隨著專精特新成為國策、北交所首批企業(yè)成功上市和第三批國家級專精特新企業(yè)名單發(fā)布，在預(yù)熱多年后終于發(fā)展成為了資本市場上的超級賽道。相應(yīng)板塊內(nèi)的上市企業(yè)無不受到眾多投資人的青睞。專精特新能否成為真正的A股主板上市公司和行業(yè)第一股關(guān)鍵在于要有清晰化的品牌頂層設(shè)計和落地化的營銷底層運(yùn)營？做好“四么”“四ONE”品牌頂層設(shè)計，才能成為行業(yè)IPO第一股；做好“四客”“六力”營銷底層運(yùn)營，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績持續(xù)結(jié)構(gòu)增長！
專精特新企業(yè)IPO上市的品牌頂層設(shè)計和營銷底層運(yùn)營
文/石章強(qiáng)（錦坤品牌創(chuàng)始人、上海品牌委秘書長）
伴隨專精特新成為國家戰(zhàn)略、北交所的首批企業(yè)成功上市和第三批國家級專精特新企業(yè)名單的發(fā)布，專精特新在預(yù)熱多年后發(fā)展成了資本市場上的一個非�；馃岬母拍睿鍓K內(nèi)的上市企業(yè)無不受到眾多投資人的青睞。
然而關(guān)注這些專精特新企業(yè)成長的人也都明白，專精特新的上市企業(yè)還只是廣大中小企業(yè)群體中發(fā)展出來的獨(dú)苗苗和幼苗苗，離真正的A股主板上市企業(yè)還有很大的距離，成為真正的細(xì)分行業(yè)第一品牌或行業(yè)IPO第一股還是遙遠(yuǎn)。
雖然從創(chuàng)始人的角度來說，絕大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)始人都有希望自己的企業(yè)能在行業(yè)里做大做強(qiáng)的初心和夢想，但真正能夠成為行業(yè)第一品牌或行業(yè)IPO第一股的永遠(yuǎn)只是少數(shù)企業(yè)。
為什么是少數(shù)的幾個企業(yè)呢？
因?yàn)槊恳粋�企業(yè)創(chuàng)始人光有初心和夢想還不行，還需要有清晰化的品牌頂層設(shè)計和落地化的營銷底層運(yùn)營。
“專精特新”企業(yè)群像譜
1、“專精特新”的來龍去脈
“專精特新”概念是2011 年出現(xiàn)的，由時任工信部總工程師朱宏任在《中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)政策報告（2011）》新聞發(fā)布會上首次正式提出，該概念一經(jīng)提出便受到廣泛關(guān)注，政府對 “專精特新”的頂層設(shè)計也一直在持續(xù)推進(jìn)，近十年的發(fā)展過程中各種政策先后落地，直到如今已經(jīng)成為了國家的戰(zhàn)略方針。
隨著最近幾年中美博弈加劇、中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級壓力加大，相關(guān)的企業(yè)扶持政策出臺頻率明顯加快，支持“專精特新”企業(yè)發(fā)展的也政策密集出臺。2018年，工信部宣布開展中小企業(yè)培育工作，致力于孵化一批主營業(yè)務(wù)突出、競爭力強(qiáng)、成長性好的專精特新“小巨人”企業(yè)。之后在2019-2021三年間，工信部陸續(xù)公布了三批專精特新“小巨人”名單。
在政府的持續(xù)推薦下，我國已經(jīng)形成了多層次的“專精特新”認(rèn)定政策，構(gòu)建了“專精特新”企業(yè)的認(rèn)定體系。
目前，根據(jù)工信部出臺的政策，我國已對“專精特新”企業(yè)進(jìn)行 5 個層次的劃分，梯度由低到高分別為各市評定的“專精特新”企業(yè)（市級，11 多萬家），各省評定的“專精特新”企業(yè)（省級，4 萬多家），工信部評定的專精特新“小巨人”企業(yè)（國家級，三批共認(rèn)定4762 家，A股上市 333 家），中央財政特別支持的重點(diǎn)專精特新“小巨人”企業(yè)（國家級，兩批共1438 家）和工信部與工業(yè)聯(lián)合會評定的制造業(yè)單項冠軍企業(yè)（國家級，其中示范企業(yè)有六批共 465家，培育企業(yè)有三批共 96 家）。
國家重視企業(yè)梯度培育體系構(gòu)建，力爭在“十四五”期間，培育十萬家省級“專精特新”企業(yè)、一萬家國家級專精特新“小巨人”企業(yè)和一千家制造業(yè)單項冠軍企業(yè)。
目前各類省市級和國家級專精特新企業(yè)合計已經(jīng)突破了十萬家，怎么利用好專精特新政策的加持將企業(yè)發(fā)展成細(xì)分行業(yè)第一品牌是一門大學(xué)問。
我們以國家級專精特新企業(yè)的共性表現(xiàn)來分析細(xì)分行業(yè)第一品牌到底該如何做好品牌頂層設(shè)計和營銷底層運(yùn)營。
2、專精特新“小巨人”企業(yè)是如何煉成的？
截至2021年9月份，全國共有 11.3 萬家“專精特新”培育企業(yè)，4922 家工信部公布的專精特新“小巨人”企業(yè)（第二批中160家企業(yè)未通過公示，不予認(rèn)定，總計認(rèn)定4762家）以及 465 家單項冠軍企業(yè)。
在工信部認(rèn)定的4762家“小巨人”企業(yè)中，其東、中、西部的企業(yè)分布基本與制造業(yè)企業(yè)區(qū)域分布規(guī)律一致。從省市分布來看，浙江省、廣東省和山東省入選的企業(yè)最多。
從企業(yè)類型來看，4762家“小巨人”企業(yè)中，有333家企業(yè)A股上市公司，371家新三板公司，多數(shù)企業(yè)未上市。其中，333家A股上市公司主要分布在創(chuàng)業(yè)板、科創(chuàng)板，注冊地分布在江蘇、上海、廣東等地。
從市值角度來看，專精特新“小巨人”上市公司多為中小市值企業(yè)，市值主要集中在 20-100億之間。專精特新“小巨人”的市值普遍偏小，市值在 20-50億之間的公司數(shù)量占比最高，其次為市值在 50-100 億之間的公司，而截至 2021 年10 月 15 日，市值大于 500 億的公司僅有 3 家。
從A股上市公司的行業(yè)分布來看，“小巨人”企業(yè)集聚在工業(yè)、信息技術(shù)、材料等一級行業(yè)；而在細(xì)分領(lǐng)域（三級行業(yè)）中，機(jī)械、化工、電子設(shè)備儀器和元件等領(lǐng)域的“小巨人”企業(yè)數(shù)量較多，總體上都屬于to B型企業(yè)。
從研發(fā)投入情況來看，專精特新“小巨人”上市公司研發(fā)投入強(qiáng)度相對更高。以研發(fā)費(fèi)用/營業(yè)總收入來衡量研發(fā)投入強(qiáng)度情況，專精特新“小巨人”上市公司的研發(fā)費(fèi)用/營業(yè)總收入的比率基本維持在 5%左右，遠(yuǎn)高于所謂的高科技標(biāo)榜的某想電腦企業(yè)，也領(lǐng)先于滬深 300、中證 500 及創(chuàng)業(yè)板指數(shù)，研發(fā)投入強(qiáng)度明顯更高，這與其專業(yè)化、精細(xì)化、特色化及創(chuàng)新性的特點(diǎn)十分相符。
瑜不掩瑕，“專精特新”企業(yè)更需三省吾身
1、“專精特新”企業(yè)責(zé)任重大，重研發(fā)也要重品牌，品牌頂層設(shè)計必不可少
當(dāng)前，全球產(chǎn)業(yè)競爭格局正在發(fā)生重大調(diào)整，受全球經(jīng)濟(jì)下行、疫情沖擊等因素的影響，國際貿(mào)易保護(hù)主義抬頭、全球貿(mào)易摩擦加劇。例如，近年來美國加緊了對我國在高科技領(lǐng)域的制裁和打壓，為使我國高科技發(fā)展與美國“脫鉤”，其對華高技術(shù)出口管制、供應(yīng)鏈連環(huán)打擊方面在范圍、影響、劇烈程度上都達(dá)到空前高度。
繼“中興事件”、“華為事件”發(fā)生之后，國內(nèi)也已經(jīng)普遍意識到了我國在很多核心、關(guān)鍵領(lǐng)域還面臨著“卡脖子”問題，一些產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要的關(guān)鍵核心技術(shù)“受制于人”，承受著“技術(shù)壟斷”，而些問題這不僅制約了產(chǎn)業(yè)升級和發(fā)展，也卡住了國家經(jīng)濟(jì)的“命脈”。
以前我國的制造業(yè)“大而不強(qiáng)”，自“制造強(qiáng)國戰(zhàn)略”實(shí)施以來，制造業(yè)逐漸開始走高附加值、高技術(shù)含量、高質(zhì)量的發(fā)展道路；從2020年開始，我國政府又開始有構(gòu)建“國內(nèi)國際雙循環(huán)”發(fā)展格局的提法。這一些方針政策的根本要求都是創(chuàng)新，都是要求產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、供給體系創(chuàng)新，而我國中小企業(yè)數(shù)量超過4000萬家，占企業(yè)總數(shù)的99%，是市場主體中數(shù)量最大、最具活力的企業(yè)群體，是我國制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的重要參與者，必然將是創(chuàng)新的主力軍和重要源泉，在解決我國面臨的各類核心技術(shù)“卡脖子”問題上擔(dān)負(fù)著重大責(zé)任。
“專精特新”概念于2011年7月由工信部首次提出后，在《“十二五”中小企業(yè)規(guī)劃》中又提出將“專精特新”作為中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑；在中央政治局第三十四次集體學(xué)習(xí)時，習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)：“加快培育一批‘專精特新’企業(yè)和制造業(yè)單項冠軍企業(yè)”。這為我們各省市發(fā)展“專精特新”中小企業(yè)指明了努力方向，也肯定了“專精特新”中小企業(yè)是中小企業(yè)群體的領(lǐng)頭羊，因而“專精特新”企業(yè)既是其他中小企業(yè)的旗幟和標(biāo)桿，也是中小企業(yè)群體中進(jìn)行產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、供給體系創(chuàng)新的扛旗手，肩負(fù)著更大的責(zé)任。從上面我們對專精特新企業(yè)的一些初步的信息比較，我們已經(jīng)可以看到一些浮在表面的現(xiàn)象和問題。
專精特新“小巨人”企業(yè)本身都是中小企業(yè)，抵抗風(fēng)險的能力較弱，而已經(jīng)上市的企業(yè)整體上市值也偏小，這些企業(yè)在成立時間上有早有晚，有成立于上個世紀(jì)的但是一直都做的不溫不火直到僅今年才在科創(chuàng)板、新三板等上市的，有的成立不久就上市了，這些企業(yè)上市后市值差距也很大，但總體都是聚集在50億左右的中小市值；還有大部分的專精特新“小巨人”企業(yè)都是處于制造強(qiáng)國戰(zhàn)略十大重點(diǎn)領(lǐng)域和《工業(yè)“四基”發(fā)展目錄》所列的重點(diǎn)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域的企業(yè)以toB型企業(yè)居多，企業(yè)的理工科基因也較為深厚，業(yè)績的銷售等嚴(yán)重依賴大客戶，注重長期合作，注重創(chuàng)新、研發(fā)，但對企業(yè)品牌的關(guān)注度卻較少，因而很少有知名的大品牌。
而且從我們服務(wù)過的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，很多企業(yè)家一提到做品牌，就表示自己的企業(yè)低調(diào)，不做品牌；還有企業(yè)家說自己是制造業(yè)做工業(yè)品的，不需要做品牌。實(shí)際上我們發(fā)現(xiàn)往往說這些話的企業(yè)首先是只重視銷售不重視品牌的企業(yè)，其次也不知道企業(yè)的品牌到底該怎么做。并由此陷入一個惡性循環(huán)，品牌因?yàn)闆]有重視或因?yàn)闆]有做好，不得不更加依賴銷售和商貿(mào)，不得不更加重視像某想電腦那樣的“貿(mào)工技”路線，做得最后哪怕規(guī)模做到全球第一，也就是最大的商貿(mào)公司+組裝廠而已。
這種狹隘的觀念當(dāng)然都是錯誤的。
其實(shí)往往工業(yè)品更需做品牌。比如西門子是全球最大的工業(yè)品廠家之一，華為也是工業(yè)品起家，它們都在不遺余力地做品牌，還有讓全國奶制品企業(yè)和飲料企業(yè)為自己打工的利樂同樣在做品牌。那我們這些好不容易有點(diǎn)技術(shù)的還在生存線上掙扎的企業(yè)還有什么理由不去做品牌呢？
在這些表面的現(xiàn)象和問題的背后其實(shí)都是企業(yè)沒有深刻認(rèn)識到品牌頂層設(shè)計在企業(yè)發(fā)展運(yùn)營過程中的重要性。
結(jié)合我們錦坤十余年輔導(dǎo)和服務(wù)了400多家專精特新、300多個行業(yè)第一品牌、200多家上市公司、100多個城市品牌、50多個中國500強(qiáng)和20多個世界500強(qiáng)的實(shí)踐來看，一家企業(yè)沒有品牌頂層設(shè)計也就沒有成體系的營銷底層運(yùn)營。
所以很多企業(yè)成立多年，有想做大做強(qiáng)心卻只能是踩西瓜皮式的發(fā)展，滑到哪里是哪里，遇到好的市場跑快點(diǎn)抓住了機(jī)會就能大賺一筆，跑慢了也沒機(jī)會，而一旦遇到不好的市場，遇到經(jīng)濟(jì)低迷，市場不景氣的時候，這種企業(yè)就只能盼望著西瓜皮還能滑的動，滑不動的話企業(yè)就得倒閉了。
2、北交所首批專精特新“小巨人”企業(yè)在品牌頂層設(shè)計上表現(xiàn)并不搶眼
在企業(yè)的品牌頂層設(shè)計上錦坤認(rèn)為首先要想清楚“四么”，就是解決品牌“賣什么”、“說什么”、“怎么說”、“怎么賣”的四個問題。
“賣什么”是解決到底賣什么產(chǎn)品的問題，企業(yè)要明白自身的主營產(chǎn)品是什么。不能搞一堆主營產(chǎn)品，這也賣那也賣，要找準(zhǔn)自己的優(yōu)勢�！�說什么”是解決品牌核心價值和品牌賣點(diǎn)的問題。要清楚自己主營產(chǎn)品的核心價值和差異化，“怎么說”是解決傳播點(diǎn)和傳播方式的問題，“怎么賣”是解決售賣渠道、終端及售賣區(qū)域和空間的問題。
因?yàn)榇蟛糠謱＞匦缕髽I(yè)屬于toB企業(yè)，因此重在解決前三個問題，即想清楚賣什么、說什么、怎么說。當(dāng)然最后一個問題也是必不可少的，只是因?yàn)榍宄饲懊嫒齻�問題后，第四個問題對于toB型的專精特新企業(yè)而言是容易解決的。而很多企業(yè)沒有想清楚這四個問題的關(guān)系或者更多的沒有想清楚“賣什么”的源頭問題而在后面的“三個么”上死纏爛打和反復(fù)調(diào)整，我們把這個稱為散點(diǎn)試錯。
結(jié)合之前對專精特新企業(yè)的初步分析，我們可以進(jìn)一步挑選專精特新企業(yè)中的佼佼者，對北交所首批上市的專精特新企業(yè)從品牌頂層設(shè)計的角度進(jìn)行分析。
2021年11月15日，北交所開市，首批有81家上市公司，其中16家為工信部認(rèn)定的國家級專精特新“小巨人”企業(yè)，中寰股份、同心傳動、科達(dá)自控三家企業(yè)更是直接在北交所上市的新股，其他13家企業(yè)是原本新三板精選層企業(yè)平移到北交所的，以下是16家企業(yè)的業(yè)務(wù)信息：
我們認(rèn)為品牌既是口號，也是符號，要形成品牌口號和符號的統(tǒng)一化和一致化。所以在企業(yè)命名和品牌命名上，需要充分考慮到“賣什么”和“說什么”的統(tǒng)一化和一致化，因而對于專精特新企業(yè)的品牌的頂層設(shè)計層面考慮“說什么”的問題需要達(dá)到口號、符號和沖鋒號“三號合一”。
這16家企業(yè)公開的官網(wǎng)上顯示了企業(yè)介紹、業(yè)務(wù)內(nèi)容、主營產(chǎn)品、成功案例等信息，我們根據(jù)賣什么和說什么兩個維度從企業(yè)公開的官網(wǎng)信息選取了主營產(chǎn)品、企業(yè)愿景和使命口號三類信息，以這三類信息的對比分析企業(yè)的產(chǎn)品和品牌是否匹配合理。
1） “四么”不完整
通過對16家企業(yè)的對比，可以發(fā)現(xiàn)一半的企業(yè)沒有完整的“三么”，最大的缺失都是沒有企業(yè)愿景和使命，不知道“賣什么”“說什么”和“怎么說”而盲目地去“怎么賣。尤其是云創(chuàng)大數(shù)據(jù)、三友科技、觀典防務(wù)三家企業(yè)，在企業(yè)官網(wǎng)中的介紹中都沒有明確展示企業(yè)自身的目標(biāo)和使命。一家企業(yè)如果自身都不清楚自己的企業(yè)發(fā)展愿景和使命，那何談成為行業(yè)第一品牌？
2） “四么”不清晰
在16家企業(yè)中，很多企業(yè)的品牌愿景和使命口號寫的非常模糊，很難讓人一看就能明白這家企業(yè)是要做什么樣的事業(yè)。比如潤農(nóng)節(jié)水，企業(yè)名字其實(shí)已經(jīng)很形象了，但是企業(yè)的愿景就是非常模糊的服務(wù)農(nóng)業(yè)。對于一家企業(yè)而言，服務(wù)農(nóng)業(yè)可做的事情可就太多了，因此在設(shè)計企業(yè)愿景的時候完全可以將企業(yè)自身的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品包含在內(nèi)，否則單憑一個服務(wù)農(nóng)業(yè)的模糊企業(yè)愿景發(fā)展不出一個能得到廣泛認(rèn)知的品牌。
同樣有這個問題的企業(yè)還有安徽鳳凰、科達(dá)自控兩家企業(yè)。
安徽鳳凰的產(chǎn)品非常明確，就是一家從事汽車濾清器研發(fā)、制造、銷售的高新技術(shù)企業(yè)，但是在他的企業(yè)文化欄目下展示的企業(yè)愿景卻是“誠納百川 信取天下”，這個企業(yè)愿景與這家企業(yè)的核心產(chǎn)品有什么關(guān)聯(lián)呢？客戶和消費(fèi)者從這個愿景中得不到任何有價值的信息，畢竟誠信是立人之本，企業(yè)也是如此，何須以企業(yè)愿景來強(qiáng)調(diào)呢？
而科達(dá)自控的問題也同樣明顯�？七_(dá)自控在官網(wǎng)logo旁邊非常明顯的標(biāo)示了“華為礦山行業(yè)解決方案合作伙伴”，在成功案例展示里面顯示的案例基本上都是為煤礦企業(yè)建設(shè)相關(guān)的工程，而在企業(yè)愿景中提到的卻是極其寬泛的“‘工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)’行業(yè)解決方案的引領(lǐng)者”，“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”是一個很新的概念，這個概念應(yīng)用的行業(yè)非常多，原材料、裝備、消費(fèi)品、電子等制造業(yè)各大領(lǐng)域，以及采礦、電力、建筑等實(shí)體經(jīng)濟(jì)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)都有涉及，而科達(dá)明明核心業(yè)務(wù)服務(wù)的都是煤礦企業(yè)，做的是某一個細(xì)分行業(yè)的服務(wù)，何必要以這么大的一個概念來定義自己呢？此外科達(dá)自控的產(chǎn)品非常多，除了應(yīng)用于煤礦行業(yè)的產(chǎn)品外，還會有一些工業(yè)領(lǐng)域通用的產(chǎn)品，那科達(dá)自控的沖鋒號，即拳頭產(chǎn)品、核心產(chǎn)品到底是什么呢？企業(yè)自身有想清楚這些嗎？還是說只要能有盈利，就都可以銷售？
3） “三么”不匹配
“三么”的不匹配是最大的一個問題，走到這一步卻沒有將“三么”看成一個聯(lián)系的整體，沒能在內(nèi)容上進(jìn)行匹配非常可惜。
首先可以看到做得比較好的企業(yè)有長虹能源、錦好醫(yī)療、德瑞鋰電，這三家企業(yè)的“三么”都是比較明顯的，尤其是德瑞鋰電，從愿景和使命口號上都能看到企業(yè)的目標(biāo)是成為自身核心產(chǎn)品領(lǐng)域的“專精特新”。而其他的企業(yè)都各有一些不匹配的問題，比如中航富士達(dá)，主營產(chǎn)品是射頻連接器，企業(yè)愿景和使命口號也是比較合適的，只是與企業(yè)名稱并不是非常匹配，那像富士達(dá)這樣融商號和品牌于一體，但是沒有關(guān)聯(lián)到主營產(chǎn)品，傳遞給客戶的價值信息比較少的，難以成為知名的品牌被客戶所認(rèn)可。
品牌的頂層設(shè)計不清晰，“四么”沒有解決清楚，企業(yè)在核心產(chǎn)品、品牌的差異化和傳播等方面沒有明確的規(guī)劃，就很難有比較好的營銷底層運(yùn)營，畢竟企業(yè)的客戶群體和企業(yè)的價值都不明確，營銷底層運(yùn)行也是缺乏方向的，由此又會導(dǎo)致企業(yè)的商業(yè)模式無法形成一套標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營和管理體系，這會產(chǎn)生商業(yè)模式難以復(fù)制的問題，而后在企業(yè)的發(fā)展上隨之會出現(xiàn)我們之前說過的滑西瓜皮現(xiàn)象。
我們通過對北交所的國家級專精特新“小巨人”企業(yè)在“賣什么”和“說什么”兩個問題上是否匹配進(jìn)行一些對比分析，可以看到這些在品牌頂層設(shè)計的前兩個問題都有著很多的漏洞，而在這個過程中還可以看到的“賣什么”不清晰和“說什么”不清晰的問題也有很多。
只是限于未能深入企業(yè)調(diào)研而無法直接下結(jié)論，但是總體上是可以判斷出這些企業(yè)沒有理清楚品牌的頂層設(shè)計。
另外就是這些企業(yè)是已經(jīng)上市的企業(yè)，對于各級專精特新企業(yè)而言都是發(fā)展的比較優(yōu)秀的，因而可以透露出我們的專精特新企業(yè)群體在品牌頂層設(shè)計上都需要更多的耕耘。
從“專精特新”到“細(xì)小微尖”的品牌頂層設(shè)計和營銷底層運(yùn)營
1、以“四么”實(shí)現(xiàn)從“專精特新”到“細(xì)小微尖”的品牌頂層設(shè)計
錦坤認(rèn)為現(xiàn)在“專精特新”的理念，其實(shí)可以劃分為企業(yè)對內(nèi)的生產(chǎn)和對外的產(chǎn)品，由此對應(yīng)到客戶層面，客戶關(guān)注更多的企業(yè)提供的產(chǎn)品，所以“專精特新”的背后其實(shí)還有一層含義是“細(xì)小微尖”，即細(xì)分的賽道和尖端的產(chǎn)品。
因而對于“專精特新”企業(yè)而言，要想做大做強(qiáng)，成為行業(yè)第一品牌，需要從品牌頂層設(shè)計的高度去做好“細(xì)小微尖”。
作為輔導(dǎo)和服務(wù)了400多家專精特新、300多個行業(yè)第一品牌、200多家上市公司、100多個城市品牌、50多個中國500強(qiáng)和20多個世界500強(qiáng)的全國頂級品牌服務(wù)商，錦坤認(rèn)為品牌頂層設(shè)計首先要清楚“四么”，即產(chǎn)品上做到“四one”，品牌上做到“三號”，傳播上做到“四信”。
從“賣什么”方面考慮，在基于產(chǎn)品和行業(yè)定位過程中有一個“四one”的概念：First one、No. one 、only one、no one。一般來說，小企業(yè)很難去和大企業(yè)抗衡，那品牌怎么找到一個細(xì)分市場切進(jìn)去，能否成為細(xì)分市場、產(chǎn)品和人群的首創(chuàng)者；做不了首創(chuàng)First one的時候，就慢慢把握天、地、人的變化，做到第一的位置，成為No. one；前兩者都做不了，就做細(xì)分差異，成為唯一only one。如果only one也做不好做不了的話，就只no one了。First one的核心在于創(chuàng)新，取決于企業(yè)能否在商業(yè)模式、產(chǎn)品、渠道三點(diǎn)上創(chuàng)新；Only one的核心在于差異，需要在天、地、人三點(diǎn)上把握。天就是考慮時機(jī)和屬性，地是考慮區(qū)域的選擇，人更多是考慮人群選擇。
從“說什么”方面考慮，品牌形成品牌語言上下、內(nèi)外、前后的統(tǒng)一化和一致化。在企業(yè)命名和品牌命名上，要充分考慮商號、品牌口號、品牌沖鋒號“三號合一”，構(gòu)建一個大大降低消費(fèi)者的理解成本，提升傳播、記憶效率的自傳播的模式。
從“怎么說”方面考慮，品牌要依次做到“四信”傳播，即信息傳播、信任傳播、信心傳播和信仰傳播，只有當(dāng)一個品牌從被人知曉，到與客戶建立信任關(guān)系，最后讓品牌成為客戶心中的信仰，才算是真正獲得了成功，尤其是專精特新企業(yè)很多都是to B型企業(yè)，買賣雙方的依賴性比較強(qiáng)，客戶更注重服務(wù)及長期價值，所以應(yīng)該格外重視建立品牌在客戶心中的信仰。
比如之前分析過的北交所專精特新“小巨人”德瑞鋰電，在“四么”方面我們認(rèn)為這家企業(yè)賣什么做的非常好，而“說什么”和“怎么說”呈現(xiàn)的情況卻不是很好，是一個比較典型的案例。
德瑞鋰電，即惠州市惠德瑞鋰電科技股份有限公司，成立于2012年，是北交所首批上市公司，專注于一次鋰電池的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的高新技術(shù)企業(yè)，在其歷年年報顯示，主營產(chǎn)品是鋰錳電池，營收占比長期超過90%。
根據(jù)德瑞鋰電的招股說明書，國內(nèi)電池產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)非常成熟，在整個鋰電行業(yè)中電池企業(yè)有很多，有市值超過3000億的寧德時代，也有一眾新三板上市的中小市值公司，鋰錳電池制造商也有億緯鋰能、鵬輝能源、力佳科技等企業(yè)，但是德瑞鋰電的產(chǎn)品與這些企業(yè)的產(chǎn)品應(yīng)用場景差異很大，因而所處賽道是非常細(xì)分的，有機(jī)會做成only one和No.one。
在品牌和傳播這塊，相比于國內(nèi)另一家企業(yè)億緯鋰能還有很大差距，億緯鋰能的鋰錳電池規(guī)模國內(nèi)第一，知名度也比較高。根據(jù)這兩家企業(yè)的年報和招股說明書，德瑞鋰電成立時間短，主營的一次鋰錳電池屬于消費(fèi)電池，主要大客戶和營收都以國外為主，而億緯鋰能成立于本世紀(jì)初，產(chǎn)品中的一次鋰電池占比不到百分之二十，主營的產(chǎn)品偏向應(yīng)用于汽車的動力電池，營收也是以國內(nèi)客戶為主。我們認(rèn)為德瑞鋰電想要超過或者復(fù)制億緯鋰能的成就，需要補(bǔ)充好自己在品牌方面的短板，梳理自己已有的產(chǎn)品、技術(shù)、團(tuán)隊、和客戶優(yōu)勢，將自己多年來在海外形成的優(yōu)勢總結(jié)形成標(biāo)準(zhǔn)化、體系化和可復(fù)制的品牌頂層設(shè)計，由國外走向國內(nèi)，充分開發(fā)國內(nèi)市場，占據(jù)國內(nèi)細(xì)分市場的第一品牌地位，從而推動業(yè)績的持續(xù)快速增長。
2、以“四客六力” 落地從“專精特新”到“細(xì)小微尖”的營銷底層運(yùn)營
有了品牌頂層設(shè)計，還需要營銷底層運(yùn)營，否則再好的戰(zhàn)略都只能是懸空，對此我們錦坤提出了“四客”和“六力”體系解決營銷的底層運(yùn)營問題。
“四客”是一個以消費(fèi)者生命周期為線索的縱向、動態(tài)的概念，解決流量到銷量的問題，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個階段，在每一個階段，運(yùn)營的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣，也因此對應(yīng)的市場策略也不同。
拉客階段強(qiáng)調(diào)瀏覽量、線索量，怎么讓客戶接觸我們的產(chǎn)品，解決流量和線索的問題；
殺客階段強(qiáng)調(diào)成交率和客單額的問題，讓客戶多下單；
留客階段強(qiáng)調(diào)滿意度，需要建立起靈活和以數(shù)據(jù)支撐的客戶關(guān)系系統(tǒng)；
轉(zhuǎn)客階段強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)介率，塑造口碑經(jīng)濟(jì)，能夠讓客戶者為我們自傳播和強(qiáng)背書。
而“六力”是一個相對靜止的、橫向的概念體系，解決的是單點(diǎn)盈利到多點(diǎn)復(fù)制的問題，它需要圍繞著客戶做好規(guī)劃力、產(chǎn)品力、形象力、服務(wù)力、推介力和管理力的“六力模型”工作。以單個的客戶業(yè)務(wù)合作形成標(biāo)準(zhǔn)化的、系統(tǒng)化的運(yùn)營模式，形成從區(qū)域復(fù)制、團(tuán)隊復(fù)制到客戶復(fù)制、行業(yè)復(fù)制的跨越，助力企業(yè)的主營業(yè)務(wù)快速增長和業(yè)務(wù)多元化布局。
“四客”體系和“六力”模型也是建立在品牌頂層設(shè)計的基礎(chǔ)之上的，有了好的頂層設(shè)計才會有營銷的底層運(yùn)營。
從上面分析過的北交所企業(yè)中我們已經(jīng)了解到有很多企業(yè)“三號”不清晰，其實(shí)這就導(dǎo)致在四客體系中做不好“拉客”環(huán)節(jié)，因?yàn)槔铜h(huán)節(jié)需要清楚公司自己的目標(biāo)客戶和潛在客戶。比如北交所專精特新“小巨人”企業(yè)科達(dá)自控，從公司官網(wǎng)展示的內(nèi)容看，這家公司服務(wù)的主要是煤礦企業(yè)。根據(jù)企業(yè)的近幾年的年報也能發(fā)現(xiàn)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)有三項，其中智慧礦山的營收占比超過70%，其他兩項業(yè)務(wù)收入合計在30%左右浮動，并且智慧城市的營收處于一千萬級左右。所以企業(yè)的主營業(yè)務(wù)就是為煤礦企業(yè)提供礦上的設(shè)備實(shí)時監(jiān)管、精細(xì)化管理等系統(tǒng)解決方案。
科達(dá)自控公司官網(wǎng)的產(chǎn)品很多與這項業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性不大，甚至還有一些代理的產(chǎn)品，那到底那些行業(yè)的客戶才是科達(dá)的主要目標(biāo)客戶呢？這就需要科達(dá)自控想清楚自己的“四么”，明確之后科達(dá)自控的“拉客”才能有目標(biāo)，有效率。
而在這一塊做的比較好的，普遍都是“三號”比較清晰的，比如錦好醫(yī)療和德瑞鋰電。錦好醫(yī)療主營產(chǎn)品是助聽器，其業(yè)務(wù)遍及歐美、南美、中東、南亞等90多個國家和地區(qū)，面對的客戶群體有各大醫(yī)療機(jī)構(gòu)，如各類公立或者私立醫(yī)院的五官科，還有很多大型藥店，也有通過線上直營的網(wǎng)店，直接面對聽力障礙的消費(fèi)者。
兩類不同的客戶群體就決定了其拉客過程中的“六力”內(nèi)容不一樣，機(jī)構(gòu)客戶和個體客戶的差別會使錦好醫(yī)療形成兩套不同的營銷運(yùn)營模式。圍繞著其線上直營的網(wǎng)店，四客體系下，其“六力”體系與同機(jī)構(gòu)客戶接觸時必然不一樣，比如線上網(wǎng)店的規(guī)劃力包括網(wǎng)店的頁面布局，產(chǎn)品的主圖設(shè)計到運(yùn)營、客戶人員的管理，產(chǎn)品方面需要打造的產(chǎn)品組合和賣點(diǎn)，要最大化引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)、下單，提升單額。而針對機(jī)構(gòu)客戶，由于采購量的數(shù)額較大且會有長期的合作關(guān)系，那么“四客”體系中一旦達(dá)成了較高滿意度，那么“六力”的內(nèi)容關(guān)注的更多就是產(chǎn)品本身的質(zhì)量和企業(yè)提供的服務(wù)等，對于形象和推介的關(guān)注就會降低。德瑞鋰電主營產(chǎn)品就是鋰錳電池，屬于消費(fèi)電池，在海外也有多年的固定客戶，那么德瑞鋰電接下來想擴(kuò)大自己在國內(nèi)的市場份額時就會很清楚的確定自己的目標(biāo)客戶和潛在客戶，之后根據(jù)目標(biāo)客戶的特點(diǎn)去有針對的接觸進(jìn)行引流就可以繼續(xù)推進(jìn)四客體系。
“四客”和“六力”體系解決的是品牌運(yùn)營上的單點(diǎn)盈利到多點(diǎn)復(fù)制的問題。
以德瑞鋰電為例，德瑞鋰電的的主要營收在海外，大客戶也是海外為主，而接下來想繼續(xù)擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，必然要開拓國內(nèi)的存量市場，其實(shí)就是相當(dāng)于將在海外的成熟運(yùn)營模式運(yùn)用到國內(nèi)。從德瑞鋰電的核心產(chǎn)品出發(fā)，確定國內(nèi)市場的目標(biāo)客戶，多去參加行業(yè)內(nèi)的展銷會等，擴(kuò)大企業(yè)的聲量，而后做好“六力”體系的建設(shè)，將企業(yè)自身的優(yōu)勢展現(xiàn)出來，完成四客體系的完整通路，可以先從特定的區(qū)域開始建設(shè)對應(yīng)的客戶業(yè)務(wù)團(tuán)隊，比如建設(shè)華東地區(qū)的客戶銷售團(tuán)隊，從“六力”的模式針對地區(qū)的目標(biāo)客戶進(jìn)行建設(shè)和規(guī)劃，之后逐步擴(kuò)大復(fù)制到其他的華南、華北地區(qū)。
當(dāng)?shù)氯痄囯娫趩我坏臉I(yè)務(wù)上完成了較高盈利后就可以進(jìn)行多元化戰(zhàn)略，將自己在現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)上發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)后形成標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的運(yùn)營模式，然后進(jìn)行復(fù)制，發(fā)展其他關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。比如億緯鋰能，原本也是專一做鋰錳電池的，但在鋰錳業(yè)務(wù)規(guī)模做大以后開始進(jìn)軍同屬于消費(fèi)電池的鋰亞電池領(lǐng)域，成功在深交所上市后，業(yè)務(wù)版圖進(jìn)一步擴(kuò)大，從消費(fèi)電池做到了動力電池，開始接觸動力與新能源領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，研發(fā)生產(chǎn)新能源汽車的電池等工程器械的動力電池。
企業(yè)要將“專精特新”落實(shí)到客戶層面的“細(xì)小微尖”，從“四么”的角度去把握住企業(yè)自身資源與問題，找到自己品牌的首創(chuàng)first one，或者是創(chuàng)新No.one，再或者是差異化的only one，由此形成了自己在某個細(xì)分行業(yè)的品牌頂層設(shè)計，也就具備了成為行業(yè)IPO第一股的可能和可行。
有了品牌頂層設(shè)計以后需要做好“拉—?dú)ⅰ簟D(zhuǎn)”的“四客體系”與做好規(guī)劃力、產(chǎn)品力、形象力、服務(wù)力、推介力和管理力的“六力模型 ”的縱橫融合，從而可以進(jìn)行單條業(yè)務(wù)線的盈利模式標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)從1到10的飛躍。
之后將標(biāo)準(zhǔn)化的盈利模式進(jìn)行區(qū)域、團(tuán)隊、客戶和行業(yè)的復(fù)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)主營業(yè)務(wù)快速增長和業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，由此即完成從10到100的量變后，企業(yè)離行業(yè)第一品牌已經(jīng)不遠(yuǎn)。
假以時日，不走錯路、不走彎路、不走回頭路地從100再到1000完成質(zhì)變，屆時企業(yè)就已經(jīng)是行業(yè)第一品牌了或行業(yè)IPO第一股了！
（本文根據(jù)錦坤品牌創(chuàng)始人石章強(qiáng)在國家工信部專精特新專家評審會上的主旨發(fā)言《專精特新企業(yè)的品牌頂層設(shè)計和營銷底層運(yùn)營》由王智同學(xué)整理而成，原載于新華社中國名牌雜志社和新華社客戶端，內(nèi)容有刪節(jié)。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務(wù)，先后輔導(dǎo)服務(wù)了400多家專精特新企業(yè)、300多家行業(yè)第一品牌、200多家上市公司和100多家城市品牌以及50多家中國500強(qiáng)和20多家世界500強(qiáng)。石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人、正高級經(jīng)濟(jì)師、上海品牌委創(chuàng)始秘書長、上海市政府品牌專家委員、國家工信部專精特新評審專家等）
