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主題: 孩子王大店新零售模式,能否引領(lǐng)母嬰行業(yè)大發(fā)展?

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孩子王作為行業(yè)領(lǐng)先者,市場份額僅有0.18%,在目前市場瓜分激烈的環(huán)境下,孩子王能否將市場份額占比再上升一個臺階?大店模式是否是適應(yīng)行業(yè)現(xiàn)有競爭的最佳突破口?孩子王從新門店到成熟門店平均周期為18個月,如何縮減周期,提前盈利?孩子王的商業(yè)模式雖是“商品+服務(wù)+社交”,但歸根結(jié)蒂還是與傳統(tǒng)零售模式相差無幾,能否真正做到“+服務(wù)+社交”呢?

 

孩子王大店新零售模式,能否引領(lǐng)母嬰行業(yè)大發(fā)展?

文/錦坤母嬰專家團(tuán)隊(duì)

 

孩子王作為母嬰零售用品的買手專家,以線下店鋪為主要戰(zhàn)場,積極搶占線下稀有資源。為什么說是稀有資源?因?yàn)楹⒆油踔婚_大店,平均面積達(dá)到5000平方米,選擇在大型購物廣場里,所有的門店均開設(shè)在8萬m2以上的購物中心里。截止到2017年底全國10萬m2以上的購物中心有近800個,孩子王已經(jīng)布局其中的近1/3。

孩子王專注于滿足0~14歲孩子及媽媽各項(xiàng)所需,滿足其一站式購物需求,是中國母嬰童商品零售與增值服務(wù)的品牌。孩子王擁有大型實(shí)體門店、線上PC端購物商城、移動端APP等全渠道購物體驗(yàn),同時擁有國家認(rèn)證的專業(yè)育兒顧問隨時、隨地、實(shí)名、貼切地為消費(fèi)者提供差異化的商品和服務(wù),成為中國新家庭的全渠道服務(wù)商,服務(wù)超千萬中國家庭。

截止到2017年12月,現(xiàn)有全國門店數(shù)201家, 共進(jìn)駐18省(含直轄市)103市,占全國行政區(qū)域的58%。華東地區(qū)和華中地區(qū)為主要戰(zhàn)略要地。西北和西南地區(qū)還未開發(fā)。

最近兩年來,公司大力發(fā)展全渠道戰(zhàn)略。在線下門店布局方面,公司持續(xù)推進(jìn)門店功能和定位的迭代升級,通過與包括萬達(dá)、華潤等大型購物中心深度戰(zhàn)略合作,打造以場景化、服務(wù)化、數(shù)字化為基礎(chǔ)的大型用戶門店;同時,公司搶抓母嬰市場發(fā)展機(jī)遇,加快門店開立速度,擴(kuò)大市場覆蓋,截至 2019 年末,公司在全國 19個。ㄊ校120個城市擁有 352家大型數(shù)字化實(shí)體門店,服務(wù)了超過 3,300 萬個會員家庭。

根據(jù)國家相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)研究分析發(fā)現(xiàn),2015年中國母嬰市場容量約為1.8萬億人民銷售額度幣,其中母嬰產(chǎn)品市場容量約為1.0萬億元人民幣,2020年即可達(dá)到4.5萬億。孩子王作為行業(yè)領(lǐng)先者在2015年銷售額約為30億元,公司占母嬰童整體行業(yè)約0.15%的市場份額,可見母嬰童市場格局相對分散。

母嬰行業(yè)市場規(guī)模逐年上漲,從14年以后增長率放緩,入局者越來越多,市場逐漸飽和,差異化競爭突顯。

一般的母嬰用品店面積在200平方米左右,比如麗嬰房、愛親母嬰、可愛可親、樂友、愛嬰室等,而孩子王秉承“開大店”和“只在大型商業(yè)綜合體里開店”兩大宗旨,線下所有門店均設(shè)立在 10 萬平方以上的大型購物中心內(nèi),門店商品品類目前超過4萬多個品類,2000多個品牌,超過1300家合作廠商。2015年起,孩子王在深入布局全國門店的同時,大力發(fā)展全渠道戰(zhàn)略,推出新版官網(wǎng)和APP,得到消費(fèi)者的高度關(guān)注。其中,APP擁有跨境購、閃購特賣、社區(qū)、保險、理財、親子電臺、新媽媽學(xué)院、0元試用、媽媽口碑等多個板塊,用戶體驗(yàn)得到廣大消費(fèi)者的認(rèn)可。經(jīng)過一年時間快速發(fā)展,孩子王官方APP目前擁有數(shù)百萬活躍用戶,名列母嬰電商前三甲。

為了繼續(xù)拓展消費(fèi)可能,增加贏利來源,在2017年的9月1日,“孩享租”全面上線,孩子王推出的大型玩具、嬰兒推車、安全座椅商品租賃服務(wù)項(xiàng)目。此前,“孩享租”在南京11家門店及江西部分門店試運(yùn)營。據(jù)官方公告顯示,在租賃流程方面,顧客只需要到門店共享區(qū)選擇需要租賃的商品,并簽訂租賃服務(wù)協(xié)議,繳納相關(guān)費(fèi)用,結(jié)束只需要?dú)w還商品和相關(guān)憑證并保證商品完好即可。

在租賃費(fèi)用方面,所有商品均需繳納押金,租賃時間可分為日租,周租和月租不等,不同品類租賃費(fèi)用及押金規(guī)則有所不同。

在損壞賠償方面,分為四種處理情況:(1)輕微磕碰也屬于正常損耗,無需賠償;(2)如發(fā)生配件損壞可維修的,用戶支付零件維修成本;(3)損壞不能修復(fù)的,賠償押金80%并將商品交還;(4)如遇到丟失,賠償押金,不再另行索賠。

在衛(wèi)生安全問題方面孩子王表示,“孩享租”所有的玩具都會經(jīng)過“清洗--消毒--沖擦--覆膜”一系列嚴(yán)格的殺菌消毒環(huán)節(jié)。

“孩租享”不僅成為孩子王新的贏利增長點(diǎn),也是其服務(wù)力方面的提升,更有益于區(qū)分傳統(tǒng)的母嬰零售用品店。

 

“三點(diǎn)”打造母嬰用品零售店

1、數(shù)字化運(yùn)營

孩子王的大數(shù)據(jù)體系能夠?qū)@些需求周期進(jìn)行實(shí)時標(biāo)記和預(yù)警,線上線下融合,滿足顧客在不同場景中的定制化需求與互動服務(wù);基于商品與服務(wù),與顧客互動溝通中建立情感連接,形成獨(dú)特的情感資產(chǎn)積累導(dǎo)向的用戶互動營銷服務(wù)。這一系列運(yùn)作背后,數(shù)字化運(yùn)營與精準(zhǔn)營銷策略貫穿孩子王新育兒各環(huán)節(jié),從用戶消費(fèi)行為數(shù)字化到實(shí)現(xiàn)顧客資產(chǎn)價值最大化,打造出孩子王更懂新媽媽的科技型育兒顧問服務(wù)。

2、“育兒顧問”作為服務(wù)品牌

孩子王的專業(yè)育兒服務(wù)品牌——育兒顧問,她們是孩子王擁有專業(yè)母嬰護(hù)理師資質(zhì)、兒童成長培育師資質(zhì)、營養(yǎng)師資質(zhì)的專業(yè)育兒團(tuán)隊(duì)。她們以先進(jìn)的理念為指導(dǎo),以大數(shù)據(jù)云平臺的實(shí)例和數(shù)據(jù)為依托,致力于為千萬新家庭提供健康、幸福、快樂的生活,為媽媽們提供“私人訂制”的育兒服務(wù)。目前,孩子王擁有國家專業(yè)認(rèn)證育兒顧問超5000名。

“育兒顧問”作為孩子王服務(wù)品牌,扮演著重要角色,全面滿足線上線下會員家庭產(chǎn)生的孕養(yǎng)與育兒服務(wù)需求。這樣人性化高價值的服務(wù),不僅使孩子王贏得了更大的品牌認(rèn)可,也給企業(yè)的經(jīng)營注入了差異化的可持續(xù)驅(qū)動力。

3、營銷模式“關(guān)系+場景+內(nèi)容”

在銷售母嬰童商品的同時,以育兒顧問為紐帶建立與會員的強(qiáng)關(guān)系,以兒童游樂、原創(chuàng)內(nèi)容及互助活動來增強(qiáng)顧客粘性、建立商品與服務(wù)于社交齊頭并進(jìn)的商業(yè)模式。

孩子王自成立以來,受到很多資本投資商的追捧,如下表所示:

這樣一個大店模式的母嬰用品店,受到諸多資本的寵愛,那么大店模式到底有什么優(yōu)勢?

1.大店具有權(quán)威性

超級大店能樹立權(quán)威感,處于競爭的上游地段。大店給消費(fèi)者帶來的直接印象就是大品牌,因?yàn)樗軐οM(fèi)者產(chǎn)生更深層次的誘惑力和引導(dǎo)力。大店代表需要更多的作業(yè)、資金支撐著它,是實(shí)力的象征,因此更具有權(quán)威性。

2.購物環(huán)境好

大面積的母嬰店,從空間感來說,會給人高大上的視覺沖擊力。首先消費(fèi)者都喜歡明亮寬闊的、陳列整齊劃一的店面。其次,隨著消費(fèi)需求的不斷升級,顧客更為注重購物環(huán)境,同樣的產(chǎn)品,不同的場地,價格懸殊較大,但顧客最終還是選擇價格貴的產(chǎn)品,為什么呢?因?yàn)樾睦碜饔,人們往往認(rèn)為有檔次的地方產(chǎn)品質(zhì)量也有保證。

3.有利于擴(kuò)大商圈,吸引更多的顧客,

大店可以提供更多的商品,所涵蓋的消費(fèi)人群就會越多,普通的母嬰店有0-3歲或者0-6歲,孩子王主打0-14歲的嬰童用品,自然吸引了更多顧客進(jìn)店,且商品種類多,增加顧客的挑選范圍,那么距離較遠(yuǎn)的顧客因?yàn)檫M(jìn)店一次購物可以滿足其幾乎全部需求時,那么門店就有能力吸引更遠(yuǎn)距離的顧客。

孩子王開大店的模式,類似的還有蘇寧的紅孩子開出5000平方米的超級店,覆蓋1-6線城市,主要以占據(jù)萬達(dá)廣場這樣的大型購物廣場為主,可謂是孩子王最直接的競爭手。

紅孩子2.0代門店聚焦打造親子消費(fèi)場景,相比于一代店,更具體驗(yàn)性和科技感,是專為媽媽和孩子打造的,集吃喝玩樂購于一體的線下體驗(yàn)樂園。引進(jìn)了國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)母嬰品牌,商品SKU相較傳統(tǒng)門店增加50%,配備專業(yè)育嬰師、保健師、營養(yǎng)師等人員提供育兒成長服務(wù)。將內(nèi)容、營銷、產(chǎn)品、用戶的購物場景完全融合,為更多的媽媽及12歲以下兒童提供全品類、一站式的母嬰童服務(wù)。

由此可見,做大店不只是為了求門店面積的“大”,而是由于產(chǎn)品的多元、服務(wù)的提升、場景的優(yōu)化等因素的驅(qū)動,以帶給消費(fèi)者更好的消費(fèi)體驗(yàn)為宗旨而形成了像孩子王、紅孩子這樣的超級母嬰用品大店。

 

大店新零售模式,能否引領(lǐng)母嬰行業(yè)大發(fā)展?

1、門店總體運(yùn)營數(shù)據(jù)分析

最近三年新開店數(shù)量合計(jì)占公司現(xiàn)有門店的79%,根據(jù)孩子王對門店盈利周期為18個月的測算,在2017年成熟門店為124家。

    由上表可知,從2014年到2016年連續(xù)虧損,且額度不斷攀升,在16年達(dá)到1.44億元。而在2017年12月18日舉辦的中國母嬰童行業(yè)領(lǐng)袖峰會上,孩子王CEO徐偉宏對外宣布:孩子王實(shí)現(xiàn)整體盈利,2017年上半年凈賺6000萬元。孩子王的首次盈利一是由于成熟門店的孵化基數(shù)增加,帶來了更多盈利的基點(diǎn),二是由于17年降低了新開門店數(shù),從而降低了投資成本。孩子王平均開店成本為2500萬左右,平均門店收入在2297.13萬元,相信隨著成熟門店的增加和新店數(shù)的降低,平均門店收入將會回暖上升。

從2014年到2016年開店率(本期開店數(shù)/本期總店數(shù))基本保持在0.4左右,雖然總店數(shù)基數(shù)的不斷增加,開店數(shù)依然還維持在將近半成的增長量,可見孩子王前期快速布局戰(zhàn)略市場的決心。而17年開店增長率突然出現(xiàn)負(fù)增長,開店率降低到兩成左右,此時成熟門店數(shù)占到了半成以上,孩子王開始出現(xiàn)了真正的盈利,因此,維持適當(dāng)?shù)拈_店率,并保持適當(dāng)?shù)某墒扉T店比例,就可以在17年乃至以后降低虧損的風(fēng)險

2、線上與線下收入對比

孩子王的商品銷售收入主要線下為主,所以快速搶占線下門店資源是必然要選擇的路,并且門店平均經(jīng)營面積在5000平方米,并只在大型綜合性商場里面開,這樣的資源有限。因此線下資源也是孩子王的競爭優(yōu)勢。

3、孩子王各項(xiàng)業(yè)務(wù)拆分及收入預(yù)測

(單位:百萬元)

由上表可知:商品銷售的毛利率最低,約為21%,而顧客服務(wù)的毛利率很高在94%,但是門店的毛利貢獻(xiàn)主要以商品銷售為主,因此孩子王整體模式還是與傳統(tǒng)的母嬰商品店相差不大,提高顧客服務(wù)的營收占比不僅能降低成本,更能夠體現(xiàn)孩子王是孩子和媽媽的全渠道服務(wù)商的差異化形象。

分析得出孩子王現(xiàn)有三個主要問題:

(1)如果孩子王降低擴(kuò)張速度或者停止擴(kuò)張,隨著成熟門店的增加,依托商品銷售,盈利會持續(xù)增加。例如在2017年較于前兩年降低擴(kuò)張速度,并且成熟門店首次突破半成以上,在2017年上半年,孩子王實(shí)現(xiàn)了首次盈利。但是開店速度降低,不利于搶占優(yōu)越的門店位置;

(2)如果保持前幾年的擴(kuò)張速度,孩子王在短期內(nèi),能否實(shí)現(xiàn)真正的盈利還很難說;

(3)孩子王“商品+服務(wù)+社交”的商業(yè)模式還未真正打造完成,近三年商品銷售營收占90%以上,服務(wù)與社交的功能相對很弱,從目前來看,與傳統(tǒng)母嬰商品零售店模式相差不大。

  

輕裝上陣”才能更好的服務(wù)顧客

1、縮短成熟門店盈利周期

孩子王的營收90%都以商品銷售為主,并且以線下銷售為主要渠道。門店平均面積5000平米,房租成本高。而從新店開業(yè)到成熟門店產(chǎn)生盈利需要18個月,因此縮短成熟門店盈利周期不僅可以減輕新店開業(yè)的負(fù)擔(dān),還可以在后期若孩子王繼續(xù)像前兩年一樣高速擴(kuò)張,縮短門店盈利周期會成為其強(qiáng)大的支撐力量。

根據(jù)錦坤十年來輔導(dǎo)和服務(wù)了300多家行業(yè)第一品牌和200多家上市公司的原創(chuàng)方法論錦坤“六力”模型可以有效助力孩子王縮短門店盈利周期。

(1)規(guī)劃力:孩子王在前三年以高速擴(kuò)張迅速打開線下市場,但是近三年卻一直處于虧損狀態(tài),新門店成熟較慢需經(jīng)過18個月才能轉(zhuǎn)型為成熟門店,若一直保持高速開店,不利于其高效維持經(jīng)營,因此需要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整發(fā)展速度,使得成熟門店的孵化速度能夠及時彌補(bǔ)新店開業(yè)運(yùn)營所造成的虧損;另一方面孩子王由于是一站式服務(wù),包括對兒童的才藝培訓(xùn),英語教育、娛樂、兒童攝影,近期又增加了“孩租享”的服務(wù)項(xiàng)目,是否各種服務(wù)增加的越多越好?還是根據(jù)地域和商圈進(jìn)行合理規(guī)劃;

(2)形象力:形象力主要是對孩子王品牌VI元素的統(tǒng)一和規(guī)范;硬件配置的規(guī)范;在孩子王的第六代門店G6中,根據(jù)會員需求精選優(yōu)質(zhì)品牌,這一優(yōu)選的過程可節(jié)約出30%的貨架空間,真正售貨面積只占總面積的1/3,以確保為會員提供更好的互動體驗(yàn)空間;

(3)管理力:孩子王線下門店已經(jīng)201家,且門店平均面積5000平方米,育兒顧問超5000名。員工基數(shù)大,隨著門店數(shù)的增加總部對分店的管理難度增加。根據(jù)孩子王員工對企業(yè)的評論得知:員工流失率較高,孩子王龍騰計(jì)劃人員流失率70%,較高的流失率會限制企業(yè)的發(fā),孩子王的新員工會以龍騰X期的身份進(jìn)入實(shí)習(xí)崗位,之后的崗位流動也比較頻繁,工作開展比較艱難。管理關(guān)系的規(guī)范化,是孩子王目前急需重視和需要解決的問題;

(4)服務(wù)力:由之前提供數(shù)據(jù)得知,孩子王顧客服務(wù)上的毛利率在90%以上,而其90%的銷售貢獻(xiàn)都是在商品銷售上產(chǎn)生的,真正的“+服務(wù)+社交”結(jié)構(gòu)并沒有得到真正的落實(shí),提高服務(wù)力,更有利于顧客的轉(zhuǎn)化增加低成本的收入。

最直接的首先是門店的店員話術(shù)、行為的規(guī)范,雖說孩子王對員工都有定期的專業(yè)培訓(xùn),但隨著門店數(shù)增加,對員工的監(jiān)管也不能面面俱到,光靠培訓(xùn),員工的接受程度也是不同的,一旦員工與顧客之間發(fā)生矛盾不僅對門店氛圍有影響,還會為此失去一批潛在顧客。

因此可以對錯在員工的矛盾進(jìn)行扣分處置,分達(dá)到一定數(shù)會影響工資,相反對于長期無顧客投訴的員工,給予獎勵。培訓(xùn)起不到約束的作用,而獎懲可以起到約束行為規(guī)范的作用,并且“獎”比“懲”的效果會更好;

(5)推介力:推介力主要體現(xiàn)在門店的推廣和對顧客的運(yùn)營。一種是硬推廣,第二種就是軟傳播;大店模式本身就自帶更多的流量,而讓這批流量自發(fā)形成宣傳力,一是靠門店更多的滿足顧客需求,還有一點(diǎn)是靠商家引導(dǎo)。

商家可引導(dǎo)消費(fèi)者在社交應(yīng)用上幫助其進(jìn)行軟傳播,從下圖可知,總體來看消費(fèi)者使用社交應(yīng)用傳播信息、分享信息的頻率增加,且主要的應(yīng)用平臺為微信朋友圈、QQ空間和微博。孩子王可以通過各種活動,明確鼓勵消費(fèi)通過朋友圈和QQ空間分享孩子王的各種信息元素。

(6)產(chǎn)品力:產(chǎn)品力主要是對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)梳理、產(chǎn)品賣點(diǎn)提煉、產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)、產(chǎn)品定價策略。孩子王雖對線上線下雙管齊下,但還是主要以線下銷售為主,線下購物可以提供給顧客很好的體驗(yàn)感,并且母嬰用品的消費(fèi)人群更愿意去詳細(xì)了解產(chǎn)品信息,她們更注重產(chǎn)品質(zhì)量。所以提煉產(chǎn)品賣點(diǎn)和對產(chǎn)品進(jìn)行恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合設(shè)計(jì)可以更好地吸引消費(fèi)者目光。若在線上與線下的產(chǎn)品相差無幾的狀態(tài)下,那么顧客還是會將各線上平臺產(chǎn)品進(jìn)行對比,選擇性價比最高的進(jìn)行消費(fèi)。因此將孩子王的所有產(chǎn)品包括有形的和無形的服務(wù)產(chǎn)品結(jié)合起來,打組合拳。比如孩子在游樂園時,可以抽選幾位拍下孩子的開心一刻,由孩子的笑容可抵扣商品價格;或是孩子在參加孩子王的教育培訓(xùn)時,表現(xiàn)優(yōu)異的也有機(jī)會免費(fèi)進(jìn)幼兒園玩或者抵扣商品價格,像這樣相互嵌套,增加產(chǎn)品賣點(diǎn),產(chǎn)品組合引流。

 

2、提高顧客服務(wù)營收占比

孩子王主營業(yè)務(wù)收入主要包括母嬰商品銷售收入、母嬰服務(wù)收入、供應(yīng)商服務(wù)收入和廣告收入;其他業(yè)務(wù)收入主要包括招商收入、軟件銷售收入和其他。

1)母嬰商品銷售收入

是指公司向品牌商、代理商或經(jīng)銷商采購各類母嬰商品,再通過直營門店和線上渠道向終端消費(fèi)者銷售,賺取進(jìn)銷差價實(shí)現(xiàn)盈利。此外,公司也會通過與供應(yīng)商聯(lián)營的方式進(jìn)行合作取得分成收入。根據(jù)收入確認(rèn)方式的不同,公司主要采用自營為主,聯(lián)營為輔的銷售模式,其中自營模式主要涉及奶粉、零食輔食、營養(yǎng)保健、紙尿褲、洗護(hù)用品、玩具、車床椅等商品,聯(lián)營模式則主要涉及外服童鞋、內(nèi)衣家紡、文教智能等品類。

2)母嬰服務(wù)收入

包括兒童游樂服務(wù)、親子互動活動、黑金會員服務(wù)和育兒服務(wù)。其中,兒童游樂服務(wù)系指公司在線下實(shí)體門店內(nèi)面向 08 歲寶寶提供專屬設(shè)計(jì)的“童樂園”兒童游樂設(shè)施,并創(chuàng)新開發(fā)了與兒童游樂服務(wù)相結(jié)合的“成長繽紛營”特色活動,讓孩子在互動游樂中成長,進(jìn)而增強(qiáng)會員粘性,打造以社交屬性為核心的強(qiáng)關(guān)系。針對兒童游樂服務(wù),顧客可以通過線上或線下渠道購買單次游樂卡或儲值游樂卡(計(jì)時或計(jì)次)進(jìn)行消費(fèi)。

親子互動活動主要系指公司在線下實(shí)體門店舉辦包括新媽媽學(xué)院、爬爬賽在內(nèi)的各類互動活動,增強(qiáng)客戶粘性,并收取活動入場費(fèi)用。

黑金會員服務(wù)系指公司于 2018 年 5 月推出的付費(fèi)會員—黑金 PLUS 會員,通過購買孕享卡(399 元/年)或成長卡(199 元/年)兩類會員卡,享受差異化權(quán)益及增值服務(wù)。

育兒服務(wù)是由公司線下實(shí)體店配備的專業(yè)育兒顧問提供催乳、嬰兒撫觸、寶寶理發(fā)、小兒推拿等多種母嬰童增值服務(wù)。顧客可根據(jù)需要購買單次服務(wù),也可通過預(yù)付費(fèi)形式購買多次服務(wù),購買完成后,顧客可直接通過電話、孩子王 APP等方式預(yù)約,進(jìn)行在店服務(wù)或申請專業(yè)技師上門服務(wù)。

3)供應(yīng)商服務(wù)收入

為進(jìn)一步加強(qiáng)與供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系,公司充分利用自身的品牌影響力及會員資源,為供應(yīng)商提供了一系列會員開發(fā)、互動活動冠名、商品線上線下推廣宣傳及數(shù)字化工具等服務(wù),并根據(jù)服務(wù)內(nèi)容,參考市場價格,向供應(yīng)商收取相應(yīng)的費(fèi)用。

供應(yīng)商服務(wù)收入主要針對長期合作的品牌供應(yīng)商,一般系公司在與供應(yīng)商簽署年度采購合同的同時,針對品牌推廣簽署服務(wù)條款,并約定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)要求及結(jié)算方式等。


4)廣告收入

廣告收入主要系由下屬子公司思想傳媒為企業(yè)客戶提供線上和線下廣告服務(wù)。其中,線下廣告服務(wù)主要包括在門店提供廣告展位及相關(guān)推廣活動的組織、策劃;而線上廣告服務(wù)則是基于思想傳媒與騰訊的合作關(guān)系,通過騰訊的廣點(diǎn)通系統(tǒng)、微信公眾平臺廣告服務(wù)系統(tǒng)、品牌排期廣告系統(tǒng)等為用戶宣傳、推廣產(chǎn)品,或是在孩子王 APP、微信公眾號、小程序投放數(shù)字/視頻廣告。

5)其他業(yè)務(wù)收入

其他業(yè)務(wù)收入包括招商收入、軟件銷售收入和其他。其中,招商收入系公司為滿足消費(fèi)者一站式服務(wù)需求,將線下門店部分場地轉(zhuǎn)租給母嬰行業(yè)周邊服務(wù)商戶使用,例如早教、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、嬰兒游泳中心、產(chǎn)后恢復(fù)中心等,并收取一定的租賃費(fèi)用;軟件銷售收入主要系由下屬子公司上海童渠向企業(yè)客戶零星銷售部分供應(yīng)鏈管理類軟件。

從以上分析來看,孩子王“商品+服務(wù)+社交”的商業(yè)模式還未完全打開,其中顧客服務(wù)營收毛利率可達(dá)90%以上,但是占總體營收比例很低,目前情況來看,孩子王還沒有做到真正的“商品+服務(wù)+社交”。

如果以2017年數(shù)據(jù)來看,孩子王的母嬰商品營收高達(dá)95%的貢獻(xiàn)率。

此后,孩子王有意識主動降低商品營收占比并極力提高服務(wù)營收占比,包括母嬰服務(wù)、供應(yīng)商服務(wù)、廣告服務(wù)以及招商、軟件等其他收入,雖然經(jīng)過兩年的努力,但整體結(jié)果收效甚微,2019年全年母嬰商品營收占比依然高達(dá)90%。

根據(jù)錦坤十年來輔導(dǎo)和服務(wù)了300多家行業(yè)第一品牌和200多家上市公司的原創(chuàng)方法論錦坤“四客”體系可以有效助力孩子王推動“產(chǎn)品+服務(wù)+社交”環(huán)節(jié)完整的閉環(huán)實(shí)現(xiàn)。

四客體系則是一個以消費(fèi)者生命周期為線索的縱向、動態(tài)的概念,將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個階段,在每一個階段,門店運(yùn)營的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣,也因此對應(yīng)的市場策略也不同。

錦坤專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為,孩子王必須始終堅(jiān)持以會員關(guān)系為核心資產(chǎn),深度挖掘顧客需求,通過全方位、定制化的增值服務(wù)及大量的場景互動,建立與顧客的情感交流,增強(qiáng)客戶粘度,打造重度會員體系,才能提升會員的“單客價值”。

我們認(rèn)為,孩子王的核心品牌資產(chǎn)一是會員用戶,二是渠道大店。建議以直營門店為載體整合并打通小程序、微信支付、掃一掃等產(chǎn)品功能,顧客可在店內(nèi)通過掃描商品條形碼直接下單自助結(jié)賬或通過在家里掃描商品條形碼下單,再由客戶自提或門店直接配送到家,打造屬于自營的閉環(huán)會員拉客-殺客-留客-轉(zhuǎn)客平臺。

錦坤專家團(tuán)隊(duì)兩年前的提議充分得到了實(shí)踐的檢驗(yàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)模式的快速革新以及孩子王全渠道戰(zhàn)略的實(shí)施和融合,用戶通過掃碼購及電商平臺實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)收入占比持續(xù)提升,由 2017 年的 15.43%上升到2019年的 44.21%,已接近了孩子王整體營收的半壁營收,基本上初步實(shí)現(xiàn)了從一個純線下的大店零售模式到大店、大客和大平臺三融合的大店新零售模式,實(shí)現(xiàn)了拉客-殺客-留客-轉(zhuǎn)客的有機(jī)結(jié)合和閉合循環(huán)。

盡可能多地獲取更多、更精準(zhǔn)的顧客。孩子王擁有大型實(shí)體門店、線上PC端購物商城、移動端APP等全渠道購物方式。實(shí)體店為主要銷售平臺,實(shí)現(xiàn)線上線下相互導(dǎo)流,全方面的為顧客提供便捷地服務(wù)。

殺:最有效的實(shí)現(xiàn)客戶轉(zhuǎn)化。顧客的轉(zhuǎn)化率與顧客服務(wù)質(zhì)量息息相關(guān),進(jìn)店率不代表成交率,使得成交率不斷接近進(jìn)店率就是“殺”的過程。比如在購物中以家長為主導(dǎo),相比兒童是更理性的消費(fèi)者。在商品擺放上就可以利用這一點(diǎn)將更多的顧客“殺”入。比如容易引起孩童興趣的玩具陳列在接近地面的兩層貨架上,也許此節(jié)貨架主打兒童餐具,但是家長的黃金排面在1.5-1.7,過低的陳列是消費(fèi)者容易忽視的。而對于兒童的黃金排面在1.3米以下,這樣便于兒童進(jìn)行挑選,,從而提高殺入率。

在銷售與服務(wù)的過程中用服務(wù)與產(chǎn)品讓消費(fèi)者獲得最佳的體驗(yàn)、提升客戶的滿意度、提升復(fù)購率。讓顧客經(jīng)歷過極佳的購物體驗(yàn),不管是有購物目的消費(fèi)者,還是帶著孩子在兒童樂園打發(fā)時間的消費(fèi)者,還是……給顧客足夠的念想,就是留的過程。

比如分時段的在門店進(jìn)行限時搶購,一個小時換一撥或者是一個半小時換一撥商品,如果顧客中意連續(xù)的兩個時段的商品,如果可以,會選在帶孩子在門店多逗留一會,這樣一來也會增加兒童樂園的收入。

轉(zhuǎn)在實(shí)現(xiàn)銷售的情況下,與客戶保持長效的溝通、關(guān)聯(lián),輔以激勵等方式構(gòu)建口碑傳播體系,實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)介。孩子王主要還是以賣貨為主,同樣的商品顧客會參考價格。比如花王可以在實(shí)體店買到也可以在各種網(wǎng)店平臺買到,那么顧客為什么要去實(shí)體店買,一是體驗(yàn)更好,二是商品價格更優(yōu)惠。比如顧客去孩子王的兒童樂園消費(fèi),再到店內(nèi)購物,兩種消費(fèi)行為由于是在同一家門店進(jìn)行的,所以消費(fèi)是重疊的,那么當(dāng)顧客再次進(jìn)行商品消費(fèi)時,就可以給消費(fèi)者進(jìn)行優(yōu)惠,將兩次購物體驗(yàn)進(jìn)行捆綁。讓顧客不僅成為我們的顧客,還可以成為門店的傳播者。在不同服務(wù)上面的流量轉(zhuǎn)化是“轉(zhuǎn)”,“轉(zhuǎn)”還體現(xiàn)在顧客第一次購物以后會想繼續(xù)來第二次或是介紹給其他朋友那么就需要門店有不同的吸引點(diǎn),或者某一個吸引點(diǎn)帶給顧客的體驗(yàn)足夠好,從而引得他的回想和轉(zhuǎn)介。

 

孩子王的大店模式順應(yīng)了消費(fèi)升級的要求,增加十倍的面積不只是空間上的升級,更是要產(chǎn)生“六力”倍增的效果,孩子王作為行業(yè)領(lǐng)先者,市場份額卻只有0.15%,前三年年的快速搶占市場資源在一定程度上增加了市場份額。

但是門店成為成熟店的周期過長是孩子王的最大負(fù)累,雖然近兩年已在單店的本量利盈利提升和多店的點(diǎn)線面復(fù)制努力提升了相關(guān)指標(biāo),但真正化為“商品+服務(wù)+社交”的模式還有很長的一段路要走,如何真正圍繞用戶做好存量的單客單品單產(chǎn)單店單區(qū)的“五單”文章也許是大計(jì)。

 

(本文來自于錦坤母嬰專家團(tuán)隊(duì)的成果和案例研究。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商,專注于連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務(wù),先后輔導(dǎo)服務(wù)了近500個企事業(yè)單位、300多家行業(yè)第一品牌、200多家上市公司和100多個城市品牌。石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人、上海品牌委創(chuàng)始秘書長和上海市政府品牌專家委員等)

 




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