圖片/聯(lián)商圖庫(kù)

聯(lián)商專(zhuān)欄：家樂(lè)福超市自1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，至2019年將中國(guó)業(yè)務(wù)80%股份出售給蘇寧，歷時(shí)24年。 家樂(lè)福是第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資連鎖超市，家樂(lè)福中國(guó)開(kāi)啟了中國(guó)零售行業(yè)大型超市的時(shí)代，也見(jiàn)證了中國(guó)大型超市業(yè)態(tài)從高速增長(zhǎng)、鼎盛到日漸衰落的過(guò)程。

中國(guó)的本土超市企業(yè)在多年間將家樂(lè)福當(dāng)作參考的行業(yè)標(biāo)桿。時(shí)至今日，家樂(lè)福的部分商品管理和絕大多數(shù)門(mén)店?duì)I運(yùn)管理標(biāo)準(zhǔn)依然可以作為國(guó)內(nèi)超市企業(yè)乃至“新零售”企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)教科書(shū)。

家樂(lè)福在過(guò)去二十多年為中國(guó)大型超市乃至整個(gè)零售行業(yè)培養(yǎng)了大量管理人才，堪稱(chēng)中國(guó)零售行業(yè)的“雄鷹的搖籃”，這些雄鷹和離巢的雄鷹在零售行業(yè)的最前沿櫛風(fēng)沐雨砥礪前行。

盡管家樂(lè)福集團(tuán)仍在家樂(lè)福中國(guó)占有20%的股份，我們已經(jīng)可以預(yù)見(jiàn)“家樂(lè)�！弊鳛橐粋�(gè)零售品牌從中國(guó)黯然離開(kāi)的時(shí)間已經(jīng)不遠(yuǎn)。

雖說(shuō)“不以成敗論英雄“，但英雄遲暮已是不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。 謹(jǐn)作此文緬懷正在落幕的大型超市時(shí)代，探討家樂(lè)福留存的資產(chǎn)可能的未來(lái)。

本文分為五個(gè)章節(jié)：

第一節(jié)：開(kāi)啟時(shí)代

第二節(jié)：一路凱歌

第三節(jié)：盛世危局

第四節(jié)：英雄遲暮

第五節(jié)：浴火重生

開(kāi)啟時(shí)代

如果需要給中國(guó)現(xiàn)代零售渠道定義一個(gè)“元年”，1995年應(yīng)該是最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間。也就是在這一年，家樂(lè)福正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

盡管在1995年之前上海聯(lián)華、深圳萬(wàn)佳、北京物美和山東家家悅幾家未來(lái)的行業(yè)巨頭和區(qū)域龍頭都已經(jīng)各自開(kāi)出了第一家門(mén)店。家樂(lè)福北京創(chuàng)益佳店還是可以作為一個(gè)重要的里程碑記入中國(guó)零售史，自1995年12月25日開(kāi)始，中國(guó)大陸市場(chǎng)上有了第一家來(lái)自大型超市“原生家庭”的門(mén)店。

在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的三十多年前，家樂(lè)福在法國(guó)首創(chuàng)了大型超市業(yè)態(tài)。雖然當(dāng)時(shí)那家2500平米超市在營(yíng)業(yè)面積上還沒(méi)有達(dá)到后來(lái)《零售業(yè)態(tài)分類(lèi)》對(duì)大型超市劃定的標(biāo)準(zhǔn)，但在當(dāng)時(shí)不僅開(kāi)創(chuàng)了行業(yè)先河，也給大型超市業(yè)態(tài)的發(fā)展明確了方向：

1.更大的營(yíng)業(yè)面積、更全的品類(lèi)和更多的商品選擇；

2.開(kāi)放式貨架和自助式服務(wù)，收銀臺(tái)統(tǒng)一結(jié)算；

3.最大程度降低各相運(yùn)營(yíng)成本，確保商品低價(jià)；

4.便利的交通和足夠多的停車(chē)位，輻射更遠(yuǎn)的范圍。

緊隨家樂(lè)福之后，沃爾瑪、歐尚和特易購(gòu)等全球領(lǐng)先的大型超市連鎖在隨后數(shù)年紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。這些大型超市給中國(guó)的消費(fèi)者帶來(lái)了全新的購(gòu)物體驗(yàn)，也給中國(guó)本土的零售企業(yè)帶來(lái)了體系化的參考標(biāo)桿。

全新的購(gòu)物體驗(yàn)

剛進(jìn)入中國(guó)的家樂(lè)福超市給還留存著物質(zhì)匱乏記憶的中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)了全新的一站式折扣購(gòu)物體驗(yàn)。

如今在中國(guó)的任何一個(gè)城市，一家大型超市開(kāi)業(yè)已經(jīng)很難再成為當(dāng)?shù)氐闹卮笮侣�。時(shí)光倒回到20世紀(jì)90年代，情況則完全不同。

在家樂(lè)福中國(guó)首店開(kāi)業(yè)前兩年，中國(guó)的消費(fèi)者剛剛與實(shí)行了四十多年的票證供應(yīng)時(shí)代告別。代表計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和物資匱乏的“糧票”在1993年才完全退出了歷史舞臺(tái)。

在寫(xiě)這篇文章的時(shí)候，我努力回憶著22年前第一次在家樂(lè)福購(gòu)物的情景。沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)物質(zhì)匱乏的新一代消費(fèi)者很難想象大型超市在當(dāng)年帶來(lái)的“物質(zhì)極大豐富”和“一次性購(gòu)足”的沖擊感：

在接近一萬(wàn)平米的賣(mài)場(chǎng)里，整潔明亮的開(kāi)放貨架上陳列著超過(guò)兩萬(wàn)種商品，貨架兩側(cè)的端架上擺放著超低價(jià)的促銷(xiāo)商品，上面懸掛著巨大醒目的價(jià)格標(biāo)簽。主通道的堆頭附近是熱情的促銷(xiāo)員和各種免費(fèi)的試吃品。

熟食部的特價(jià)烤雞剛剛出爐，穿著整潔制服的熟食部員工熱情的叫賣(mài)聲不絕于耳。從面包房飄來(lái)新出爐的面包和法棍的誘人的香味;水產(chǎn)部的員工在現(xiàn)場(chǎng)分割三文魚(yú)，食品課的幾節(jié)貨架上陳列著標(biāo)注有各色國(guó)旗的進(jìn)口商品……

家樂(lè)福帶來(lái)的不僅是豐富的商品，還有更低的價(jià)格。1997年10月家樂(lè)福在天津開(kāi)業(yè)，當(dāng)時(shí)的天津市委戰(zhàn)略辦的研究人員曾專(zhuān)門(mén)撰文探究在“我國(guó)形成買(mǎi)方市場(chǎng)、一些商家抱怨生意難做之時(shí)”，家樂(lè)福門(mén)店生意為何異�；鸨�。根據(jù)這些研究人員的分析，“家樂(lè)福的商品與天津市的其他零售商場(chǎng)和超市相比，價(jià)格一般低10%-30%不等 , 特別是天津老百姓熟知的和消費(fèi)量大的商品價(jià)格更低一些 ......”

在同一篇文章中，研究人員還提到“家樂(lè)福為了保證高質(zhì)量的服務(wù)，他們每周都要給店員授課兩次，講解商品知識(shí)，交流和改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)工作......許多消費(fèi)者反映，寧愿多跑一些路, 也要去家樂(lè)福�！�

體系化的營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿

家樂(lè)福中國(guó)不僅為中國(guó)的消費(fèi)者解鎖了全新的購(gòu)物方式，也讓中國(guó)的本土零售商看到了當(dāng)時(shí)的最高的營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)。

在這之后的十來(lái)年，本土零售商開(kāi)始從家樂(lè)福學(xué)習(xí)，甚至是照抄門(mén)店布局，商品規(guī)劃、商品陳列、定價(jià)和促銷(xiāo)方式、顧客服務(wù)、門(mén)店員工管理等各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)。

上面這些在今天看似已經(jīng)落伍的培訓(xùn)文檔，是一套標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、可檢核、能管控的門(mén)店運(yùn)營(yíng)體系，這套門(mén)店運(yùn)營(yíng)體系：

>以文字和圖片記述；

>覆蓋門(mén)店運(yùn)營(yíng)所有功能；

>涵蓋業(yè)務(wù)流程和營(yíng)運(yùn)操作要點(diǎn)；

>適用于家樂(lè)福體系所有門(mén)店；

>被完整培訓(xùn)和執(zhí)行。

其價(jià)值對(duì)于需要快速實(shí)現(xiàn)規(guī)�；瘡�(fù)制的零售企業(yè)不言而喻。

大約十五年后，我的一位好友在永輝的流程管理部門(mén)整理和總結(jié)了永輝的生鮮營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合家樂(lè)福和沃爾瑪?shù)榷嗉移髽I(yè)的管理體系，完善和推廣了一整套符合永輝業(yè)務(wù)特點(diǎn)的《門(mén)店SOP體系》。這套SOP體系為永輝超市建立標(biāo)準(zhǔn)化的門(mén)店復(fù)制能力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)一直到家樂(lè)福的黃金十年，家樂(lè)福一直被稱(chēng)為“中國(guó)零售行業(yè)最好的商業(yè)培訓(xùn)學(xué)校”。家樂(lè)福門(mén)店管理層的綜合能力也一直在業(yè)內(nèi)備受推崇。這一方面得益于家樂(lè)福對(duì)店長(zhǎng)高度授權(quán)的管理模式，更多是由于家樂(lè)福體系化的管理制度和良好的培訓(xùn)機(jī)制。

在接下來(lái)的十多年里，“家樂(lè)福”這個(gè)中國(guó)化的名字作為一個(gè)領(lǐng)先的零售品牌在中國(guó)市場(chǎng)上一路凱歌，開(kāi)創(chuàng)了驕人業(yè)績(jī)。

一路凱歌

在1995年到2007年的12年間，家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)一路凱歌。家樂(lè)福在此期間開(kāi)設(shè)了112家門(mén)店，到2007年，家樂(lè)福中國(guó)銷(xiāo)售收入近300億元，在門(mén)店數(shù)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)其他外資連鎖零售商。

毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)高速成長(zhǎng)的消費(fèi)市場(chǎng)是家樂(lè)福在中國(guó)快速發(fā)展的根本原因。但也是家樂(lè)福中國(guó)兩任總裁的順勢(shì)而為和早期管理團(tuán)隊(duì)的戮力同心共同造就了家樂(lè)福在中國(guó)的這黃金十年。

抓住機(jī)遇，迅速擴(kuò)張

在中國(guó)大陸最初幾家門(mén)店現(xiàn)象級(jí)的成功給家樂(lè)福帶來(lái)了明星外企的光環(huán)，也增強(qiáng)了家樂(lè)福加快拓展的信心。家樂(lè)福在3年內(nèi)在迅速在北京、上海、天津、深圳、重慶、武漢和東莞開(kāi)出了12家門(mén)店。

為了保護(hù)本土商業(yè)企業(yè)，外經(jīng)貿(mào)部在1999年6月頒布了《外商投資商業(yè)企業(yè)試點(diǎn)辦法》，對(duì)外資在華經(jīng)營(yíng)商業(yè)企業(yè)的設(shè)立、試點(diǎn)地區(qū)、投資者條件、中國(guó)本土合資者條件、出資比例、經(jīng)營(yíng)方式、年限和程序都做出了明確的規(guī)定。

但準(zhǔn)備迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的家樂(lè)福并不準(zhǔn)備遵守這些規(guī)則，家樂(lè)福中國(guó)的決策層和中國(guó)的地方政府默契地繞過(guò)了中央政府對(duì)于外資零售企業(yè)審批權(quán)限和持股比例的限制，家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)上一路高歌。

到2000年，家樂(lè)福已經(jīng)在中國(guó)開(kāi)設(shè)了26家門(mén)店，而嚴(yán)格遵守中國(guó)法規(guī)的的沃爾瑪只開(kāi)設(shè)了8家門(mén)店。

作為經(jīng)歷過(guò)那個(gè)時(shí)代的沃爾瑪早期員工，我完全理解家樂(lè)福違規(guī)開(kāi)店的苦衷：一方面，一家外資企業(yè)很難在當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)上分辨一個(gè)資信良好的企業(yè)和一家皮包公司，沃爾瑪就曾經(jīng)深受其害;另一方面，審批的流程過(guò)于冗長(zhǎng)，這和零售商迅速達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的需求嚴(yán)重不符。

中央政府在2000年和2001年對(duì)家樂(lè)福發(fā)出禁令，即使是在收到禁令之后，施榮樂(lè)先生仍公開(kāi)表示：“在中國(guó)市場(chǎng)，有30多個(gè)城市都是家樂(lè)�？紤]的目標(biāo)。在北京，今后家樂(lè)福還會(huì)開(kāi)更多的店。“發(fā)表這番講話(huà)的時(shí)候，施榮樂(lè)先生正在參加北京市政府組織的一次研討會(huì)，而他作為唯一被邀請(qǐng)的外資企業(yè)代表，被安排做主題發(fā)言。

我們可以大膽地想象所謂“違規(guī)開(kāi)店”不僅是地方官員為了招商引資所做的冒進(jìn)行動(dòng)，更大的可能是中央政府在早期主動(dòng)選擇了放任。

極具諷刺意味的是，時(shí)任經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市場(chǎng)局局長(zhǎng)的黃海指出：“最早提出制止家樂(lè)福違規(guī)行為的企業(yè)是包括法國(guó)零售商在內(nèi)的一些外資企業(yè)。”用一句曲藝界的名言來(lái)說(shuō)：“只有同行才是赤裸裸的仇恨!”

最終家樂(lè)福還是在2002年為自己的的舍命狂奔付出了代價(jià)，外經(jīng)貿(mào)委要求家樂(lè)福在華的27家獨(dú)資門(mén)店35%股權(quán)出讓給中方企業(yè)，并在家樂(lè)福完成整改前不審批家樂(lè)福新的開(kāi)店需求。

隨著2004年中國(guó)政府放開(kāi)對(duì)外資企業(yè)在商業(yè)零售企業(yè)的地域、股權(quán)和數(shù)量的限制，家樂(lè)福又進(jìn)入了快速增長(zhǎng)期。直到2007年施榮樂(lè)先生離任的時(shí)候，家樂(lè)福中國(guó)一直是中國(guó)外資零售企業(yè)門(mén)店和銷(xiāo)售收入的第一名。

用今天互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的語(yǔ)言，我們可以這樣理解當(dāng)時(shí)的情形：家樂(lè)福順應(yīng)消費(fèi)者需求和地方政府政績(jī)需要，把握機(jī)會(huì)迅速占據(jù)了當(dāng)時(shí)中國(guó)的流量高地。

快速開(kāi)店帶來(lái)了領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，為家樂(lè)福后來(lái)的渠道變現(xiàn)創(chuàng)造了條件;家樂(lè)福的先發(fā)優(yōu)勢(shì)也在中國(guó)的消費(fèi)者中形成了“大型超市約等于家樂(lè)福”的心智模式。這也為家樂(lè)福后續(xù)攻城略地打下了穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

家樂(lè)福的開(kāi)店效率不僅體現(xiàn)在開(kāi)店數(shù)量，還體現(xiàn)在開(kāi)店質(zhì)量上。原家樂(lè)福江蘇區(qū)總經(jīng)理萬(wàn)明治先生曾經(jīng)對(duì)媒體說(shuō)“在家樂(lè)福鼎盛的時(shí)候，單個(gè)門(mén)店銷(xiāo)售額低于3億元的店長(zhǎng)都不好意思去開(kāi)業(yè)績(jī)會(huì)。”

事實(shí)上，家樂(lè)福早年的單店銷(xiāo)售額也一直排在中國(guó)大型超市的前兩名。第一名是晚一年進(jìn)入大陸市場(chǎng)的臺(tái)灣零售企業(yè)大潤(rùn)發(fā)。

靈活反應(yīng)，貼近市場(chǎng)

家樂(lè)福良好的業(yè)績(jī)很大程度上得益于家樂(lè)福的單店管理模式，與多數(shù)連鎖零售商實(shí)行的商品、營(yíng)運(yùn)條線(xiàn)管理的模式不同，家樂(lè)福中國(guó)實(shí)行的是“門(mén)店?duì)I采合一”的模式。

在這種模式下，店長(zhǎng)同時(shí)承擔(dān)著維護(hù)者和統(tǒng)治者的雙重職責(zé)：作為維護(hù)者，店長(zhǎng)需要嚴(yán)格執(zhí)行家樂(lè)福統(tǒng)一的營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)。作為所轄門(mén)店的統(tǒng)治者，店長(zhǎng)實(shí)際管理著門(mén)店的資產(chǎn)、商品、人力和財(cái)務(wù)：

家樂(lè)福的單店管理模式和早期優(yōu)秀的店長(zhǎng)無(wú)疑是家樂(lè)福的門(mén)店在中國(guó)這個(gè)地域差異大，競(jìng)爭(zhēng)激烈和復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中脫穎而出的重要原因：

1.在營(yíng)采合一的模式下，家樂(lè)福的門(mén)店可以根據(jù)所在市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境靈活決策本店的商品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)策略、訂貨和庫(kù)存策略、競(jìng)爭(zhēng)策略、人員編制和薪資。店長(zhǎng)甚至可以做出門(mén)店整改和設(shè)備投資的決定。今天的流行語(yǔ)叫做“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼叫炮火”。這種基于店長(zhǎng)、處長(zhǎng)和課長(zhǎng)對(duì)顧客一手信息的感知和判斷作出決策的方式確保了家樂(lè)福更貼近本地顧客需求;

2.營(yíng)采合一的模式也決定了家樂(lè)福的執(zhí)行力更強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)更快。一方面，供應(yīng)商成本、售價(jià)、費(fèi)用、促銷(xiāo)等各項(xiàng)權(quán)限都掌握在門(mén)店手中，供應(yīng)商的配合程度更高;另一方面，營(yíng)采合一的模式也使得處長(zhǎng)和課長(zhǎng)的指令無(wú)需任何復(fù)雜的溝通和傳導(dǎo)機(jī)制，在門(mén)店得到及時(shí)完整的貫徹;

3.家樂(lè)福的門(mén)店擁有較大的自主權(quán)，也有利于在各地復(fù)雜的政商環(huán)境中維護(hù)公共關(guān)系。

提到家樂(lè)福的黃金十年，就必然要提到1993年就來(lái)到中國(guó)的家樂(lè)福中國(guó)區(qū)總裁施榮樂(lè)。這位在當(dāng)時(shí)已有三十年家樂(lè)福工作經(jīng)歷的家樂(lè)�？偛糜兄�豐富的零售經(jīng)驗(yàn)。自1999年接任關(guān)漢倫成為家樂(lè)福中國(guó)區(qū)總裁后，施榮樂(lè)一直秉承著擴(kuò)張和授權(quán)的政策。

施榮樂(lè)的另一個(gè)貢獻(xiàn)就是強(qiáng)調(diào)商品和店長(zhǎng)的本地化，他在采訪(fǎng)中提到：“到中國(guó)就要做中國(guó)的企業(yè)，不光是不同的城市采取不同策略，甚至相同的城市不同地區(qū)也要采取不同的策略�！蔽业囊晃辉�任職家樂(lè)福冠軍超市(CHAMPION)店長(zhǎng)的朋友曾經(jīng)在接受媒體采訪(fǎng)的時(shí)候說(shuō)：“每次施榮樂(lè)在門(mén)店檢查的時(shí)候，一般都會(huì)問(wèn)某個(gè)商品分類(lèi)里有沒(méi)有地方品牌”。

施榮樂(lè)的策略被驗(yàn)證是有效的，2000年，我在擔(dān)任沃爾瑪采購(gòu)期間參加了寶潔公司W(wǎng)al-MartTeam在大連做的消費(fèi)者調(diào)研，我和幾位沃爾瑪?shù)牟少?gòu)?fù)�事在單向玻璃后面旁�?tīng)了幾輪的消費(fèi)者訪(fǎng)談。調(diào)研公司給出的主要結(jié)論是：

1.從品牌角度，消費(fèi)者對(duì)家樂(lè)福的描述是一個(gè)“本地的老農(nóng)民“，而沃爾瑪是一個(gè)“來(lái)自美國(guó)的年輕人“;

2.從商品角度，消費(fèi)者認(rèn)為家樂(lè)福的產(chǎn)品更貼近本地的消費(fèi)習(xí)慣，特別需要強(qiáng)調(diào)的是，消費(fèi)者認(rèn)為家樂(lè)福在生鮮方面有著更強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)更高、鮮度更高，價(jià)格更低;

3.消費(fèi)者認(rèn)為家樂(lè)福的促銷(xiāo)更頻繁，DM的價(jià)格更低，價(jià)格形象更好。

盡管從一個(gè)采購(gòu)的專(zhuān)業(yè)角度，我可以保證沃爾瑪?shù)膬r(jià)格指數(shù)一定不會(huì)高于家樂(lè)福，但毋庸置疑的是，家樂(lè)福已經(jīng)占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智模式。

除了消費(fèi)者的心智，家樂(lè)福無(wú)疑還占領(lǐng)了供應(yīng)商的心智。我相信今天沃爾瑪?shù)牟少?gòu)們一定不會(huì)遇到我們?cè)诋?dāng)年的尷尬：

一方面，我們需要向大量的本土供應(yīng)商說(shuō)明“沃爾瑪”三個(gè)字如何寫(xiě)，特別需要強(qiáng)調(diào)沃爾瑪在全球是一間“比家樂(lè)福還大“的零售商，我們正在積極開(kāi)拓中國(guó)的業(yè)務(wù)，而且，我們是一家全國(guó)連鎖企業(yè)而不是一家深圳或者廣東連鎖，請(qǐng)派負(fù)責(zé)大客戶(hù)的業(yè)務(wù)員或者銷(xiāo)售總監(jiān)來(lái)談判，并給我們?nèi)珖?guó)連鎖的價(jià)格政策；

另一方面，我們還要不斷和以某公司為首的部分Shanghai-based跨國(guó)企業(yè)去要求和家樂(lè)福一樣的公平貿(mào)易條款，而對(duì)方的回復(fù)很可能是：家樂(lè)福量比較大。

商品開(kāi)發(fā)能力

當(dāng)時(shí)，家樂(lè)福在國(guó)內(nèi)更多的大型城市具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)了有利的地形。除了沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)優(yōu)勢(shì)區(qū)域外，家樂(lè)福在很多城市的市場(chǎng)份額往往是最大的。這也決定了家樂(lè)福的商品團(tuán)隊(duì)擁有更大的Bargain Power。

家樂(lè)福也擁有著當(dāng)時(shí)高標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)管理體系和頂尖的采購(gòu)管理人員。這些采購(gòu)也為家樂(lè)福整合了當(dāng)時(shí)最好的供應(yīng)商資源，憑借家樂(lè)福的先發(fā)優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)規(guī)模談出了最苛刻的付款期、價(jià)格和費(fèi)用條款。

在我的采購(gòu)職業(yè)生涯期間，我聽(tīng)到供應(yīng)商對(duì)家樂(lè)福采購(gòu)的反饋是：經(jīng)驗(yàn)豐富，受過(guò)良好的談判訓(xùn)練；每次談判都經(jīng)過(guò)充分的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，所有談判要求都有理有據(jù)；完全掌控談判節(jié)奏，對(duì)于談判條件絕不做出讓步。

當(dāng)然，家樂(lè)福的采購(gòu)也在業(yè)界有著出名的壞脾氣。當(dāng)年在各品牌KA團(tuán)隊(duì)里廣泛流傳的一個(gè)段子是：家樂(lè)福的總部談判人員隨時(shí)可能把談判桌上的任何東西扔向談判對(duì)手后轉(zhuǎn)身離開(kāi)。如果說(shuō)有例外，我似乎記的寶潔公司W(wǎng)al-Mart Team的某位同事說(shuō)過(guò)，寶潔公司可以在和家樂(lè)福的談判中受到額外的優(yōu)待---談判員不會(huì)在和寶潔的談判過(guò)程中扔?xùn)|西。

憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)和商品管理能力，家樂(lè)福順利地把流量資源轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)供應(yīng)商的談判優(yōu)勢(shì)。流量的稀缺性和供應(yīng)商的惡性競(jìng)爭(zhēng)給家樂(lè)福帶來(lái)了大量的渠道費(fèi)用收入。

除了總部的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)之外，各門(mén)店一般還會(huì)在總部談判的基礎(chǔ)上增加單店的額外收費(fèi)。以我曾經(jīng)負(fù)責(zé)的個(gè)人護(hù)理品類(lèi)來(lái)說(shuō)，某知名洗發(fā)水品牌供應(yīng)商每年會(huì)向每個(gè)家樂(lè)福門(mén)店額外支付5萬(wàn)元的“貨架費(fèi)”以換取門(mén)店保證其商品能夠整體陳列在一起，并保證其和寶潔產(chǎn)品一樣大的陳列面位。

我完全能夠理解品牌商和品牌商的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)在當(dāng)時(shí)的情況下做出的決定。迅速擴(kuò)張的門(mén)店規(guī)模使得家樂(lè)福獲得了對(duì)供應(yīng)商的談判優(yōu)勢(shì)。家樂(lè)福幾乎成了“Modern Trade“的代名詞。在那個(gè)黃金時(shí)代，品牌商只有進(jìn)入家樂(lè)福體系才算是搭上了現(xiàn)代渠道的高速列車(chē)，即使為此付出各種高額的代價(jià)也在所不惜。

但是似乎沒(méi)有人思考過(guò)，一旦家樂(lè)福失去“市場(chǎng)份額最大”這個(gè)條件后，一切是否還會(huì)成立。

未完待續(xù)......

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（文/聯(lián)商特約專(zhuān)欄作者張新宇，本文僅代表作者觀(guān)點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)）