謝老師評(píng)小超

中小超重點(diǎn)新聞-手機(jī)報(bào)-2019年4月號(hào)

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3、重點(diǎn)新聞?dòng)性斀�，一般新聞只有點(diǎn)評(píng)。

4、四月零售雨紛紛，紛紛擾擾欲斷魂，故事多文章多，因此分為3組課題：生鮮社區(qū)標(biāo)超、生鮮便利店、生鮮前置倉(cāng)，三個(gè)相關(guān)聯(lián)業(yè)態(tài)；8篇一般新聞。

課題一：生鮮社區(qū)標(biāo)超

重點(diǎn)1：走進(jìn)諸暨-尋訪浙江最美麗鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市-向陽(yáng)鮮生董事長(zhǎng)石向陽(yáng)

推薦理由：諸暨雖是縣級(jí)市，但人均收入高，連個(gè)鎮(zhèn)上都能開(kāi)大潤(rùn)發(fā)、物美等標(biāo)準(zhǔn)大賣場(chǎng)，是四戰(zhàn)之地。

董事長(zhǎng)石向陽(yáng)帶領(lǐng)企業(yè)快速發(fā)展，十分不易。

重點(diǎn)2：生鮮，傳奇在“后臺(tái)”

推薦理由：生鮮傳奇的生鮮占比高達(dá)60%，比永輝都高，但新店面積逐步從二三百放大到五六百，SKU數(shù)也早已突破1400，新店已經(jīng)不能算生鮮便利店了，應(yīng)當(dāng)算生鮮社區(qū)標(biāo)超了。

重點(diǎn)信息摘錄：

1、高效率、可復(fù)制、實(shí)現(xiàn)上百家非標(biāo)品類的生鮮門店的標(biāo)準(zhǔn)化，以及財(cái)務(wù)合規(guī)（在創(chuàng)新企業(yè)尤其零售業(yè)中非常少見(jiàn)），才是這家企業(yè)獲得紅杉、IDG等眾多頭部資本青睞的核心要素。

創(chuàng)始人王衛(wèi)：把事情做復(fù)雜不容易，把事情做簡(jiǎn)單更難。生鮮傳奇用5定，追求讓管理簡(jiǎn)單到愚蠢的地步——看上去很簡(jiǎn)單，但只有參與者和模仿者才能體會(huì)到它的高度和難度。

2、如果社區(qū)生鮮店能像7-11一樣標(biāo)準(zhǔn)化，就具備了快速?gòu)?fù)制的條件。一旦后臺(tái)的能力足夠讓前臺(tái)門店標(biāo)準(zhǔn)化輸出復(fù)制，快速在一個(gè)或多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)形成高密度和強(qiáng)規(guī)模，具備這一能力的零售企業(yè)在萬(wàn)億級(jí)的生鮮市場(chǎng)簡(jiǎn)直擁有無(wú)限空間。

這背后需要的，是高標(biāo)準(zhǔn)化、強(qiáng)管控和運(yùn)營(yíng)的高效率。

重點(diǎn)3：盒馬菜市：下沉的盒馬，侯毅的降維攻擊？

推薦理由：侯毅終于找到煙火氣的感覺(jué)了。我去首店五月花廣場(chǎng)店體驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，除了保留原有盒裝蔬果之外，增加了現(xiàn)售散裝蔬果，理論上這將極大降低損耗、加快周轉(zhuǎn)，這比老盒馬容易達(dá)到盈虧平衡多了。

但是目前散裝柜臺(tái)都是聯(lián)營(yíng)的，不知庫(kù)存是否與盒馬打通了沒(méi)有。若打通了，就與淘鮮達(dá)模式一樣了。

但是盒馬菜場(chǎng)延續(xù)了盒馬鮮生的定位：質(zhì)高價(jià)高。未來(lái)與生鮮傳奇、清美鮮食等生鮮社區(qū)標(biāo)超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，客群受限，容易被人上房抽梯。但價(jià)不高，又收不回那超高的裝修費(fèi)（含懸掛鏈，6000坪門店，裝修設(shè)備投資3000萬(wàn)。不過(guò)，最近的后續(xù)店下降一半左右）。

重點(diǎn)4：王衛(wèi)點(diǎn)贊-上海幾家社區(qū)生鮮超市：最靠譜的是‘清美鮮食’

推薦理由：我也很看好清美鮮食，因?yàn)樗�敢開(kāi)在我家社區(qū)菜場(chǎng)的門口！

開(kāi)張一個(gè)月來(lái)，每天生意都不錯(cuò)，全是老頭老太。在沒(méi)有負(fù)毛利商品低價(jià)傾銷的前提下，能從菜場(chǎng)把老頭老太搶過(guò)來(lái)，這生意穩(wěn)了！

重要的事情說(shuō)三遍：不要瞧不起老頭老太、不要放棄老頭老太、生鮮民生店少不了老頭老太。

延伸閱讀：《小議清美鮮食的門頭夜間燈光設(shè)計(jì)的缺陷》

課題一老謝點(diǎn)評(píng)：

一、業(yè)態(tài)的選擇：

全國(guó)性的盒馬開(kāi)始由大變中，省級(jí)區(qū)域的生鮮傳奇開(kāi)始由小變中，逐漸與向陽(yáng)鮮生、浙江供銷這類生鮮標(biāo)超看齊，反映出共性的認(rèn)識(shí)：

1、大賣場(chǎng)已經(jīng)飽和，風(fēng)險(xiǎn)大，是競(jìng)爭(zhēng)的紅海。

2、生鮮便利店，沒(méi)有食百將客流流量變現(xiàn)，光靠生鮮容易出現(xiàn)生鮮占比越高毛利率越低的問(wèn)題。這就是上海世紀(jì)聯(lián)華總經(jīng)理在與永輝合作期間的哀嘆。除非能有盒馬、大潤(rùn)發(fā)那樣的強(qiáng)熟食、烘焙能力，用高毛利的熟食烘焙平衡毛利。

只有生鮮社區(qū)標(biāo)超是競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海。

二、社區(qū)店的裝修風(fēng)格：

這片藍(lán)海越來(lái)越擁擠，誰(shuí)能做得更好呢？

自從永輝綠標(biāo)店開(kāi)了先河，絕大多數(shù)超市在升級(jí)時(shí)，都選擇深色系，奔著高大上的感覺(jué)去，包括胖東來(lái)的新店云鼎店（當(dāng)然胖東來(lái)是許昌人民的驕傲，越高檔老百姓越高興，這個(gè)特殊）。

但是我在歐洲和日本看到，除了百貨商場(chǎng)會(huì)選擇深色系，社區(qū)店都是淺色系為背景色、POP為亮色系。歐洲超市的第一感覺(jué)是寬敞明亮，日本超市的第一感覺(jué)是溫馨、舒服，兩者共同的感覺(jué)是，可以放松地買東西。

而國(guó)內(nèi)大部分新店，感覺(jué)更適合大學(xué)生情侶逛，買點(diǎn)酒飲休食，客單價(jià)在40上下；老頭老太在里面縮手縮腳。生鮮社區(qū)店的主力客群到底是誰(shuí)？

我欣喜地看到部分超市勇于吃螃蟹、不隨大流，上海“清美鮮食”的乳白色、廣西北海市“和安超市”的木紋（有宜家家居的感覺(jué)）、山東東阿縣“天天超市”的淺灰色系（雖然我擔(dān)心灰色系對(duì)于三四線城市老百姓也有點(diǎn)曲高和寡）。這些嘗試都更有煙火氣。

雖然清美本身深受加盟丑聞困擾，但這是加盟先天的弊端（所以生鮮傳奇堅(jiān)持直營(yíng)），但這與客群定位和裝修風(fēng)格取向無(wú)關(guān)。

下個(gè)課題，我們來(lái)看看生鮮便利店有沒(méi)有可能對(duì)生鮮社區(qū)標(biāo)超產(chǎn)生重大沖擊。

課題二：生鮮便利店

重點(diǎn)1：有3700多家門店的百果園要賣菜了，并且門店做店倉(cāng)

推薦理由：現(xiàn)成3700家店，比永輝mini、生鮮傳奇、誼品生鮮、清美鮮食、河馬菜場(chǎng)加起來(lái)還可怕，但是：

1、百果園現(xiàn)有門店大多數(shù)都很小，能放進(jìn)多少蔬菜，不好說(shuō)。

2、百果園的水果，與盒馬差不多，都是質(zhì)高價(jià)高路線，但蔬菜需求與水果有本質(zhì)區(qū)別：水果是遠(yuǎn)方、蔬菜是眼前，高端蔬菜需求有限。且這一細(xì)分市場(chǎng)上已有康品匯，元初也隨時(shí)會(huì)殺進(jìn)來(lái)。

重點(diǎn)2：步步高布局生鮮便利店，“匯米生鮮”首批3店長(zhǎng)沙開(kāi)業(yè)，生鮮占比60%

推薦理由：除了永輝mini和百果園，步步高可算最實(shí)打?qū)嵉拇罄辛恕?/span>

生鮮占比60%，是步步高和生鮮傳奇共同的選擇，這可能是高客流與純利高于1%之間一個(gè)平衡點(diǎn)，再高可能導(dǎo)致大盤后稅后純利過(guò)低。

重點(diǎn)3：鮮生友請(qǐng)“求包養(yǎng)”4月進(jìn)展

推薦理由：張知豪真的很能戰(zhàn)斗，典型的新零售老板和團(tuán)隊(duì)。這才叫舍命狂奔，相比之下侯毅只能叫背靠大樹(shù)好乘涼。

從失敗中往往能比成功吸取更多經(jīng)驗(yàn)。

重點(diǎn)摘錄：

1、通過(guò)“合伙人制度”進(jìn)行加盟運(yùn)營(yíng)。鮮生友請(qǐng)和加盟商各出資一半，承諾給予15%的加盟回報(bào)。即一種加盟委托模式，類似于“定向投資”，原則上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

2、擴(kuò)張最快的時(shí)候，一個(gè)月要開(kāi)17家門店。

3、生鮮占比超過(guò)85%，食品占比為15%左右。

4、130家門店最新估值已達(dá)10億，但保守估計(jì)虧損在幾千萬(wàn)，單是開(kāi)店、裝修、設(shè)備、廣告等投入就已經(jīng)達(dá)到1億元左右。”

點(diǎn)評(píng)：

對(duì)于缺乏多年沉淀的生鮮基因的企業(yè)來(lái)說(shuō)，生鮮占比85%，就是自己找死，所以張知豪自己說(shuō)“做生鮮就像是挖了個(gè)坑，把自己往里面填”。

重點(diǎn)4：顛覆7-Eleven從熱餐開(kāi)始：盒馬F2、逸刻EGO趟路中國(guó)式便利店

重點(diǎn)摘錄：逸刻500平米的經(jīng)營(yíng)面積，及裝進(jìn)其中的熱餐、咖啡、烘培、水果等內(nèi)容，明顯打破我們對(duì)便利店的常規(guī)認(rèn)知。

點(diǎn)評(píng)：

從大變小的，都抓生鮮；從小變大的，都抓餐飲。

生鮮和餐飲，兩手都想抓的，就成盒馬了。但盒馬和美團(tuán)小象，都開(kāi)始關(guān)店了，說(shuō)明魚(yú)與熊掌兼得不太容易。

與盒馬F2相比，百聯(lián)逸刻的模式?jīng)]問(wèn)題，但是是否會(huì)重蹈RISO的覆轍（三千坪一天幾萬(wàn)塊），與戰(zhàn)略方向無(wú)關(guān)，取決于國(guó)企的管理。

百聯(lián)集團(tuán)從永輝入駐起，到華潤(rùn)空降高管，嘗試了民企救國(guó)企、國(guó)企救國(guó)企兩條路，現(xiàn)在是第三條路：用徐濤等外聘職業(yè)經(jīng)理人。

逸刻的未來(lái)取決于葉永明和徐濤的任期。

課題三：生鮮前置倉(cāng)（這是最有技術(shù)含量，也是最難搞懂的課題）

重點(diǎn)1：兩鮮老板沈斌談新零售：前置倉(cāng)不是生鮮未來(lái)，及時(shí)達(dá)與成本之間要取得平衡

推薦理由：財(cái)經(jīng)記者都是墻頭草，老板對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的體會(huì)最真實(shí)。

重點(diǎn)2：美團(tuán)關(guān)5家小象生鮮，加注美團(tuán)買菜，盒馬關(guān)1家

推薦理由：新零售步子太大扯著蛋了。盒馬焦慮，美團(tuán)也焦慮，巨頭的馬前卒不好當(dāng)啊。

前置倉(cāng)已經(jīng)血流滿地，美團(tuán)買菜還加注，有點(diǎn)有病亂投醫(yī)。當(dāng)然，對(duì)于巨頭來(lái)說(shuō)，不應(yīng)戰(zhàn)比戰(zhàn)敗還可怕。戰(zhàn)敗的損失是有形有限的，不戰(zhàn)而逃的損失是無(wú)形無(wú)限的。

前置倉(cāng)還沒(méi)成藍(lán)海，已經(jīng)變紅海了。

重點(diǎn)3：深度拆解前置倉(cāng)

推薦理由：局限于我國(guó)目前農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和物流業(yè)冷鏈狀況，單店單倉(cāng)的前臺(tái)盈虧平衡，并不能代表全公司整體盈利。

這是未來(lái)三五年，不會(huì)大幅改變的硬傷。除非等到00后都成家立業(yè)，并且不在乎付配送費(fèi)。

課題三老謝點(diǎn)評(píng)：

個(gè)別倉(cāng)在個(gè)別城市的前臺(tái)盈利，無(wú)法改變產(chǎn)業(yè)根本，前置倉(cāng)只有依靠巨頭、依賴燒錢，才有未來(lái)，這是巨人的游戲。

一般新聞

1.忍不住點(diǎn)贊！國(guó)外20個(gè)超市和商店暖心設(shè)計(jì)！從重促銷走向重商品服務(wù) 

點(diǎn)評(píng)：

”購(gòu)物車自帶超市的平面圖，并且?guī)в卸ㄎ还δ?/span>”,中國(guó)新零售鼓吹了很久了，未見(jiàn)實(shí)施。

“專門運(yùn)輸購(gòu)物車的軌道”王衛(wèi)在他的第一家大賣場(chǎng)，當(dāng)年“中國(guó)最美大賣場(chǎng)”用過(guò)，但第二家就沒(méi)用了。

2.上海羅森便利店專用自動(dòng)售貨機(jī)曝光，引發(fā)新無(wú)人商業(yè)新競(jìng)爭(zhēng)

點(diǎn)評(píng)：門店晚間提前打烊，在店門口用自動(dòng)售貨機(jī)做接力，節(jié)約人力水電，幾年前王衛(wèi)就提出過(guò)構(gòu)想，但沒(méi)有方便從店內(nèi)補(bǔ)貨的機(jī)型，現(xiàn)在機(jī)器來(lái)了。

3. 把胖東來(lái)當(dāng)學(xué)校，成就陽(yáng)光、自信、幸福的自己-東來(lái)哥講給新員工的講話

點(diǎn)評(píng)：東哥每個(gè)月都會(huì)說(shuō)很多話，核心一直不變：人是核心，人的幸福感是核心的核心。

五六年前，我發(fā)過(guò)一篇博文《論大賣場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力-大潤(rùn)發(fā)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是黃明端》，這個(gè)標(biāo)題也可以套用一下《胖東來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是于東來(lái)》，而不是任何營(yíng)運(yùn)規(guī)范、采購(gòu)獎(jiǎng)懲制度、陳列手冊(cè)、POP手冊(cè)等。所以有人說(shuō)海底撈與胖東來(lái)都是學(xué)不會(huì)的。

4.從“我得”到“極貨”：螞蟻商聯(lián)自有品牌邏輯生變 

點(diǎn)評(píng)：在中國(guó)，從大潤(rùn)發(fā)到永輝，歷經(jīng)二十年，自有品牌都沒(méi)做好，因?yàn)橹袊?guó)是個(gè)巨嬰，每天都在成長(zhǎng)，你做得再便宜，利潤(rùn)都不要了，還會(huì)出現(xiàn)比你更狠更便宜的，讓你數(shù)年心血付諸東流，殺得好市多Costco，一直不敢進(jìn)入中國(guó)。

但這次螞蟻商聯(lián)的自有品牌，由金好來(lái)的董事長(zhǎng)吳金宏親自掛帥，并且邏輯清晰，史無(wú)前例，值得關(guān)注。

5.世間再無(wú)新零售 

重點(diǎn)摘錄：

1、不要指望90%的基層一線員工自己去思考，你得把命令分解給他們。激勵(lì)這事必須適合才能起效，不然是毫無(wú)用處的。

2、盒馬把永輝等都帶到溝里了。

點(diǎn)評(píng)：

與馬云一樣，都是標(biāo)題黨，不過(guò)干貨還是有的。

1、合伙人獎(jiǎng)金制度在永輝之前，沃爾瑪、樂(lè)城、物美都有，成效有高有低；永輝的創(chuàng)新和關(guān)鍵，也是麻煩的根源在于，把合伙人從一個(gè)獎(jiǎng)金制度拓展成為管理權(quán)限革命，變成了大包干了。要是能一包就靈，國(guó)企就不會(huì)倒閉了。

回歸本質(zhì)，作為一種獎(jiǎng)金制度，必然是：對(duì)越上層員工，作用越大。

對(duì)基層員工，5定比無(wú)度的激勵(lì)和放權(quán)更合適。

2、最被盒馬帶歪了路的，不是超級(jí)物種，而是7fresh。

超級(jí)物種自帶，曾經(jīng)四大事業(yè)部之一的加工事業(yè)部的供應(yīng)鏈和綠標(biāo)合伙人管理制度的底子，有著一定的企業(yè)基因合理性、延續(xù)性、升級(jí)性。

盒馬的燒錢更是有控制供應(yīng)鏈上游和從線下往線上引流，為支付挖護(hù)城河的三大隱藏理由。

而7fresh從出生就沒(méi)有自己的基因，一直在模仿，結(jié)果左右為難高不成低不就。

6.京東7FRESH的迷途

點(diǎn)評(píng)：向死而生。王笑松過(guò)于重視技術(shù)，追求模式完美，忽視了市場(chǎng)，忽視了在航行中修船的重要性，他的離去說(shuō)不定是轉(zhuǎn)機(jī)。

巨頭不怕試錯(cuò)，怕的是不試錯(cuò)而失去整個(gè)賽道。

7-1.盒馬也焦慮 

7-2.盒馬鮮生戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)于戰(zhàn)略，為盒馬戰(zhàn)略進(jìn)一言

點(diǎn)評(píng)：盒馬倒不是沒(méi)有戰(zhàn)略，而是原有戰(zhàn)略的可行性，有偏差。

戰(zhàn)略偏差，導(dǎo)致焦慮，導(dǎo)致四處出擊、全業(yè)態(tài)落子。

盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站，5個(gè)業(yè)態(tài)中，我最看好盒馬菜市，阻礙它發(fā)展的唯一障礙，只是侯毅的自尊心。

8. 阿里B2B業(yè)務(wù)零售通惹“城市拍檔”控訴：卸磨殺驢 

點(diǎn)評(píng)：B2B業(yè)務(wù)以前只是大賣場(chǎng)的團(tuán)購(gòu)部，現(xiàn)在突然變新的風(fēng)口，很多企業(yè)都躍躍欲試。但原來(lái)的團(tuán)購(gòu)部本質(zhì)還是坐商，不是行商，接近行商的只有麥德龍。

本質(zhì)上京東小店和天貓小店也是一種b2b，包括大潤(rùn)發(fā)的一路發(fā)，以及阿里的零售通，目前發(fā)展都沒(méi)有預(yù)期那么順暢，因?yàn)樾〉昵∏⌒枰�人�?duì)人的服務(wù)，而不是用系統(tǒng)ERP取代業(yè)務(wù)員。

B2B要想取代批發(fā)市場(chǎng)，難在稅點(diǎn)，要想取代經(jīng)銷商代理商，難在上門服務(wù)。

所以超市抓B2B業(yè)務(wù)，需要像經(jīng)銷商代理商一樣，組建自己的業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)。

最后說(shuō)點(diǎn)玩笑話，難怪馬老板要變身馬老師。自己說(shuō)的“讓天下沒(méi)有難做的生意”，不好自己打臉。

逍遙子上臺(tái)接手后，開(kāi)始收割客戶，全行業(yè)變現(xiàn)了。

與郁亮接替王石，一個(gè)感覺(jué)，盈利開(kāi)始重于情懷了。

盈利不是不重要，但成就一家偉大的公司，并讓偉大的公司更偉大的，一定不是盈利，而是情懷。所以喬幫主一去，蘋果就失去了靈魂和市場(chǎng)地位。

老謝簡(jiǎn)介：

12個(gè)年頭，漂泊4家上市大賣場(chǎng)：大潤(rùn)發(fā)、物美、永輝、世紀(jì)聯(lián)華。

之后數(shù)年轉(zhuǎn)做營(yíng)銷教練，專門為中小區(qū)域超市建立營(yíng)銷部。

看千帆過(guò)盡，不忘初心，始終堅(jiān)守在超市營(yíng)銷部，專心服務(wù)中小區(qū)域超市。