出品/聯(lián)商專欄

作者/曹瑞

浪潮導(dǎo)讀：當(dāng)兩股力量在同一個戰(zhàn)場相遇，誰代表了真正的解法？

最近，因為疫情沉寂了大半年的線下零售，又開始躁動起來。

10月15日，名創(chuàng)優(yōu)品正式登錄紐交所，股票代碼“MNSO”，定價20美元，市值約70億美元。

“名創(chuàng)優(yōu)品最大的核心競爭力，是極致的性價比和高頻上新”，在上市儀式現(xiàn)場，名創(chuàng)優(yōu)品（集團(tuán)）董事會主席兼首席執(zhí)行官葉國富表示，“極致的性價比和高頻上新說起來很容易，要做到很難�！�

而就在這個當(dāng)口上，阿里高調(diào)宣布將在3年內(nèi)開出1000家線下一元店，并在近日推出了上海首店，頗有點針鋒相對的味道。

其實名創(chuàng)優(yōu)品跟阿里在新零售上算是棋逢對手了，畢竟一個是線下零售的代表，一個是線上電商的巨無霸。尤其是在阿里將觸角延伸到線下零售之后，因為理念不同，葉國富懟馬云更不是一次兩次。

當(dāng)然，名創(chuàng)優(yōu)品也有這樣的底氣。過去十年，線下零售市場因為電商的蠶食一片哀鴻，而成立于2013年的名創(chuàng)優(yōu)品，用7年時間一路狂奔，到今天在全球開出了4200家門店，2019年全年GMV達(dá)到190億元。

這樣的規(guī)模雖然還無法跟整個阿里相提并論，但在線下平價市場，名創(chuàng)優(yōu)品作為現(xiàn)象級零售商所占領(lǐng)的心智，已經(jīng)讓它成為阿里布局新零售最后一環(huán)繞不過去的對手。

這兩家的對壘，本質(zhì)上也代表了今天新零售兩股勢力的路線之爭：一股是從線上到線下，來勢洶洶的顛覆者和改革者；一股是線下零售的創(chuàng)新者，基于豐富行業(yè)經(jīng)驗的快速升級和迭代。

今天，這兩股力量在同一個戰(zhàn)場上相遇，名創(chuàng)優(yōu)品的上市和阿里一元店的布局，意味著線下平價消費市場走到了什么節(jié)點？這兩種路線中，誰又代表了新零售真正的解法？

其實不止是阿里，這兩年整個市場對于線下平價消費的關(guān)注度都有明顯的提升。

無論是去庫存、二手消費的爆發(fā)，還是社區(qū)團(tuán)購在生活用品上的延伸，本質(zhì)上都是想切理性消費浪潮下平價市場的蛋糕，只不過切入口和解決方案各不相同罷了。

阿里一元店也不過是整個平價市場的一種極端業(yè)態(tài)，但這種“極端”到底是好是壞，還要從平價消費崛起的底層邏輯來看。

我們參考美、日等發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗，隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，居民的消費偏好往往會經(jīng)歷大眾消費-消費升級-回歸理性三個階段，并由此帶來消費品行業(yè)和零售業(yè)態(tài)的不斷迭代和變遷。

以日本為例，這三個階段分別對應(yīng)：

1950-1974年，戰(zhàn)后從無到有的同質(zhì)化消費；1974-1990，經(jīng)濟(jì)繁榮帶來的消費升級和個性化消費覺醒；1990年進(jìn)入“失去的二十年”，開始出現(xiàn)消費的理性化和分層化，大創(chuàng)、無印良品、優(yōu)衣庫都是在這個時期才開始正在崛起。

這種變化趨勢的背后，是人口密度、城鎮(zhèn)化水平、人均收入等最基礎(chǔ)的商業(yè)要素演進(jìn)，因此具有很強的通用性，只不過中國的情況要更為復(fù)雜。

尤其是在過去幾年，中國消費的多級分化演化到了極致：一邊是對大牌的瘋狂追捧，幾乎買走了全球三分之一的奢侈品；另一邊，仿冒或低質(zhì)低價的商品依然充斥著國內(nèi)市場。

但這種“五環(huán)內(nèi)外”的城墻正在被打破。

隨著疫情后經(jīng)濟(jì)的放緩，一二線城市的消費者開始加速回歸理性；與此同時，內(nèi)容媒介的崛起也打破了低線城市的信息壁壘，小鎮(zhèn)青年對產(chǎn)品品質(zhì)的要求也開始不斷提高。

不難看出，中產(chǎn)階級的理性回歸和小鎮(zhèn)青年的消費升級，都統(tǒng)一指向了一個需求：優(yōu)質(zhì)低價。而這兩類人群的融合，也正為平價消費市場帶來源源不斷的增量。

所以，今天中國消費者的理性，已經(jīng)不是物質(zhì)匱乏時代簡單的挑便宜，而是從品牌消費到品質(zhì)消費的升級。注重利便性和產(chǎn)品品質(zhì)的理性消費特征，代表了當(dāng)前市場的一股主流。

理解了這一點，我們就不難明白，淘寶一元店為什么開得那么心急？疫情后明顯的市場征兆，讓打平價消費，線下主流人群的業(yè)態(tài)更為迅猛，甚至走出一片與之前“五環(huán)內(nèi)消費”完全不一樣的天地。

但群雄逐鹿，戰(zhàn)略和時間拉開的差距才是零售業(yè)態(tài)最真實的差距，以名創(chuàng)優(yōu)品為例。

名創(chuàng)優(yōu)品法國巴黎首店開業(yè)，位于老佛爺百貨旁邊

它其實已經(jīng)高喊著“優(yōu)質(zhì)低價”路線走過了7年，目前是全球領(lǐng)先的自有品牌綜合零售商，有2500多家中國門店，另外1680多家門店分布在全球80多個國家和地區(qū)（根據(jù)行業(yè)咨詢公司Frost&Sullivan報告）。

阿里在此時落子，哪怕3年1000家店真能如愿，恐怕與上市三年后專攻此業(yè)態(tài)的名創(chuàng)，還完全不是一個競爭維度。

但我們也很是期待，巨頭的接連入場，會讓平價新零售業(yè)態(tài)產(chǎn)生什么樣的化學(xué)反應(yīng)？哪些要素的持續(xù)釋放，能擊穿這個龐大的消費主體？

但毫無疑問的是，“超級平價”這個市場真的要加速崛起了。

拋開規(guī)模優(yōu)勢，回到路線本身。

基于對理性消費特征的總結(jié)，我們認(rèn)為在這個市場做新零售的制勝關(guān)鍵，除了大家一直強調(diào)的技術(shù)、數(shù)字化以外，還有兩個核心：第一是產(chǎn)品和供應(yīng)鏈；第二是規(guī)�；瘷C制。

1、產(chǎn)品為王：深度參與供應(yīng)鏈

今天其實是一個過剩的時代，消費和零售正在從渠道為王的上半場，轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品為王的下半場。

正如前文所述，理性消費是大勢，優(yōu)質(zhì)低價成為世界的通行證，但要真正實現(xiàn)卻并不容易，大部分玩家在這個過程中都不得不面對一個傳統(tǒng)的消費困境：“便宜沒好貨”。

其實淘寶和拼多多在早期都遇到過類似的問題，只不過淘寶的應(yīng)對方式是淘汰中小商家，從低質(zhì)低價走到相對的高質(zhì)高價，但這個過程本身并沒有任何壁壘。

今天阿里開出一元店，核心強調(diào)的兩點：一是砸錢給出“最低價”，二是120萬供應(yīng)商“貨最全”。

我們認(rèn)為本質(zhì)上還是上一個消費時代的解決方案，如果阿里延續(xù)過去單純的渠道思維，依然只在交易環(huán)節(jié)做改造，那一元店也必然會重蹈“便宜沒好貨”的覆轍，最終只能切價格最敏感的消費群體。

從這一點來看，阿里一元店真正的定位應(yīng)該是在下沉市場對陣拼多多。

拼多多早期的崛起，本質(zhì)上并沒有改變下沉市場產(chǎn)品低質(zhì)的現(xiàn)狀，只是通過對交易環(huán)節(jié)的改造，讓原本因為層層分銷所導(dǎo)致的畸形的“低質(zhì)高價”，回歸到低質(zhì)低價的常態(tài)。

而阿里一元店所給出的解決方案：C2M、砍掉中間代理環(huán)節(jié)，倒更像是拼多多在線下的翻版。

當(dāng)然，在中國的疊層社會中，拼多多所賴以爆發(fā)的下沉市場，通過C2M的模式，把低質(zhì)高價扳回低質(zhì)低價的生意仍然存在很大空間。

但這一波平價消費的崛起，真正的增量卻來自前面提到的中產(chǎn)階級的理性回歸和小鎮(zhèn)青年的消費升級。要抓住這兩個人群的核心需求，產(chǎn)品才是重中之重。

相比之下，名創(chuàng)優(yōu)品為了實現(xiàn)自己所提出的“三高三低”（即高顏值，高品質(zhì)，高頻率；低成本，低加價，低價格），來匹配“Z世代”這個目標(biāo)消費人群，其在產(chǎn)品上的投入就要重得多。

我們發(fā)現(xiàn)，除了在全球范圍內(nèi)優(yōu)選頭部供應(yīng)商以外，它其實做了大量產(chǎn)品改造、賦能和設(shè)計的工作，這也是比較值得新零售創(chuàng)業(yè)者去學(xué)習(xí)的地方。

“全世界范圍內(nèi)，所有被淘汰的企業(yè)都是因為創(chuàng)新不夠。”10月19日，葉國富在上市后發(fā)表的內(nèi)部公開信中說。也正是基于這樣的判斷，名創(chuàng)優(yōu)品在產(chǎn)品設(shè)計和創(chuàng)新上下了很多功夫：

一方面為此設(shè)立了專門的研究院，簽約芬蘭、丹麥等全球知名設(shè)計師團(tuán)隊，來保證簡約、自然、高顏值原創(chuàng)產(chǎn)品的不斷孵化；

另一方面，嚴(yán)格執(zhí)行“711理念”，也就是每7天從1萬個產(chǎn)品創(chuàng)意中精選推出100個新的SKU，通過大規(guī)模的上新速度，給用戶不斷帶來新鮮感。

除此之外，名創(chuàng)優(yōu)品還啟動IP戰(zhàn)略，已經(jīng)先后和Hello Kitty、漫威、迪士尼等17家全球IP合作，推出了覆蓋全品類的IP聯(lián)名產(chǎn)品。并通過 “正版授權(quán)”+“親民價格”打法顛覆了IP周邊產(chǎn)品開發(fā)的傳統(tǒng)模式和價格生態(tài)，借助IP的影響力來實現(xiàn)差異化和更好的品牌傳播。

那么，如何實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低價？除了堅持低毛利和做出規(guī)模以外，名創(chuàng)優(yōu)品的答案是深度參與供應(yīng)鏈。

在這方面，名創(chuàng)優(yōu)品摸索出了一套獨特的供應(yīng)商合作模式——“以量定價+買斷定制+不壓貨款”，以量定價和不壓貨款不必多說，在降低采購成本的同時，還能減少供應(yīng)商的賬期壓力。

值得一提的是買斷定制：與供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)，從產(chǎn)品的生產(chǎn)、設(shè)計，到質(zhì)量、庫存的把控，深度參與到供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)當(dāng)中，最終買斷版權(quán)，形成獨家的自有品牌產(chǎn)品。

這是名創(chuàng)優(yōu)品能打造出極致性價比產(chǎn)品的核心方法論，同時也是其與阿里和其他平價零售業(yè)態(tài)的本質(zhì)差異。

正是這樣的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈策略，讓名創(chuàng)優(yōu)品能夠逐漸進(jìn)入到“以渠道壟斷形成供應(yīng)鏈壟斷，再由供應(yīng)鏈壟斷進(jìn)一步倒逼渠道壟斷”的正向循環(huán)。而類似的路徑，在大創(chuàng)、Costco的身上也得到了充分的驗證。

葉國富在公開信中也表示，極致性價比、高頻上新就是名創(chuàng)優(yōu)品最大的核心競爭力，“做好這兩件事，很難，但很有價值。名創(chuàng)優(yōu)品要做真正的長期主義者，就是要堅持做難而有價值的事情。”

2、規(guī)�；�的三大前提

相比于產(chǎn)品，規(guī)模化一直都是零售行業(yè)的核心命題。一般來說，一家線下零售企業(yè)的規(guī)�；�，基本存在幾個前提：第一是單店模型；第二是擴張機制；第三是數(shù)字化程度。

首先，單店模型的成立是規(guī)�；�的基礎(chǔ)，其實涉及到的是選址、精細(xì)化運營等很多連鎖經(jīng)營的細(xì)節(jié)問題。

這對于開了幾千店的名創(chuàng)優(yōu)品來說自然輕車熟路，但出身線上的阿里們，卻需要一個漫長的學(xué)習(xí)過程，來彌補意識上的缺失。從線上到線下，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是把供應(yīng)商的貨擺到線下場景這么簡單。

第二，擴張機制決定了規(guī)�；�的速度。總體來看，今天能形成氣候和品牌專業(yè)性的連鎖，都越來越傾向于S2b2C的加盟模型，而非直營。

但名創(chuàng)優(yōu)品是個例外，為了避免傳統(tǒng)加盟模式管控難的弊端，葉國富引入LP的概念，采用類直營的管理方式，開創(chuàng)了獨特的“名創(chuàng)優(yōu)品合伙人模式”：

加盟商相當(dāng)于店鋪的投資人，只需要拿出店鋪和資金，日常的經(jīng)營管理則由總公司招募的團(tuán)隊負(fù)責(zé)。

同時做到按天分賬，每天店鋪營業(yè)額的38%（食品為33%），都會在第二天上午十點，以現(xiàn)金的形式準(zhǔn)時匯入加盟商的賬戶。

這樣的模式被葉國富稱之為“共享渠道”。因為鎖定了分成比例，加盟商為了更好的盈利會有充分的動力去拿最好的店鋪位置，并想辦法把租金降到最低。

同時，這種模式還保證了所有門店的產(chǎn)品、品牌調(diào)性以及定價和折扣的一致性，給顧客帶來統(tǒng)一的消費體驗。

反觀阿里，要在3年內(nèi)開出1000店，加盟是必然選擇。但過去在線下試水的貼牌+供貨模式因為賦能深度不夠，尚不足以立足。

相對線上的流量獲取邏輯，線下的供應(yīng)鏈布局是繁瑣且沉重的，理論上需要跟規(guī)模、地理覆蓋共同成長，沒有長時間的積累無法完成，短期投入再多資金和流量也無濟(jì)于事。

阿里一元店要真正突破規(guī)�；�，有效的擴張機制會是一個難題。

第三，數(shù)字化是阿里的強項，不過名創(chuàng)優(yōu)品也并未落后。

在實體門店數(shù)字化升級中，名創(chuàng)優(yōu)品探索“千店千面”的模式，基于門店所處的城市、位置等因素對門店進(jìn)行配置。背后是數(shù)據(jù)中臺通過對庫存、消費等數(shù)據(jù)的監(jiān)控，在前端實現(xiàn)根據(jù)產(chǎn)品消費數(shù)據(jù)對店鋪動線等進(jìn)行調(diào)整，在后端實現(xiàn)精準(zhǔn)采購補貨，快速周轉(zhuǎn)。

從全球的消費趨勢來看，對優(yōu)質(zhì)低價、性價比的追求，將成為各個細(xì)分領(lǐng)域的主旋律。

因此，無論是從需求出發(fā)來看產(chǎn)品，還是從線下零售經(jīng)營的角度來看規(guī)模化，名創(chuàng)優(yōu)品所給出的解法放到整個新零售賽道也同樣適用。

總結(jié)而言，擺脫傳統(tǒng)的渠道思維，基于對于人群需求的深耕，深度參與到產(chǎn)品和供應(yīng)鏈當(dāng)中。同時扎根產(chǎn)業(yè)，在持續(xù)做好精細(xì)化運營和數(shù)字化的基礎(chǔ)上，慢慢摸索出與市場相匹配的規(guī)模化路徑，才是新零售的王道。

至于阿里一元店和名創(chuàng)優(yōu)品，從目前的市場容量和集中度來看，還談不上真正意義的競爭，畢竟零售之戰(zhàn)本質(zhì)上是格局之戰(zhàn)，甚至阿里的極致低價和名稱優(yōu)品的優(yōu)質(zhì)低價，連定位都還不在一個維度上。

不過在選址邏輯上，名創(chuàng)優(yōu)品延續(xù)了ZARA、優(yōu)衣庫壟斷流量高地的路線，理論上低毛利的產(chǎn)品需要大流量的支撐，而這樣的策略下也確實帶來了不小的成效：

截至2020年6月30日,在中國市場,覆蓋了智慧門店系統(tǒng)的1500多家名創(chuàng)優(yōu)品門店的進(jìn)店客流量超過4.16億人次,進(jìn)店購買率達(dá)30%以上。

但黃金地段在各地都是稀缺資源，一般早早就被當(dāng)?shù)厣碳覊艛�，在小�?zhèn)青年崛起的偏低線城市更是如此，這在一定程度上會降低模式的可復(fù)制性。

如何突破這種選址上的局限性，找到新的解法，以承接更大的市場增量？成為玩家們未來要面臨的一個不小的挑戰(zhàn)。不過目前來看，名創(chuàng)優(yōu)品無疑是走在了行業(yè)的最前面。