謝老師聊小超2020年12月刊
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4、前言：
2020年12月，首先，隨著國務(wù)院出手打壓ATM三大平臺的壟斷行為，新零售高光不在，不再有人吹風口，而是互相看看穿著什么短褲了。新零售中最后一塊蛋糕、最接地氣的社區(qū)電商，也深陷頭破血流的價格戰(zhàn)泥澤中，暫時看不到勝利者。社區(qū)電商之戰(zhàn)很可能會比打車大戰(zhàn)更持久。目前還不好打賭誰會贏。
近一個月，好多朋友問我社區(qū)電商下一步會變成什么樣。我再說一遍上個月小報的前言中說的觀點（不是為了騙稿費哈）：市場要效率、政府要公平；為政者短期要經(jīng)濟效益，長期要共同富裕。
在中國為商者，最好考慮多贏，而不是吃獨食。說得淺白一點，對中央來說，為了二三十億的稅收，造成幾十上百萬失業(yè)者，國家要付出的救濟金是多少億？對地方來說，平臺的稅交在哪里？個體戶的稅交在哪里？
大疫之年，消滅幾萬名批發(fā)商代理商，與消滅幾十上百萬個體戶的社會意義是天壤之別。程序正義與結(jié)果正義，哪個更重要？一人一票的美式普選是程序正義，消滅貧困人口是結(jié)果正義。純粹的自由市場是競爭的程序正義，保就業(yè)保民生保底層就業(yè)者的生存尊嚴是結(jié)果正義。注重效率和效益的同時，兼顧程序正義與結(jié)果正義，是執(zhí)政團隊成熟的標志。簡單地說：孩子才做選擇題，成年人就是全要！
并且輿論指責的不是行業(yè)創(chuàng)新，而是打負毛利價格戰(zhàn)這一明顯違反《反不當競爭法》的行為。行業(yè)要進化，但是不能被資本和平臺，以這種違法的、激進的形式收割。
在這種大勢氛圍下，輿論風口開始回歸零售的基本功，研究實體零售技術(shù)的文章又活躍起來了。
其次，經(jīng)過兩三年的摸爬滾打，一批老零售人，包括我，開始認識到：中國太大了，中國就是半個地球！即在國外看到的一切，在中國都有生存空間。在中國不可能一種業(yè)態(tài)通吃，不論是平臺電商、垂直電商、社區(qū)電商、社交電商、購物茂、大賣場、標超、便利店、專業(yè)店、專賣店。在不同層級的大中小城市鄉(xiāng)村，只要誠心實意認真做，總有市場。只是市場變了，從只需大膽就能賺錢，變?yōu)榱擞执竽懹謺⻊幽X筋才能賺錢，即膽大心細。
因此，很多業(yè)者終于從心比天高，回到固本培元。本期介紹兩個篤實守正的案例：
1、大大的：適合愛逛街的小城青年的綠皮紅心的永輝大賣場；
2、小小的：適合開在成本高昂的大城市的生鮮傳奇小鮮店。
一、先看永輝：
《永輝全國首家十大專項集成店長啥樣》（現(xiàn)場視頻）
謝老師按語：
這是家不算老的老店改造，它的前身只是家普通的永輝綠標Bravo，地處上海松江新城的核心商業(yè)區(qū)，松江萬達的負一樓。商圈不差，所以改造的動機，應該不是被業(yè)績所迫，而是做實驗。
沒改造之前無啥亮點，改造之后讓我眼前一亮：這家店終于不像永輝，也不像盒馬超級物種，而是像胖東來了�；蛘哒f，永輝的營銷風格，終于從搖擺不定忽左突右，找到了適合自己的新風格。
曾經(jīng)的永輝，生鮮是自己的原創(chuàng)基因，食百則兼蓄并收好又多家樂福大潤發(fā)各自的一些特色。雖善于學習，但流于表面沒有吃透，包括品類管理、檔期制、賣場物料的運用。所以在提升檔次的過程中，尤其是在新零售浪潮的誘惑下，常常為了標新立異而創(chuàng)新，有點迷失自我。
延伸閱讀，我18年的文章《精致超市的空中空蕩蕩的真的好嗎？》。
例如，在裝修建材設(shè)備的選擇上成本過高，是新的綠標店長期虧損的重大原因之一；在賣場物料上，曾經(jīng)為了標新立異而舍棄吊旗，而在胖東來和盒馬，吊旗的形式材質(zhì)內(nèi)容不斷推陳出新；在賣場氛圍的營造上，長期僅局限于春夏秋冬的表達，沒有實質(zhì)意義，顧客無所謂沒感覺，對引流活動和商品主題氛圍營造不夠；在燈光設(shè)計上，過于學習伊藤洋華堂，過于追求檔次感，黑漆漆的天空配上過多的刺眼的射燈，環(huán)境整體亮度不夠，短期的新鮮感過后，缺少親切感和舒適感。
這些問題在松江萬達店都得到了明顯改善。
首先，充分使用了吊旗吊牌，并且是言之有物的，而不再是空洞的春夏秋冬。
對比一下盒馬和胖東來的吊旗吊牌組合：
吊旗吊牌只是一個載體、只是一個武器，不用就是自廢武功。趨勢是由虛入實，形狀更加靈活多變，更加與下方的陳列緊密結(jié)合，并綜合運用其它應景道具和商品的吊掛，把吊旗吊牌融入主題場景中。
其次，不再只依賴刺眼的射燈，各種異型造型燈既豐富了視覺，提升賣場檔次，又大大地提高了環(huán)境的整體亮度，讓賣場更加舒服、親切。不再是冷冰冰的高大上，而是如同自家客廳般溫暖、舒適、愜意。
最后，在背景裝飾上，向胖東來看齊，從天到地，只要是有空白的地方，都用品類或單品知識填充。這點對中青年顧客很有意義，他們越來越要求了解商品、聰明購物、追求性價比，而不是被大眾廣告洗腦收智商稅。即新一代顧客，要求了解產(chǎn)品的優(yōu)點，值不值，而不是僅僅憑著混個臉熟的廣告印象做購物決策。
典型的例如酒區(qū)：
而且，從蔬果到食品區(qū)，每個促銷位，都有CD角色的重點單品POP，而不是推AB角色的促銷品：
可以說永輝的食百部分，終于在吸收胖東來家樂福大潤發(fā)等其他大賣場的長處之上，形成了自己的營銷風格。這種風格在成本與購物氛圍之間，達成了較好的平衡，并且有全國性的適應性。
還值得一提的是，這家店放棄了追求盒馬和超級物種的大海鮮、大堂食，只做小海鮮，這是非常明智的。大海鮮和堂食，一定只適合非常少數(shù)的高端商圈，不具備全國普適性。而小海鮮在2021年會迎來新的井噴，邏輯與最近車厘子價格跳水差不多——只有中國能消費巨量的貨。
永輝只要堅持2020年沿著高鐵線路展店的策略，把所有三四線城市都開遍了，堅持用這種風格服務(wù)全國小鎮(zhèn)青年，從目前千店千億，3-5年之內(nèi)沖擊2000億大有可能。
因為，全國有1347個縣級市，永輝當前只覆蓋了572個市區(qū)縣，拋去特別邊疆地區(qū)，永輝未來至少還能再拓展500個縣級市。即便是一縣一店，永輝未來至少還能再開500家新店。
唯一美中不足的地方是，這家店仍然用的是傳統(tǒng)的人工POS加自助POS，而不是稱重收銀一體機，也就是仍然要排隊兩次，生鮮區(qū)稱重一次、收銀線收銀一次。永輝一向不吝惜在固定資產(chǎn)上一擲千金，缺一直沒有引進稱重收銀一體機，頗為奇怪。
生鮮傳奇用一體機已經(jīng)很多年了，現(xiàn)在還組合了自助結(jié)賬機，例如下面這種：
另外，永輝的自助POS不接受在稱重臺上有其它物品，但是上海的商超開始按國家規(guī)定，不提供塑料袋了，所以很多顧客（包括我）自帶了購物袋，但是卻不能放在臺子上，會報警。
以前，我是先掃一個購物袋，然后把袋子口張開，從購物車里拿一個掃一個裝一個�，F(xiàn)在只能等付款完畢后，再裝袋，而不能邊付款邊裝袋，多了一道程序，頗為煩人。
二、再看生鮮傳奇小鮮店：
生鮮傳奇一直是小業(yè)態(tài)的代表，上市前景一片光明，那么王衛(wèi)總為什么還要搞比生鮮傳奇更小的店型呢？
從近期他在各個峰會上的發(fā)言看，他一直主張在石頭縫里灌沙子、沙子里澆水，把一個城市占得嚴嚴實實地水潑不進。這一策略無疑是正確的，但是遇到了誼品生鮮的干擾，而且錢大媽已經(jīng)殺進合肥，正在走向全國。更小的店型意味著更快的展店速度、更高的城市密度。
因此推薦以下3篇文章，由粗到細介紹小鮮店。
1、《王衛(wèi)：社區(qū)生鮮，規(guī)模是個悖論》
重點摘錄：
店長悖論——能薪級差。
生鮮店想一個月幾千塊錢，招到一個懂生鮮、懂肉、會管理、會外部協(xié)調(diào)的年輕人，這是一個偽命題。
今天很多企業(yè)采用其他的方法，比如加盟、合伙人等等，那是真正對門店進行管理了嗎？無非是一個松散的組織，不大可能成為一個優(yōu)秀的連鎖店。特別是當你做大的時候，這是一個問題。所以，第一個認知是要通過標準化，使門店對人員減少依賴。
重點摘錄：
“大中小”店模式協(xié)調(diào)配合：
傳奇市集店——4500 個SKU，面積600~1000平方米，選址1萬人以上小區(qū)或人口密集區(qū)；
傳奇標準店——2200 SKU ，240平方米左右，選址在1500戶以上的小區(qū)；
傳奇小鮮店——500 個SKU，60~80平方米，選址在500~1500戶的家屬大院和小型小區(qū)，也可以開設(shè)在沒有大型店競爭的1500戶以上的中型社區(qū)。
3、《生鮮傳奇小鮮店：生鮮100%預包裝通過周轉(zhuǎn)筐5定、精選500個SKU、日均銷8000元》
重點摘錄：
據(jù)王衛(wèi)透露，小鮮店測算下來，單店日銷4000元便可實現(xiàn)盈虧平衡。目前十家小鮮店的日均銷售額為8000元，業(yè)績最好的門店每天可創(chuàng)下15000元銷售額，最差的門店日均銷也有5000元。
三、延伸閱讀——其它新的小業(yè)態(tài)
1、《首航發(fā)力小業(yè)態(tài)，探索300平方米社區(qū)店，SKU5000支》
重點摘錄：
比如礦泉水品類，3000平方米的門店，礦泉水的分類可能占三組貨架。從規(guī)格上來說，礦泉水有300毫升、有500毫升、有1.5升還有5升。而換到500平方米或者更小的門店，如何做減法？
首航的做法是，首先減掉1.5升，因為它既不是家庭需求，也不能滿足便利性。如果還要精簡，就只保留500毫升的和5升。500毫升滿足便利需求，5升滿足家庭需求，這就是從大店到小店的減品邏輯。
在這種邏輯下，構(gòu)建一個功能相對齊全、品類寬度足夠（寬度代表功能性滿足），但深度較淺（深度代表選擇性多樣化）的門店。讓顧客的選擇多樣性稍微差一點，但功能性滿足強一點。
2、《深圳美宜多社區(qū)生鮮店-聚焦200-500平店型，年銷售15億，直營加盟“一拖四”模式》
重點摘錄：
美宜多為了把控門店品質(zhì)，同時提升開店速度，設(shè)置了直營、加盟“一拖四”模式，即以5公里為半徑，由一家直營店負責周邊四家加盟店，并給予相應獎懲激勵政策。
其中直營店執(zhí)行內(nèi)部合伙模式，入職美宜多一年以上員工均有可能參投單店30%以內(nèi)股權(quán)，在盈利后按月獲取分紅；而加盟店也是以合伙加盟為主，根據(jù)總部、加盟者出資數(shù)額劃分股權(quán)、分紅比例。
謝老師簡介：
15個年頭，浪跡4家上市大賣場：大潤發(fā)、物美、永輝、世紀聯(lián)華。
之后轉(zhuǎn)做營銷教練數(shù)年，專門為區(qū)域超市建立營銷部。
成全客戶成就企業(yè)
一期一步成長為樂
2020篤定初心、砥礪前行
