者的角度去發(fā)展自有品牌，很大程度上決定了給消費(fèi)者心中種下的種子是自有商品還是自有品牌，最常見的有兩大誤區(qū)：

誤區(qū)一，將自有品牌片面視作帶來高毛利的自有商品，而非滿足消費(fèi)者對極致性價(jià)比的要求。

我們都知道，自有商品的毛利率更高，很多零售企業(yè)持續(xù)增加自有商品的比例，其目的是為了提高毛利率，以獲得更多的利潤空間。

恰如中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)創(chuàng)會(huì)會(huì)長、監(jiān)事會(huì)主席郭戈平女士所言，如果每一個(gè)商品我們都想獲得更高的毛利，在某種程度上，我們完全是從利潤的角度來看自有品牌。自有品牌的核心KPI是從銷售毛利、銷售占比統(tǒng)籌設(shè)計(jì)的，制定什么樣的KPI考核指標(biāo)和優(yōu)先順序，決定了我們在自有品牌的戰(zhàn)略考慮。

再者，自有商品做的是品類，而自有品牌做的是品牌。品牌需要準(zhǔn)確定位，并長期地向消費(fèi)者傳達(dá)自身個(gè)性，穩(wěn)固品牌文化。

零售商自有品牌品類開發(fā)情況 圖源：自有品牌亞洲展

以中國汽水市場為例，兩樂（可口可樂、百事可樂）占據(jù)了超過90%份額，其中可口可樂獨(dú)占六成牢牢占據(jù)品類霸主的位置。究其根本，兩樂已經(jīng)成為了一種文化，根植在消費(fèi)者的心智中，無法被取代。

誤區(qū)二，割裂零售品牌與自有品牌的衍生關(guān)系。

品牌已經(jīng)成為消費(fèi)者在選擇自有品牌綜合零售商時(shí)考慮的關(guān)鍵因素。中國消費(fèi)者更愿意選擇擁有強(qiáng)大品牌影響力和知名度、較高產(chǎn)品質(zhì)量、持續(xù)消費(fèi)者交互、國際業(yè)務(wù)覆蓋及廣闊銷售網(wǎng)絡(luò)的知名零售商。

自有品牌以平臺(tái)品牌背書，消費(fèi)者對于平臺(tái)與自有品牌的信賴度可以相互轉(zhuǎn)化。因此，具備競爭力的高性價(jià)比、優(yōu)質(zhì)和設(shè)計(jì)出眾的品牌將吸引消費(fèi)者不斷增強(qiáng)品牌粘性，增加復(fù)購。

03

未來競爭，贏在自有品牌

一個(gè)品牌能做大、做強(qiáng)，絕對是有其獨(dú)特、核心的基因所在。未來零售業(yè)的競爭，自有品牌無疑是“核武器”般的存在。

究竟該如何打造自有品牌？如何在漫長持久的品牌建設(shè)中贏得市場口碑？國內(nèi)外優(yōu)秀零售企業(yè)的探索實(shí)踐，給了我們不少啟發(fā)。

2019年，上海首家Costco門店開業(yè)引發(fā)“搶購風(fēng)潮”的盛況刷爆社交媒體。令人嘖嘖稱奇的是，開業(yè)當(dāng)日雖是工作日，但店內(nèi)人山人海，店外幾公里也被堵得水泄不通，堪稱現(xiàn)象級(jí)事件。

作為全球第三大零售商、美國第一大連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)量販零售商，盡管付費(fèi)會(huì)員體系是Costco成功的因素，但是撐起會(huì)員體系的正是其商品。換句話說，Costco被“擠爆”離不開其自有品牌Kirkland Signature（科克蘭）的獨(dú)家優(yōu)勢。

Costco自有品牌 圖源：網(wǎng)絡(luò)

巴克萊銀行分析師凱倫·肖特表達(dá)了同樣的觀點(diǎn)：“Kirkland就是消費(fèi)者去Costco的原因，并不是每種自有品牌都有這種待遇和能量的”。

在保證產(chǎn)品質(zhì)量一流的情況下，繼續(xù)提高并保持公司整體價(jià)格優(yōu)勢，是Costco在1995年推出自有品牌的契機(jī)。至今為止Kirkland已涵蓋包括服裝、行李箱、雜物、家庭用品等在內(nèi)的14大類商品。

Costco通過與世界各地供應(yīng)商進(jìn)行合作代工方式生產(chǎn)，一旦發(fā)現(xiàn)具有市場空間且價(jià)格仍有下降空間的優(yōu)質(zhì)商品，便自行開發(fā)。其自有品牌始終堅(jiān)持低價(jià)原則，價(jià)格低于品牌替代品的20%至30%，毛利率也絕對不會(huì)超過14%。

2021年，自有品牌Kirkland達(dá)到590億美元，占商品凈銷售額的31%，同比增長13.5%。也就是說，Costco有三分之一的商品都是自己的品牌，這也難怪它成為了被查理·芒格瘋狂吹捧的商業(yè)體。

毫無疑問，自有品牌對Costco“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的商業(yè)定位提供了有力支撐。至于Costco將毛利率控制在10%左右的舉措則進(jìn)一步證明了給消費(fèi)者謀福利的初衷。

除了Costco，在便利店行業(yè)，也有一家“燈塔”企業(yè)——7-ELEVEn。

7-ELEVEn利用得天獨(dú)厚的研發(fā)實(shí)力，打造適應(yīng)國內(nèi)不同區(qū)域消費(fèi)者口味的自有品牌。數(shù)據(jù)顯示，其自有品牌占比達(dá)68%，食品銷售額占比近70%。

7-ELEVEn便利店海外業(yè)務(wù)發(fā)展情況  圖源：企業(yè)

便利店的核心要義是“便利”，無論是距離上的便利，還是商品上的便利。為了培養(yǎng)消費(fèi)者“非你不可”的習(xí)慣，便利店品牌就要開發(fā)出特色商品、特色服務(wù)，創(chuàng)造差異化，增加自有品牌商品開發(fā)的比重，讓消費(fèi)者只能去你的店。

不是為了打價(jià)格戰(zhàn)，而是為了給消費(fèi)者提供“人無我有”的特色產(chǎn)品，這也是7-ELEVEn部分商品即便小貴也暢銷的根本原因。

作為國內(nèi)新零售標(biāo)桿企業(yè)，盒馬在自有品牌領(lǐng)域的動(dòng)作不斷�！�2022年中國自有品牌藍(lán)海戰(zhàn)略白皮書》顯示，在所有零售商自有品牌中，盒馬以41%的主動(dòng)提及率和93%的品牌認(rèn)知度，居行業(yè)前列。

開發(fā)出包括日日鮮、盒馬工坊、盒馬黑標(biāo)、盒馬MAX、秦嶺鮮等在內(nèi)的眾多自有品牌。

盒馬自有品牌  圖源：盒馬

當(dāng)前大部分的零售商都采取了多品牌的布局策略，平均每個(gè)零售商經(jīng)營5個(gè)自有品牌，食品、非食、生鮮皆有覆蓋。盒馬目前開發(fā)出包括日日鮮、盒馬工坊、盒馬黑標(biāo)、盒馬MAX、秦嶺鮮等眾多自有品牌，商品銷售占比達(dá)到35%。

中國自有品牌綜合零售市場的規(guī)模由2017年的715億元增至2021年的951億元，年復(fù)合增長率為7.4%。在可預(yù)見的未來，自有品牌做得越好，越可以助力企業(yè)獲得更多的競爭優(yōu)勢，這是新零售的發(fā)展方向之一。

非常認(rèn)同微信公眾號(hào)登錄界面的一句話：再小的個(gè)體，也有自己的品牌。 

這是一個(gè)品牌創(chuàng)新的時(shí)代，中國零售商自有品牌的發(fā)展迎來新的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)，零售從業(yè)者們需要更系統(tǒng)、更全面地統(tǒng)籌自有品牌的發(fā)展，不僅將自有品牌作為一把手工程，更要賦予自有品牌全新的定義、使命和擔(dān)當(dāng)，進(jìn)而整合內(nèi)外部、上下游資源，推進(jìn)自有品牌全鏈路、全生命周期經(jīng)營管理。