據(jù)“上海市商業(yè)聯(lián)合會”最新公布的《全市部分已恢復營業(yè)品牌便利店網(wǎng)點目錄》顯示，截至5月6日，上海全家便利店近四成門店已恢復運營，具體網(wǎng)點數(shù)量達678家。在全市1333個恢復經(jīng)營的便利店網(wǎng)點中，全家以絕對優(yōu)勢占據(jù)了上海便利店“復業(yè)”的半壁江山。

不可忽視的是，因上海防疫管控政策升級，全家便利店部分門店仍處于停擺狀態(tài)，一位業(yè)內(nèi)人士向「零售商業(yè)財經(jīng)」透露，上海地區(qū)全家便利店近一個月內(nèi)綜合損失預計超2億元。

全家“底色”

疫情防控常態(tài)化之后，全年全天候不打烊的便利店被賦予了更多元的意義和價值�！氨憷�”二字也意味著，無論狂風暴雨，還是因疫鎖城，便利店始終堅持為黑暗中的城市點亮最后一盞燈。

如今，便利店已然成為現(xiàn)代商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，不僅是衡量城市現(xiàn)代化零售水平的指標，更是城市應急保供的一顆“定心丸”。

一直堅持“精準防疫”的上海在今年3月遭遇了前所未有的疫情考驗，自全域進入“靜態(tài)化管理”后，全家便利店成為第一批上海市疫情防控物資保障供應企業(yè)，在地區(qū)業(yè)務按下“慢行鍵”的同時，200余家門店堅持營業(yè)并參與物資保供。

數(shù)據(jù)顯示，4月26日，全家恢復運營網(wǎng)點數(shù)量達458個，在上海復工復產(chǎn)工作逐步推進下，這一數(shù)據(jù)于5月4日達到了610個。

圖 / 上海市商業(yè)聯(lián)合會《品牌便利店網(wǎng)點目錄 》

5月6日，在全市1333個恢復經(jīng)營的便利店網(wǎng)點中，羅森營業(yè)數(shù)量為305個、逸客11個、BK24便利店10個、良友166個、好德62個、可的16個、聯(lián)華快客23個、便利蜂46個、7-ELEVEn16個。

同期對比其他便利店品牌，很顯然，全家以絕對優(yōu)勢占據(jù)了上海便利店復業(yè)的半壁江山。不僅如此，“品牌便利店”大類領(lǐng)先于餐飲店的358個網(wǎng)點、商超賣場的77個網(wǎng)點，以及家電賣場的83個網(wǎng)點而位列各類目第一。

由此可見，復業(yè)較快、營業(yè)門店數(shù)量較多的全家在特殊時期更具承壓性和修復力。

據(jù)了解，全家門店店員、工廠生產(chǎn)、理貨、倉儲、物流等近千名一線人員在崗保供，日均配送400余店次，日供貨量超30000箱。除此以外，全家還肩負著浦東、寶山、嘉定、金山部分方艙的餐食、日用等物資供應。

圖 / 全家便利店店員將貨品搬入店內(nèi)

“特殊期間，除了招工難外，一旦物流中心或者鮮食工廠有確診病例，即使園區(qū)不被封控，員工也會因居家隔離而不能正常到崗，這將直接影響上海地區(qū)門店商品供應�！睒I(yè)內(nèi)人士表示，向供應鏈要效率的便利店業(yè)態(tài)，本身就不是一門能賺快錢的生意，而全家因門店停業(yè)產(chǎn)生巨大虧損，在所難免。

公開信息顯示，上海全家門店數(shù)量約為1500家。單店平均月租金成本為25000元，則單月店租成本為3750萬；店員成本按5000元/人/月計算，單店配置6人，則人員成本為4500萬。假設(shè)4月停業(yè)門店數(shù)量為1000家，單店日商8500元左右，按25%毛利率計算，門店端直接虧損約1.46億元，綜合其他成本費用損失總計約超2億。

另一方面，不同于在上海試水社區(qū)團購的百聯(lián)逸刻，以及上新早餐、關(guān)東煮等保供套餐的便利蜂，作為日資便利店品牌，全家在保供方面的“靈活性”和可施展空間遠不如本土便利店企業(yè)那么大。

在大量原有供應鏈條受阻、物資無法抵達的情況下，全家百余家門店和團購、電商平臺一樣采用線上下單、騎手配送的營業(yè)模式。雖然是線上下單，但商品的品質(zhì)、品相與疫情前線下選購的并無差異。最為關(guān)鍵的是，全家上架商品售價與日常保持一致。

在物價上漲的特殊時期，給消費者帶去便利性與安全感的背后，是基于連鎖經(jīng)營便利店與大型電商平臺較為成熟的供應鏈水平，完善的商品準入體系，以及嚴格的食品安全管理標準。而這就是在疫情“承壓”下，便利店在物資供應、品質(zhì)管控、價格維穩(wěn)等方面做出的努力，也是便利店底色的深刻再現(xiàn)。

玩轉(zhuǎn)魔都

全家，一家在魔都玩得很溜的便利店。筆者認為，全家成為魔都便利店品牌NO.1背后的經(jīng)營策略離不開以下四點：

第一，單點爆破、高效拓店，具備“狼性”開發(fā)力。

全家主要消費群體中約八成為30歲以下的學生和上班族。為最大程度接近目標客群，全家先精致打磨單店模型，以“小商圈”切入，占據(jù)優(yōu)勢后開始以“內(nèi)環(huán)—中環(huán)—外環(huán)—郊區(qū)縣”圍棋式策略高效拓店。

2005年，全家在上海開滿100家店后才首次外拓廣州，繼而攻進西南、華北。

擴張初期，“單點爆破”式密集布店，為拿下好店鋪使用狼性的“拔店”、“撬店”手段接手7-ELEVEn、羅森等競爭對手的門店，在提升江浙滬市占率、打響品牌勢能的同時，為全國外拓鋪墊。

第二，強供應鏈，充分發(fā)揮網(wǎng)絡效應和規(guī)模效應。

便利店是一門極其考驗供應鏈的生意，需要區(qū)域密集開店和共同配送。全家不斷增加供應鏈基礎(chǔ)設(shè)施，并堅持“后勤配套先行”策略，通過規(guī)劃化和集中化降低運營成本。

2006年規(guī)模破百，全家專用物流公司在上海黃渡的第一全溫層物流中心成立；2010年門店破500家之際，接連啟動了專用鮮食工廠馬陸綜合鮮食生產(chǎn)中心、第二全溫層物流中心。次年，又啟動了專用面包工廠馬陸面包生產(chǎn)中心。

全家自建鮮食工廠與物流中心，加大對鮮食、烘焙兩大關(guān)鍵品類的建設(shè)，提升物流后勤保障能力。同時，在可配送范圍內(nèi)大量邀請加盟，降低成本、提升效率形成規(guī)模效益，讓上�！暗教幎际侨�家便利店”。

第三，“以客戶為中心”的創(chuàng)新力。

全家的創(chuàng)新能力毋庸置疑，借助頂新強大的商品開發(fā)和制造能力，擁有完善豐富的自有商品清單，通過對客戶痛點與隱性需求的洞察，全家推出引領(lǐng)社區(qū)小店咖啡文化的湃客咖啡以貼合國內(nèi)現(xiàn)磨咖啡消費潮。

便利店的本質(zhì)是滿足消費者需求。前中國全家執(zhí)行長林建宏認為：“不管用傳統(tǒng)零售思維，還是新零售思維，都要回到便利店的根本：你的顧客是誰，你賣什么商品，在什么樣的貨架有什么樣的商品賣給消費者�！�

除了產(chǎn)品創(chuàng)新外，2018年全家打造“全家+”智能便利店模式，并推出首臺智能販賣機和變形貨架。此外，還在“無人便利店”上創(chuàng)新發(fā)力。

第四，會員體系，悶聲發(fā)大財?shù)摹皻⑹诛怠薄?/strong>

中國全家從2013年開始推行會員制，并推出具有“中國特色”聯(lián)盟商家網(wǎng)絡和會員卡分級制度。2017年，中國全家付費制會員達300萬，截至2020年，付費會員達700萬。

“會員經(jīng)營的核心目的是，增加到店或外帶消費頻次，提升客單價——不能貪心，能提升2元客單，就是成功。”2017年，時任中國全家Family Mart總經(jīng)理朱宏濤已深諳會員制之道，他表示，全家當年目標是在1000萬普通會員里，升級150萬尊享會員。以一個尊享會員單月到店消費220元算，1年就能貢獻30億元銷售額。

圖 / 全家“一個中心四個閉環(huán)”模型

全家主打高頻鮮食、迎合用戶需求，在此基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)化付費會員，贈送開卡禮包，打消用戶顧慮；實行會員分層，運用營銷“造節(jié)”，抓住更高粘度的尊享會員；利用積分、返現(xiàn)、加大會員日頻率讓用戶“占便宜”，進而提升到店頻次和客單價。

巔峰未至

作為我國特大國際化都市，上海不僅是中國便利店發(fā)展沃土，更是全家便利賴以生存的核心根據(jù)地，而全家也成為了改寫上海便利店競爭格局濃墨重彩的一筆。

回顧中國內(nèi)地全家發(fā)展史，2003年4月，上海第一家全家FamilyMart試驗店開幕；2004年7月，上海第一家全家FamilyMart正式營業(yè)，但此時，魔都便利店江湖已相對成熟，競爭日趨白熱化。

全家不是第一家進入上海的便利店品牌，雖無先發(fā)優(yōu)勢，但卻以“后來者”攻城拔寨之姿高舉高打。僅用了一年時間，上海全家門店數(shù)量突破100家，并于4年后緊追羅森達到200家。

一路狂奔的全家，在已有的7-ELEVEn、羅森、快客、好德、可的、光明等外資及本土便利陣營中擠出千余家門店，直到2019年以前，全家一直保持著相當高速的區(qū)域擴張速度。

最令其驕傲的是，2008年上海地區(qū)門店實現(xiàn)全面盈利，2012年實現(xiàn)總部盈利。相比7-ELEVEn在中國大陸連虧十幾年，至今未能盈利，羅森中國在2020年才首次實現(xiàn)全年盈利，全家的盈利速度及能力在外資便利店中稱得上優(yōu)秀。

然而，隨著羅森和7-ELEVEn擴張腳步的加快，全家的規(guī)模優(yōu)勢逐漸縮小。在2021年4月CCFA披露的2021中國便利店百強榜單中，羅森以3256家門店反超全家的2967家，成為外資便利店榜首。

圖 / 中國連鎖經(jīng)營會《2021中國城市便利店指數(shù)》

全家“高開低走”的態(tài)勢在2019年前后顯現(xiàn)，發(fā)展變緩的背后與“授權(quán)費”利益糾葛、高層人員變動、食安問題及市場變化有關(guān)。

一方面，日本全家與中國全家因授權(quán)費（包括品牌使用費和按股權(quán)比例分配的盈利分成）問題而陷入利益糾葛，這似乎預示著“內(nèi)耗”的開始。

另一方面，繼大陸全家“二號人物”、總經(jīng)理朱宏濤離開全家后，2021年6月底，中國大陸全家執(zhí)行長林建宏也正式離職。有消息稱，林建宏的離職與全家品牌優(yōu)勢減弱和激烈的市場競爭有關(guān)，全家方面則稱，林建宏系個人原因提出離職。

經(jīng)營層面的不穩(wěn)定因素似乎直接傳導到消費端。高達80%的加盟比例讓全家迅速回籠資金、并形成規(guī)模效益，但同時也給全家埋下了食安問題的隱患，售賣過期食品、竄改商品標簽等問題隨之曝光。

再者，疫情反復與市場變化也令全家措手不及。

上海不同于下沉市場，后者仍處于以數(shù)量取勝的便利店時代，而前者已經(jīng)進入以質(zhì)取勝、以模式取勝的新階段。換句話說，一線城市講究“比誰錯誤少”，而下沉市場講究的“比誰店多”。

對于門店多集中于華東地區(qū)的全家來說，下沉市場是一片長尾效應持續(xù)加強的發(fā)展藍海。進一步加速渠道下沉，有助于全家獲得新的增長空間。

瞄準低線市場，全家不能簡單地將江浙滬的商品和服務復制再粘貼，除了完善配套基礎(chǔ)設(shè)施外，如何讀懂下沉市場的真正需求，做出本地化、接地氣的產(chǎn)品服務才是關(guān)鍵。

近年來，便利店憑借較低的投資成本、較短的成熟周期、緊貼消費者等特點，日益成為零售市場上新興的增長動力。其中，本土便利店品牌日漸成熟、形成連鎖規(guī)模，對外資便利店“彎道超車”的競爭態(tài)勢。全家的競爭對手越來越多，但最大的競爭對手永遠是它自己。

參考資料：

1.第一財經(jīng)《便利店不只是城市現(xiàn)代化零售的一個指標 更是城市應急保供的一顆“定心丸”》

2.商業(yè)觀察家《巔峰未至 便利店鏖戰(zhàn)上海灘》

3.靈獸《全家便利店“掉隊”？》

4.中歐商業(yè)在線《一個“中心”四個”閉環(huán)”，全家便利店數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造利潤 | 變中求勝》