強勢來襲

對歐洲食品零售商而言，以LIDL、ALDI為代表的硬折扣店模式的激烈競爭已經(jīng)構(gòu)成競爭格局的一部分。然而在北美，硬折扣店仍然處于市場邊緣，并且增長緩慢。但目前形勢表明，他們隨時準備采取進一步行動。

本文詳細分析來自硬折扣店的挑戰(zhàn)。解釋硬折扣店模式如何運作，回顧歐洲市場因此發(fā)生了什么變化。然后列舉了北美食品零售商可以采取的市場策略，從而幫助他們盡快適應(yīng)由于行業(yè)新入者攪局所帶來的市場變化。

硬折扣店以往戰(zhàn)績輝煌

硬折扣經(jīng)濟是一種非常強大的經(jīng)營模式。運作高效能夠確保低毛利率轉(zhuǎn)化為高利潤率。下列圖1顯示了硬折扣店與其它形式雜貨店的資產(chǎn)損益情況。

▲ 圖1：低成本競爭對手的成本優(yōu)勢

TRADITIONAL SUPERMARKET：傳統(tǒng)超市

TRADITIONAL HYPERMARKET：傳統(tǒng)大賣場

LOW-COST HYPERMARKET：低成本大賣場

DISCOUNTER：折扣店

Sales ：銷售比率

Cost of goods sold and shrink：商品銷貨成本扣減

Gross margin：毛利率

Store labor cost：門店人工成本

Central costs ：其它運營成本

EBITA1：earnings before interest, taxes, and amortization

扣除利息、稅收和折舊前的盈利

注：過去十年，Aldi 和Lidl 在全球總共新開7，000家門店

一旦硬折扣店進入市場，他們就會開啟良性循環(huán)：以不可思議的低價吸引顧客;銷售量和客流量猛增，同時運營成本降低;獲得足夠的資本回報，針對顧客需求和資金擴張進行再投資。

硬折扣店模式已在國際市場成功復(fù)制，與市場既有領(lǐng)導(dǎo)者一起瓜分高度飽和的市場。它們憑借獨特能力進入成熟市場，并從現(xiàn)有商家手中贏得客戶。而且，正如我們稍后描述的那樣，硬折扣店提供優(yōu)質(zhì)低價的自有品牌，吸引各個經(jīng)濟階層的顧客，導(dǎo)致周邊其它雜貨商銷量迅速下滑。

ALDI和LIDL已經(jīng)學(xué)會了堅守成功法則的同時如何維持平衡。他們各自的增長模式略有不同：ALDI進展緩慢、步調(diào)一致;LIDL更具侵略性，風(fēng)險更高。二者都擁有如何成功開店的行之有效的經(jīng)營模式，反過來又促進了業(yè)績進一步增長。

因為與食品生產(chǎn)商密切合作數(shù)十年，折扣店能夠為顧客提供巨大的價值。產(chǎn)品如何生產(chǎn)，哪家可以生產(chǎn)，以及如何權(quán)衡等等，都在他們的掌控之中。進軍多個國家、業(yè)務(wù)迅速發(fā)展之后，折扣店獲得了與作為手工專家的區(qū)域制造商們的合作優(yōu)勢，例如地道的意大利面，他們可以在整個市場大量銷售相應(yīng)商品。

它們還具備規(guī)模效應(yīng)：ALDI和Schwarz(施瓦茨)集團(LDIL的母公司)是全球雜貨自有品牌頭號和第二大賣家。這使得他們能夠采取強硬手段控制成本，在保持商品優(yōu)質(zhì)的前提下將所有成本壓到最低。

折扣店充分利用傳統(tǒng)雜貨商對復(fù)雜產(chǎn)品品類強烈依賴這一弊端。傳統(tǒng)超市每種商品品類都給顧客提供廣泛的選擇：例如，僅僅在熱飲區(qū)，就提供速溶咖啡、過濾咖啡、咖啡豆和咖啡膠囊等多種商品。銷量較低的細分產(chǎn)品可能會帶來少量銷售額(和少量利潤)，但同時將增加零售商的運營成本。

相比之下，硬折扣店每種品類只提供一個行業(yè)領(lǐng)先品牌，外加一個價格極低、利潤超高的自有品牌。他們可能不會贏得那些想為定制咖啡機配備無咖啡因拿鐵膠囊小眾顧客的青睞，但將滿足其他大多數(shù)咖啡消費者的需求，這些顧客購買主流品牌，并且被自有品牌的質(zhì)量和價格所打動。

折扣店的自有品牌質(zhì)量優(yōu)良、包裝美觀、價值巨大。而傳統(tǒng)雜貨商為了避免顧客消費降級，特意采用入門價格自有品牌進行競爭。為了與門店內(nèi)高利潤商品區(qū)分開來，這些產(chǎn)品通常質(zhì)量低劣、包裝簡陋、價差巨大，顧客很容易分辨。下列圖2顯示了折扣店自有品牌與英國傳統(tǒng)超市自有品牌，在成本和質(zhì)量方面的比較。

▲ 圖2：自有品牌嬰兒濕巾在價格和質(zhì)量方面的比較

Supermarket own label：超市自有品牌

Supermarket budget own label：超市自有品牌預(yù)算

PRICE：價格

0.9p per wipe ：每張0.9便士

1.0p per wipe ：每張1.0便士

1.2p per wipe ：每張1.2 便士

AWARD COUNT：獎勵計數(shù)

2nd:第2

3rd:第3

硬折扣店成功地吸引了來自各個收入階層的顧客，從傳統(tǒng)零售商那里贏得市場份額。低收入顧客自然會去ALDI購物，然而無獨有偶，中產(chǎn)階級也對ALDI價格極具誘惑、質(zhì)量絕不打折的購物體驗樂此不疲。

在英國，金融危機幫助ALDI和LIDL獲得黃金時間。如今，人們欣然前往折扣店購物，家中櫥柜堆滿自有品牌。有證據(jù)表明，顧客愿意縮減食品開銷、轉(zhuǎn)而花費在生活中的小奢侈上，硬折扣店正好迎合了這一趨勢。

競爭風(fēng)險毋容置疑

注：未來十年，全球(主要在美國)預(yù)計將有1萬家硬折扣門店開張。

北美的零售商并沒有感受到硬折扣店的威脅已經(jīng)眉睫，認為他們只占據(jù)了一小部分市場，并且補充道，“我們的顧客不會去他們那里購物。”同樣的話題數(shù)年前在德國也被屢屢提及，如今德國40%以上的食品雜貨市場已經(jīng)被硬折扣店占據(jù)，英國超市也有著同樣慘痛的經(jīng)歷：由于同樣錯誤的假設(shè)，他們的市場份額遭受重大損失。

也許目前北美的威脅仍然很低。ALDI南方公司和ALDI北方公司旗下Trader Joe在美國的市場份額(全美總計1%)仍然很小，而LIDL門店大量涌入美國市場只有一到兩年。但隨著ALDI北方公司2014年底從Delhaize(德爾海茲)集團手中購買了賓夕法尼亞州的66家Bottom Dollar門店，這應(yīng)該是向美國食品零售行業(yè)人士發(fā)出明確信號，表明ALDI正在為競爭升級做準備。

收購Bottom Dollar門店的交易與ALDI的一貫操作模式有所背離，ALDI原先只開設(shè)自營門店，并且擁有相應(yīng)不動產(chǎn)。這表明，ALDI急于擴大勢力——試圖在LIDL大舉進軍美國之前，充分利用難得的窗口期。

注：首席執(zhí)行官，美國$BN美國雜貨商：“你只需要觀察他們將門店開在哪里，就知道他們將憑借那里的密集人口結(jié)構(gòu)而取勝。”

如果硬折扣店最終能夠挖掘尚未開發(fā)的北美巨大市場潛力，必將嚴重擾亂零售市場。我們定期評估顧客對美國市場雜貨商的看法，并利用這些結(jié)果預(yù)測哪些市場領(lǐng)域最容易受到硬折扣店的沖擊(見圖3)。

▲ 圖3：利用顧客感知圖表預(yù)測美國雜貨店的抗沖擊能力

OFFER:商品

VALUE：價值

Strong:強

Weak:弱

Fair trade line:公平貿(mào)易線

Potential risk of future disruption：未來受到?jīng)_擊的潛在風(fēng)險

Strongly positioned to resist market disruption1：抗市場沖擊能力較強

Lower risk of being disrupted2：受沖擊的風(fēng)險較低

High risk of being disrupted3：受沖擊的風(fēng)險較高

Whole Foods;全食超市

Trader Joe’s：喬氏超市

Kroger：克羅格

Costco：好市多

Sam’s Club：山姆會員店

Albertsons：艾伯森超市

Safeway：西夫韋超市

Target：塔吉特超市

Walmart Supercenter：沃爾瑪購物中心

顧客感知圖 (CPM) 將顧客滿意度提煉成基本而獨立的兩個方面：商品(顧客獲得什么)/價值(顧客相應(yīng)支出)。它表明了顧客如何評價每個市場參與者。CPM基于消費者統(tǒng)計學(xué)意義上的有效調(diào)查，涵蓋美國、加拿大、德國、法國和英國數(shù)百家雜貨商。此處顯示的數(shù)據(jù)適用于特定的一對一市場。所有雜貨店的數(shù)據(jù)都來自O(shè)liver Wyman’s Retail相關(guān)統(tǒng)計。

過去十年，我們針對許多不同的零售市場采用這種分析方法，調(diào)查結(jié)論能夠真實反映相關(guān)行業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)。

1 商品與價值超出主流顧客預(yù)期的雜貨商

2 這些雜貨商的商品與價值相匹配，足以在硬折扣店進入和增長的早期階段與之隔離

3 低于公平貿(mào)易線的雜貨商在商品價值上與Aldi和Lidl相去甚遠，而且缺乏強大的商品供應(yīng)能力來阻止顧客流失。

借鑒歐洲同行，建設(shè)反制能力

硬折扣店模式屢次成為價格戰(zhàn)的催化劑。除了諸如目前旨在留住優(yōu)秀員工的工資策略等其他競爭壓力，價格戰(zhàn)是北美現(xiàn)存超市和賣場最不愿意面對的。為了抵御沖擊，他們應(yīng)該關(guān)注其他國家所發(fā)生的一切，并意識到無所作為絕非上策：德國雜貨商首先面對硬折扣店的沖擊，當時他們視而不見，結(jié)果損失慘重，再也沒能恢復(fù)元氣。英國也是如此，除了沃爾瑪旗下的Asda超市，其他零售商都遲疑太久，縱容硬折扣店建立起強大的價格壁壘，以至于最終想要突破這些價格壁壘必須付出非常昂貴的代價。

但是有些雜貨商已經(jīng)成功地抵御了來自ALDI和LIDL的沖擊(參見案例研究1和2)。北美雜貨商可以從這些成功的零售商那里學(xué)到不少經(jīng)驗教訓(xùn)。我們相信，在ALDI和LIDL成長之前，他們可以采取如下行動來改變現(xiàn)狀，從而最終獲利：

降低成本(銷售和管理、非轉(zhuǎn)售商品、物流等方面)，并將利潤用于改善顧客體驗、降低價格，最大限度縮小與折扣店之間的商品價差。

垂直整合供應(yīng)鏈，打造具有巨大價值且符合當?shù)匦枨蟮淖杂衅放葡盗小?

增強公司采購團隊專業(yè)知識，為顧客提供在競爭中脫穎而出的折扣商品自有品牌;采購團隊的技能應(yīng)該遠不止于從供應(yīng)商目錄中挑選產(chǎn)品或者投資打造一個高品質(zhì)的鮮食柜臺，在質(zhì)量與經(jīng)驗方面折扣店都難以匹敵的超市某些特定經(jīng)營領(lǐng)域，采購團隊應(yīng)該積極投身其中(參見我們新鮮出爐的報告：來自生鮮領(lǐng)域全球領(lǐng)導(dǎo)者們的教訓(xùn))。

不要擔心折扣店沖擊現(xiàn)有的銷售- 硬折扣店無論如何都會占據(jù)市場份額，因此最好使用硬折扣或軟折扣方式與其進行相鄰市場的競爭。

嚴格審查不動產(chǎn)組合投資，并適時作出調(diào)整。

結(jié)束語

隨著硬折扣店陸續(xù)進軍北美食品雜貨市場，現(xiàn)有食品零售商必須制定自己的應(yīng)對計劃，以確保未來長期盈利。通過與基本產(chǎn)品制造商密切合作并簡化門店運營流程，以優(yōu)惠的價格銷售精選品牌商品，以良好的質(zhì)量供應(yīng)包括新鮮農(nóng)產(chǎn)品在內(nèi)的其它商品，可以實現(xiàn)這一目標。

好消息是，采取這些措施就能幫助超市戰(zhàn)勝任何形式的市場沖擊，而不需要在戰(zhàn)略上做出重大改變。但是，對于大家來說，現(xiàn)在需要——而且迫切需要——的是大幅提升對市場和利潤的風(fēng)險意識。硬折扣店將成為北美市場不可或缺的一分子;需要為更加激烈的競爭環(huán)境做好準備，眼下正是時候。

案例研究1

硬折扣店自有品牌折扣模式

Reitan 在挪威和丹麥運營軟折扣店REMA 1000，專注于提供有限的商品品類和簡單的購物體驗(“1000”象征性地代表門店SKU數(shù)量 )。他們的口號大致可以翻譯為“簡單往往就是最好”，盡管對外觀、裝飾投資很少，但顧客仍然喜歡光顧他們的門店。

雖然價格與Aldi和Lidl相近甚至略高，但REMA 1000通過更好的購物體驗、提供?kologi(奧科洛吉)系列自有品牌以及優(yōu)質(zhì)新鮮農(nóng)產(chǎn)品，贏得了顧客的青睞。

為了提供這些極具吸引力的客戶服務(wù)，他們專注于門店和整個供應(yīng)鏈的成本控制。采取這些成功策略，使他們在丹麥的門店數(shù)量擴張到250家，同時在與折扣店的激烈競爭中能夠維持盈利。

案例研究2

在優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品大戰(zhàn)中獲勝

Mercadona(梅爾卡多那)是西班牙最大的食品雜貨零售商(占有35% 的市場份額)。它提供的自有品牌產(chǎn)品與國際大牌相比，即使不是更優(yōu)，但足以旗鼓相當，并且長期堅持“天天低價”的溝通策略。這些優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的背后，是建立在合作、互信和穩(wěn)定基礎(chǔ)上的供需關(guān)系。

Mercadona (梅爾卡多那)門店在員工和顧客之間建立了某種近乎相互相崇拜的關(guān)系。員工工作非常細心，每年獲得獎金;顧客體驗到干凈、整潔的購物環(huán)境。顧客還可以參加每周焦點問題討論小組，確保相關(guān)需求得到滿足。

掃碼關(guān)注“自有品牌”公眾號

原文來源：oliverwyman.com；原文時間：2015年；原文作者：oliverwyman