出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員柳二白

零售的風(fēng)一直在吹。前兩年是小業(yè)態(tài)風(fēng)行，今年風(fēng)向標(biāo)一轉(zhuǎn)，大業(yè)態(tài)又成了熱門。

5月份永輝低調(diào)開了首家倉儲(chǔ)超市之后，兩個(gè)月過去，永輝的倉儲(chǔ)店突破了30家。倉儲(chǔ)店一時(shí)間熱鬧非凡，除了早先耳熟能詳?shù)纳侥窌?huì)員店、Costco，盒馬、麥德龍也開相繼開出了會(huì)員店，近期一家本土零售商在北京開了一家名叫Fudi的會(huì)員店，會(huì)員費(fèi)高達(dá)365元。

勁風(fēng)猛吹，精彩紛呈，一時(shí)間倉儲(chǔ)會(huì)員店的風(fēng)景獨(dú)好。除了已開的門店，以上各大零售商都在繼續(xù)醞釀開分店，可以肯定的是，未來一兩年內(nèi)，倉儲(chǔ)會(huì)員店會(huì)有長足的進(jìn)步與發(fā)展，到時(shí)能服務(wù)更多的消費(fèi)者，當(dāng)然競爭比現(xiàn)在要激烈得多。

在所有的倉儲(chǔ)會(huì)員店中，永輝的倉儲(chǔ)店算是別具一格，有倉儲(chǔ)店精髓但又與傳統(tǒng)倉儲(chǔ)會(huì)員店不同。

永輝不收會(huì)員費(fèi)，消費(fèi)者可無門檻到門店購物。其他會(huì)員店，為了更好的服務(wù)目標(biāo)顧客群，同時(shí)也作為一個(gè)取得利潤的手段，都要向消費(fèi)者收取會(huì)員費(fèi)：山姆個(gè)人會(huì)籍一年的費(fèi)用是260元，Costco每年是299元，盒馬X會(huì)員每年是258元，麥德龍PLUS會(huì)員每年是199元，F(xiàn)udi每年是365元。除了新開的Fudi沒看到相關(guān)數(shù)據(jù)，許多會(huì)員店的會(huì)員少則幾十萬人，多則幾百萬人。

為了提升會(huì)員的價(jià)值，零售商會(huì)提供額外福利，比如購物返利，會(huì)員日享受低價(jià)折扣，開卡禮，會(huì)員日購物5倍積分等，這些都能讓消費(fèi)者與零售商聯(lián)系得更為緊密。

永輝在保持倉儲(chǔ)店價(jià)低的特色下，放棄了對會(huì)費(fèi)的要求，把門檻放低，目標(biāo)顧客群則更為廣泛。其他零售商的倉儲(chǔ)店服務(wù)人群更著意于中高端消費(fèi)者，永輝在倉儲(chǔ)店上仍沿襲了以往的零售風(fēng)格——親民，價(jià)低。

目前永輝的倉儲(chǔ)店都是由舊店改造而成，相比其他零售商的會(huì)員店，永輝是對現(xiàn)有物業(yè)的物盡其用。永輝歷經(jīng)大賣場的輝煌時(shí)代，大賣場在當(dāng)下盡顯疲態(tài)，永輝的許多大體量門店面臨諸多問題。

大賣場門店大多簽約時(shí)間長，看永輝2021年一季度報(bào)告，新簽約的大體量門店租期一般都在15-20年，可見現(xiàn)有門店的租期都不會(huì)太短。如果頻繁關(guān)店來止損，不僅損失市場和銷售額，同時(shí)還要面臨諸多賠償，如果能對現(xiàn)有門店進(jìn)行改造，創(chuàng)出一套風(fēng)格，還能受到消費(fèi)者歡迎，這不失為一種好方式。

永輝開出第一家倉儲(chǔ)店后，又迅速地開出30多家，速度之快，令人驚訝。

這一方面顯示出永輝前期在倉儲(chǔ)業(yè)態(tài)的充分準(zhǔn)備和鋪墊，才有了現(xiàn)在厚積薄發(fā)之勢；另一方面也說明，永輝的大賣場業(yè)態(tài)改造迫在眉睫，再拖累下去，后果可能不堪設(shè)想，同時(shí)，作為上市公司的永輝也急需找回自己的優(yōu)勢與曾經(jīng)的輝煌，畢竟不能每次交出的報(bào)告都不好看。從“生鮮為王”時(shí)代走過來的永輝，需要在線上搶奪份額、社區(qū)團(tuán)購圍剿的當(dāng)下，重新建立自己的優(yōu)勢，重新找回自己的特色。

永輝倉儲(chǔ)店的口號是“天天平價(jià)，始終如一”，一家倉儲(chǔ)店外面掛的宣傳板上寫著“不要問我活動(dòng)做幾天，每天都是平價(jià)�！笨煽闯觯�平價(jià)是永輝倉儲(chǔ)店的重要關(guān)鍵詞。為了突出平價(jià)，在店內(nèi)大部分商品都顯示出“現(xiàn)售價(jià)”和“常規(guī)價(jià)”兩種價(jià)格，通過對比，讓消費(fèi)者感知到平價(jià)的力度。

價(jià)格無疑能最直抵人心，是吸引消費(fèi)者的利器。為了達(dá)到平價(jià)的效果，永輝倉儲(chǔ)店縮減了SKU數(shù)量，從1萬減到幾千。這也與其他倉儲(chǔ)會(huì)員店一樣，都采取的是“寬類窄品”的方式，品類涉及寬泛，但每個(gè)類別下都精選了SKU，只保留了精選品牌和品種。

如福州首店，品種數(shù)縮減到了6000個(gè)，北京龍旗廣場店，改造后由品種數(shù)1萬減到4000，都大幅縮減了品種數(shù)。這個(gè)策略，改變了大賣場寬品類寬品種的經(jīng)營方式，不再給消費(fèi)者更多選擇，只提供有限選擇。從永輝首店看，基本得到了消費(fèi)者認(rèn)可，這家門店變身倉儲(chǔ)店后，6月份的銷售額達(dá)到了2000萬，是改造前銷售額的10倍。

“寬類窄品”，需要零售商提高經(jīng)營能力。所選商品不僅要得到消費(fèi)者認(rèn)可，薄利多銷，還要得到生產(chǎn)商支持，許多生產(chǎn)商都有較長的產(chǎn)品線，要說服生產(chǎn)商只經(jīng)營他們的拳頭產(chǎn)品，為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，永輝倉儲(chǔ)店估計(jì)會(huì)做許多讓步，比如通過買斷的方式取得低價(jià)，但一旦選品失誤，就會(huì)造成庫存積壓，存在不小的風(fēng)險(xiǎn)隱患。因此，平價(jià)的背后，也意味著放棄與提升。

永輝的倉儲(chǔ)店改造，一個(gè)明顯特征是店倉合一，門店后倉也改為賣場，改為倉儲(chǔ)店后，門店擴(kuò)大了經(jīng)營面積。這讓賣場有更寬敞的通道，也可以把每個(gè)單品盡量鋪展陳列，有更充分的展示，盡而取得更好的銷量。店倉合一，還能有效利用現(xiàn)有門店面積，節(jié)省人力成本。這種方式，大概會(huì)成為大賣場改造的一個(gè)模板，有效利用資源，擴(kuò)大經(jīng)營面積，豐富門店經(jīng)營內(nèi)容，帶給消費(fèi)者更好的體驗(yàn)。

永輝目前正在快速進(jìn)入倉儲(chǔ)店業(yè)態(tài)，可看出，他們這次轉(zhuǎn)型的決心與速度。永輝這次的倉儲(chǔ)店創(chuàng)新，是一個(gè)值得思考的案例，比起先前他們快速進(jìn)入的以超級物種為代表的新零售門店及mini小店，這次的改造更貼近消費(fèi)者，也更能取得消費(fèi)者認(rèn)同。但一些問題也需要思考：

一、利潤的來源在哪里。其他倉儲(chǔ)會(huì)員店，會(huì)員費(fèi)是一項(xiàng)重要收入。據(jù)報(bào)道，Costco的利潤主要來自會(huì)員費(fèi)。沒有了會(huì)員費(fèi)的永輝倉儲(chǔ)店盈利點(diǎn)在哪？

傳統(tǒng)零售商的盈利模式主要來自于前臺(tái)收入和中后臺(tái)收入，中后臺(tái)收入主要是一些名目繁多的收費(fèi)，這也經(jīng)常被行業(yè)內(nèi)外詬病，這些收費(fèi)讓零售商有了利潤，也有了依賴性，同時(shí)失去了自主經(jīng)營的能力，畢竟每筆收費(fèi)都是純利潤。

這次改造，如果永輝完全脫離傳統(tǒng)零售商的經(jīng)營模式，只靠前臺(tái)收入獲取利潤，那無疑對經(jīng)營提出了更高要求；如果不完全放棄，還在做適當(dāng)妥協(xié)，那可能對部分品牌的部分商品無法做到以零售商為主導(dǎo)的精選，這些品種可能最終會(huì)拖累倉儲(chǔ)店的發(fā)展。

因此，無論如何選擇，都不會(huì)是一道可以輕松解決的難題。永輝倉儲(chǔ)店需要盡快找到盈利模式，有利潤才有未來，或者永輝早已確定了盈利模式，但也需要盡快見到效果，如果見不到成效，當(dāng)下的永輝恐怕再難像培養(yǎng)超級物種和mini店那樣能拿出較多的精力與財(cái)力來支持這個(gè)模式。

二、是否有足夠多的差異化商品。倉儲(chǔ)會(huì)員店都盡可能做到了差異化經(jīng)營，自有品牌和獨(dú)有品牌都有較高的占比，差異化商品是會(huì)員店的獨(dú)具特色之處，同時(shí)還能彰顯門店的會(huì)員價(jià)值。據(jù)報(bào)道，盒馬X會(huì)員店的自有商品占比達(dá)到了40%，其他一些會(huì)員店自有商品占比也都在20%到40%之間。這些差異化商品是利潤的重要來源之一，也是吸引客流的重要手段。

據(jù)永輝2020年年報(bào)，2020年永輝自有品牌總銷售額達(dá)到28.46億元，同比增長45.9%，在核心品類中的17個(gè)大類均有兩位數(shù)的自有品牌滲透率。永輝的自有品牌已經(jīng)邁出了較堅(jiān)實(shí)的步伐。在倉儲(chǔ)店，永輝的自有品牌和差異化商品的占比，目前未找到公開數(shù)據(jù)。價(jià)格與差異化商品像是倉儲(chǔ)會(huì)員店的左右手，失去任何一邊，都不可能盡善盡美。

其他會(huì)員店的商品大都面對的是中高端消費(fèi)者，永輝倉儲(chǔ)店更貼近于民生，大都是高頻率消費(fèi)品，而且還批零兼營，永輝的倉儲(chǔ)店目標(biāo)客群更為大眾。這也有隱患，慢慢地，倉儲(chǔ)店會(huì)不會(huì)淪為平價(jià)超市，失去倉儲(chǔ)店的優(yōu)勢與特色，到時(shí)又會(huì)是一地雞毛。

現(xiàn)在倉儲(chǔ)會(huì)員店成為風(fēng)口，業(yè)態(tài)自身的壁壘較高，比如需要有更高效的供應(yīng)鏈，需要有充沛的資金支持，還要有研發(fā)商品和獨(dú)家采購商品的能力，同時(shí)還要有合適的物業(yè)場地，所以倉儲(chǔ)會(huì)員店不會(huì)像小店那樣云集眾多供應(yīng)商蜂擁搶食資源。倉儲(chǔ)店會(huì)員店的風(fēng)肯定要持續(xù)吹一段時(shí)間，因?yàn)檫@畢竟讓許多零售商又看到了光明和無限可能。

永輝這次探索倉儲(chǔ)店，不管是對自身，還是對行業(yè)，都有積極示范作用。大賣場走到今天，像一位步履蹣跚的老者，在時(shí)代面前，在消費(fèi)者面前，都顯活力不足。大賣場該如何發(fā)展，成為行業(yè)關(guān)注的話題。原來一些零售商嘗試將大賣場改小，增加外場的經(jīng)營項(xiàng)目，從效果看，也不盡如意。

現(xiàn)在永輝給出了一種解決方案，這個(gè)方案最難的地方不在于擴(kuò)大面積、改造成工業(yè)化風(fēng)格賣場，而是要有高效的供應(yīng)鏈和采購研發(fā)體系，精心打磨商品，向商品要利潤。這對靠收取通道費(fèi)用、習(xí)慣依靠供應(yīng)商的大賣場來說，無疑是一次天翻地覆的變革。

“智者不襲常”，只有不停挑戰(zhàn)自己的人才可能不被別人挑戰(zhàn)。

*本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場