謝老師評小超
中小超重點新聞-手機內(nèi)參-2019年2月號
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3、重點新聞有詳解，一般新聞只有點評。
重點1：
推薦理由：前置倉賽道的新主力。
重點信息摘錄：
1、公司在上海已有200余個前置倉，覆蓋崇明以外上海全部區(qū)縣，日單量約15萬單，月銷售額超1億元。
2、盈利模型。前置倉面積約300平米，假設(shè)：①平均租金水平3元/平米；②客單價50元；③毛利率30%；④單倉20個配送員、10個分揀員。當(dāng)前置倉日均訂單達(dá)1250單時，基本可實現(xiàn)盈虧平衡。
3、在不考慮補貼、滿減等優(yōu)惠活動的情況下，叮咚買菜的產(chǎn)品價格整體低于盒馬鮮生，高于大潤發(fā)和永輝生活。
4、叮咚買菜15個月的復(fù)購率約40%，用戶留存情況在行業(yè)中較為領(lǐng)先。
老謝點評：
前置倉生鮮電商代表：叮咚買菜、樸樸，
社區(qū)生鮮店代表：誼品生鮮、生鮮傳奇、錢大媽。
五個新秀，一臺大戲，鹿死誰手沒有個五年十年看不出來。
重點2：
深度解析社區(qū)生鮮領(lǐng)軍者生鮮傳奇精細(xì)化運營!
推薦理由：
數(shù)據(jù)多，論證翔實。
重點信息摘錄：
1、五定原則打造標(biāo)準(zhǔn)化門店：定位/定數(shù)/定品/定架/定價。
2、盈利模型：假設(shè)單店建面530平米，其中經(jīng)營面積280平米，日銷3萬元，客單27元，平均日租金3.3元/平米，以2倍租金轉(zhuǎn)租，測算年坪效3.3萬元/平米，日均客流1100人。
主營毛利率18%，綜合毛利率21%（含轉(zhuǎn)租），凈利率可達(dá)約4%。
單店銷售800萬元、日銷2.2萬元即可實現(xiàn)盈利。
3、SKU：控制在2000以內(nèi)，生鮮銷售占80%，常溫商品占20%。
老謝點評：
智能化、標(biāo)準(zhǔn)化和電商化中，生鮮傳奇做得最好的是標(biāo)準(zhǔn)化。
這與千人千面理念相反，對于現(xiàn)階段的線下店，這是更加切實可行。
推薦理由：
浙商陳慧民，給出了10-20億規(guī)模區(qū)域零售商可效仿的活法。
重點信息摘錄：
1、市場份額：2017年，寬廣超市42家門店，銷售近18億元，同比增長14.3%。占據(jù)承德市連鎖商超份額超過70%以上。生鮮類大部分都比承德大潤發(fā)便宜。
截止2018年底，寬廣超市是25家大賣場，9家“鮮生活”社區(qū)生鮮超市，50家便利店，2家百貨商場，1家物流公司，1家商貿(mào)批發(fā)公司。
2、作為近20億規(guī)模的區(qū)域商超，寬廣超市自己的定位是做區(qū)域深耕的區(qū)域性公司——發(fā)展多業(yè)態(tài)合作渠道，提升供應(yīng)鏈和內(nèi)部管理效率，強化主場優(yōu)勢。
3、首先是經(jīng)營奉行“生鮮品項全、食品全品項”，食品、生鮮品類齊全，在用品上做了品類取舍，比如砍掉鞋帽服裝、床上用品、家電等等，保留了百姓日常消費。精簡商品到1萬多支，同時加重個人護(hù)理、清美類進(jìn)口品項，后者比重能達(dá)到30%左右，還做了20%的獨有商品，引進(jìn)較多“新奇特”商品，比如做全香皂品類、全軟質(zhì)毛牙刷，及一些網(wǎng)紅商品、個性商品。
4、鞋類在發(fā)現(xiàn)皮鞋類、運動鞋類萎縮厲害后，主推吸引中老年客層的常規(guī)鞋款，結(jié)果收益不錯。
5、小百：2019年的目標(biāo)是新新優(yōu)選。逐步壓縮商品，提高周轉(zhuǎn)。比如引進(jìn)類網(wǎng)易嚴(yán)選的小清新格調(diào)的日用品，吸引年輕客流。
6、如果增加堂食：銷售可以增加10%，但要以200%的成本去提升10%，寬廣最后做了個折中--擴(kuò)大了海鮮區(qū)（在店內(nèi)做了三四十平米面積的海鮮區(qū)）。
7、此前寬廣超市認(rèn)為鮮生活之類的社區(qū)超市未來可以取代大賣場，試錯發(fā)現(xiàn)，預(yù)期做到日銷2.5萬－2.8萬，但實際只達(dá)到1萬元左右。
8、另一個小店業(yè)態(tài)--100多平米的寬廣購便利店：單店能做到日均銷售6000元左右。但即使做到了這個數(shù)字，也不掙錢。原因是在三四線市場的便利店做不到一線城市日式便利店的高溢價，亦缺乏自制鮮食帶來的高毛利率商品。如果把店轉(zhuǎn)變?yōu)轭悅�體經(jīng)營的模式，比如永輝的合伙人模式，這樣小店店主就能賺錢，但顧客體驗和公司盈利，無法保證。
老謝點評：
寬廣超市內(nèi)斂、理性，大膽創(chuàng)新、小成本試錯。
一般新聞
點評：前置倉模式好處在于，兩小時配送到家，短時間以大水漫灌形式完成區(qū)域覆蓋。
而弊端則體現(xiàn)在沒達(dá)到一定區(qū)域密集度時，履單配送、倉儲物流等費用，猶如黑洞般不斷吞噬著利潤，如何讓商品毛利率足夠覆蓋履單成本，是前置倉模式最難解決的問題。
點評：“麥咨達(dá)” 才是麥德龍最核心的競爭優(yōu)勢之一。
“麥咨達(dá)”按照全球良好的農(nóng)業(yè)操作規(guī)范，與中國農(nóng)產(chǎn)品加工龍頭企業(yè)開展咨詢公司+企業(yè)+基地的合作，為它們提供生產(chǎn)、加工、包裝、物流及市場運作等方面的專業(yè)培訓(xùn)和咨詢，指導(dǎo)它們建立從田頭到餐桌的質(zhì)量安全可追溯體系。
這個體系是最符合侯毅隱藏的野心“控制零售供應(yīng)鏈”。
老謝簡介：
12個年頭，漂泊過4家上市大賣場：大潤發(fā)、物美、永輝、世紀(jì)聯(lián)華。
之后數(shù)年轉(zhuǎn)做營銷教練，專門為中小區(qū)域超市建立營銷部。
看千帆過盡，不忘初心，始終堅守在超市營銷部，專心服務(wù)中小區(qū)域超市。
