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聯(lián)商專欄：

家樂福超市自1995年進(jìn)入中國市場(chǎng)，至2019年將中國業(yè)務(wù)80%股份出售給蘇寧，歷時(shí)24年。 家樂福是第一個(gè)進(jìn)入中國市場(chǎng)的外資連鎖超市，家樂福中國開啟了中國零售行業(yè)大型超市的時(shí)代，也見證了中國大型超市業(yè)態(tài)從高速增長、鼎盛到日漸衰落的過程。 

中國的本土超市企業(yè)在多年間將家樂福當(dāng)作參考的行業(yè)標(biāo)桿。時(shí)至今日，家樂福的部分商品管理和絕大多數(shù)門店?duì)I運(yùn)管理標(biāo)準(zhǔn)依然可以作為國內(nèi)超市企業(yè)乃至“新零售”企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)教科書。  

家樂福在過去二十多年為中國大型超市乃至整個(gè)零售行業(yè)培養(yǎng)了大量管理人才，堪稱中國零售行業(yè)的“雄鷹的搖籃”，這些雄鷹和離巢的雄鷹在零售行業(yè)的最前沿櫛風(fēng)沐雨砥礪前行。  

盡管家樂福集團(tuán)仍在家樂福中國占有20%的股份，我們已經(jīng)可以預(yù)見“家樂�！弊鳛橐粋�(gè)零售品牌從中國黯然離開的時(shí)間已經(jīng)不遠(yuǎn)。

雖說“不以成敗論英雄“，但英雄遲暮已是不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。 謹(jǐn)作此文緬懷正在落幕的大型超市時(shí)代，探討家樂福留存的資產(chǎn)可能的未來。

本文分為五個(gè)章節(jié)：

第一節(jié)：開啟時(shí)代

第二節(jié)：一路凱歌

第三節(jié)：盛世危局

第四節(jié)：英雄遲暮

第五節(jié)：浴火重生

英雄遲暮

2012年唐嘉年在中國大型超市業(yè)態(tài)內(nèi)外交困的時(shí)候接任了家樂福大中華區(qū)總裁。

隨著多年來移動(dòng)互聯(lián)終端和基礎(chǔ)設(shè)施的普及，中國消費(fèi)者正在走向“全民移動(dòng)互聯(lián)”，被全面互聯(lián)網(wǎng)化的消費(fèi)者正在改變其消費(fèi)行為路徑，逐步向線上轉(zhuǎn)移。線上零售商為了不斷提高ARPU值通過電商超市板塊向日常生活品類延伸，線上超市業(yè)務(wù)通過價(jià)格促銷和提升交付速度不斷擠占傳統(tǒng)商超的份額。

消費(fèi)者的主體也在發(fā)生變化，消費(fèi)者的主力正在逐步向85后和95后轉(zhuǎn)變。新興的消費(fèi)者開始關(guān)注便利性、購物體驗(yàn)以及更高的產(chǎn)品質(zhì)量。傳統(tǒng)商超有限的品類、產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)和交付方式不再能滿足消費(fèi)者需求。

消費(fèi)者未被滿足的需求也促進(jìn)了各種新業(yè)態(tài)大量涌現(xiàn)，消費(fèi)渠道逐漸開始分化，零售渠道呈現(xiàn)“小型化”和“近場(chǎng)化”。社區(qū)生鮮店為代表的新興業(yè)態(tài)表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。除類似社區(qū)生鮮的綜合性業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)外，嬰童、水果和烘焙等專業(yè)店的高速發(fā)展，也對(duì)傳統(tǒng)大型超市造成了的分流。

新興玩家不斷進(jìn)入：除線上分流和社區(qū)生鮮外，以盒馬鮮生、樸樸超市為代表的新興的快速消費(fèi)品玩家(“新零售”模式)潛在也正在搶奪大型超市的客流。

家樂福中國在唐嘉年時(shí)代處于一個(gè)核心業(yè)務(wù)退化和新業(yè)務(wù)停滯的狀態(tài)：

核心業(yè)務(wù)退化

一方面，線上渠道分流了大型超市在城市市場(chǎng)的客流，另一方面，新興的本土實(shí)體零售商也在不斷搶占市場(chǎng)份額。受外部大環(huán)境和內(nèi)部營運(yùn)水平影響，家樂福中國的坪效自2008年開始持續(xù)下滑，在唐嘉年的整個(gè)任期內(nèi)整體處于下降通道。門店的自然增長乏力。

隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益壯大，家樂福中國在大型超市渠道的市場(chǎng)份額也在持續(xù)降低。家樂福對(duì)供應(yīng)商的Bargain Power在下降，傳統(tǒng)的渠道變現(xiàn)模式出現(xiàn)危機(jī)。

與此同時(shí)，房租和人工成本仍在不斷上漲，門店盈利能力下降。家樂福中國的盈利能力開始降低。根據(jù)公開披露的信息，家樂福在2017年和2018年的營業(yè)利潤分別為-10.4億和-4.1億。

除了坪效和利潤外，家樂福的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)能力也在不斷退化。家樂福在中國的消費(fèi)者心智模式中，曾經(jīng)是以生鮮經(jīng)營著稱的。如我在“一路凱歌”章節(jié)中寫到“消費(fèi)者認(rèn)為家樂福在生鮮方面有著更強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)更高、鮮度更高，價(jià)格更低”。

2020年1月，誼品生鮮入住合肥家樂福三家門店的生鮮區(qū)，誼品生鮮與家樂福采取聯(lián)營模式，由家樂福統(tǒng)一收銀、并獲取一定扣點(diǎn)，具體運(yùn)營由誼品生鮮負(fù)責(zé)。

雖然這只是誼品生鮮和家樂福在合肥單一城市小范圍的試點(diǎn)，我們可以從中看出家樂福的生鮮經(jīng)營能力已經(jīng)嚴(yán)重退化。

新業(yè)務(wù)停滯

消費(fèi)者的變化改變了整個(gè)時(shí)代。家樂福中國和中國大量的大型超市企業(yè)都只是大時(shí)代的一顆微塵，只能因需而變，難以逆轉(zhuǎn)時(shí)代的洪流。

家樂福做出了改變，開始拓展線上業(yè)務(wù)和新型業(yè)態(tài)，但基本都處于停滯狀態(tài)。

2015年6月，雖然已經(jīng)晚于市場(chǎng)多年，家樂福還是在上海推出了線上業(yè)務(wù)，并在當(dāng)年上線APP，從2015年開始，家樂福不斷將其“線上業(yè)務(wù)”推廣到更多的城市。

我們大概理解一下這個(gè)“線上業(yè)務(wù)”的場(chǎng)景：

第一步：下載APP；

第二步：搜索家樂福店內(nèi)有庫存的商品；

第三步：線上支付；

第四步：門店員工撿貨；

第五步：門店第二天直送顧客。

家樂福的線上業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)者一定是誤解了顧客對(duì)電子商務(wù)和購物的需求。

暫不考慮這種業(yè)務(wù)模式的履約成本和盈利性，我們很難想象這樣的業(yè)務(wù)能夠吸引到足夠的流量：

> 價(jià)格不一定比綜合電商便宜；

> 最多只有兩萬個(gè)SKU；

> 商品結(jié)構(gòu)老化，和在門店看到的一樣；

> 送貨不一定比綜合電商快；

而消費(fèi)者的反饋主要是：

> APP價(jià)格維護(hù)不及時(shí)；

> 到貨時(shí)間不確定；

> 送貨服務(wù)體驗(yàn)差；

> 客服經(jīng)常不在線；

> 退換貨體驗(yàn)差；

> ......

這是一場(chǎng)開始就注定要結(jié)束的旅程，在我撰寫本文的時(shí)候，已經(jīng)無法在Apple Store搜索到家樂福APP。

除了線上業(yè)務(wù)，家樂福中國2015開出了新的業(yè)態(tài)“Easy家樂�！薄２恍枰�仔細(xì)研究Easy家樂福的定位和盈利模型，我們只需要知道，家樂福集團(tuán)已經(jīng)兩次在中國市場(chǎng)嘗試中小型業(yè)態(tài)，結(jié)果都鎩羽而歸。這次，不會(huì)例外!

塵埃落定

唐嘉年上任后第二年的2013年，《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道家樂福正在尋求重組亞洲區(qū)(中國大陸和臺(tái)灣省)業(yè)務(wù)，方式包括單獨(dú)上市、出售或整合。此后，家樂福中國出售的喧鬧聲不絕于耳。而買方的傳聞也囊括了沃爾瑪、阿里、歐尚、永輝、騰訊等多家企業(yè)。

2018年4月3日，迪亞天天發(fā)布公告稱與蘇寧簽署協(xié)議，出售迪亞中國100%股權(quán)。450家門店并入蘇寧小店。

2019年6月，家樂福中國的歸屬終于塵埃落定。讓我們翻過前面的長篇累牘，開始探討未來。

浴火重生

零售業(yè)務(wù)的核心的是通過快速擴(kuò)張和良性運(yùn)營擴(kuò)大規(guī)模，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)盈利，在實(shí)體零售時(shí)代，擴(kuò)張的方式是不斷增加門店，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，除了門店的擴(kuò)張，廣義的擴(kuò)張還意味著擴(kuò)人群、擴(kuò)品類、擴(kuò)渠道、擴(kuò)場(chǎng)景等多種方式。

連接與融合

我曾經(jīng)在2019年發(fā)表的《創(chuàng)新制勝未來-中國傳統(tǒng)商超前行之路》中提到傳統(tǒng)商朝需要通過連接、融合和重構(gòu)以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。

未來的家樂福將逐步融入蘇寧的多業(yè)態(tài)的體系中，成為滿足蘇寧顧客對(duì)多場(chǎng)景需求的一部分：

> 技術(shù)的融合：家樂福一小時(shí)到家業(yè)務(wù)已經(jīng)上線蘇寧易購和蘇寧小店，并全部設(shè)有一級(jí)入口，為家樂福打造了多渠道的入口；顧客也可以在蘇寧易購平臺(tái)上選擇成為付費(fèi)的“隨時(shí)會(huì)員”，獲得更多的優(yōu)惠；

> 供應(yīng)鏈融合：家樂福在食品和雜貨的優(yōu)勢(shì)和蘇寧在家電和3C品類的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，也能夠?yàn)樘K寧整個(gè)體系創(chuàng)造更大的價(jià)值；

> 數(shù)據(jù)的融合：在不遠(yuǎn)的未來，蘇寧有望利用數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，為線下門店提供選址、商品規(guī)劃、選品，營銷等方面的數(shù)據(jù)賦能；

> 管理的融合：家樂福和蘇寧在相互打通商品供應(yīng)鏈、門店現(xiàn)場(chǎng)管理、生鮮運(yùn)營技術(shù)、線上和線下營銷、配送服務(wù)和后臺(tái)功能的共享整合方面仍有巨大的空間。這些融合有望提升整體的運(yùn)營效率，并降低運(yùn)營成本。

在這一整體框架下，蘇寧還需要思考兩個(gè)問題：現(xiàn)有資產(chǎn)如何重構(gòu);未來業(yè)務(wù)如何定位。

現(xiàn)有資產(chǎn)如何重構(gòu)？

首先，家樂福目前門店的平均租賃面積在8000平米左右，近年來坪效持續(xù)下降。基于未來3年的大型超市業(yè)態(tài)的變化方向，即使蘇寧易購替代原有家電區(qū)后，部分門店的經(jīng)營面積仍會(huì)存在冗余。

其次，在家樂�，F(xiàn)有門店與蘇寧易購、蘇寧小店的線上業(yè)務(wù)打通后，如“家樂福到家”業(yè)務(wù)能夠順利跑通，門店對(duì)動(dòng)線和撿貨、發(fā)貨區(qū)域的要求將對(duì)門店的布局規(guī)劃產(chǎn)生新的要求。

第三，家樂福原有外租區(qū)的租賃邏輯是：家樂福帶來流量，租戶通過支付租金獲取家樂福帶來的流量紅利，家樂福通過租金差獲取收益。隨著門店流量下降，這一邏輯將逐步失效。

以上僅為個(gè)人假設(shè)。如上述假設(shè)成立，蘇寧-家樂福管理層可以基于門店所在商圈、門店客源和客流、門店租賃位置、租賃面積等因素進(jìn)行整體梳理，將門店進(jìn)行進(jìn)行差異化改造：

> 多業(yè)態(tài)增量重構(gòu)：此類門店較大，停車便利輻射范圍較廣，外租區(qū)較大，且具備改造潛力。針對(duì)此類門店，可減少大型超市業(yè)態(tài)經(jīng)營面積;擴(kuò)大招商面積并改變招商策略，增加輕餐飲、教育、娛樂等自帶流量品類的租戶招商；根據(jù)客源引進(jìn)蘇寧極物、蘇寧易購、母嬰和體育用品等蘇寧自有線下場(chǎng)景;基于周邊客源分析引進(jìn)新的品類和產(chǎn)品;根據(jù)“家樂福到家”的需求對(duì)門店布局進(jìn)行改造；

> 品類和到家業(yè)務(wù)重構(gòu)：主體客群呈年輕化且存在到家業(yè)務(wù)需求，根據(jù)客源引入蘇寧多業(yè)態(tài)門店，基于周邊客源分析引進(jìn)新的品類和產(chǎn)品;根據(jù)“家樂福到家”的需求對(duì)門店布局進(jìn)行改造；

> 到店業(yè)務(wù)重構(gòu)：周邊客群以到店顧客為主，受層高、門店所處樓層等條件限制，門店不具備到家業(yè)務(wù)改造條件。針對(duì)此類門店則重點(diǎn)放在提升門店商品體驗(yàn)和店內(nèi)體驗(yàn)，不做重大改造。

> 策略性放棄：部分門店可能在評(píng)估后進(jìn)行策略性放棄。

未來業(yè)務(wù)如何定位

根據(jù)近年來歷次的零售業(yè)并購后整合先例來看，家樂福作為一個(gè)零售品牌退出中國零售舞臺(tái)可能只是一個(gè)時(shí)間問題。

沿著蘇寧的戰(zhàn)略思路，我們可以設(shè)想蘇寧對(duì)家樂福的收購的目的是在“多業(yè)態(tài)智慧零售體系”框架下擴(kuò)充線下人群、擴(kuò)充食品雜貨和生鮮品類、擴(kuò)充高頻生活場(chǎng)景中的重要的一環(huán)。

蘇寧多業(yè)態(tài)智慧零售體系的未來將是“蘇寧易購APP”、“蘇寧易購廣場(chǎng)”、“蘇寧易購(電器)”、“蘇寧極物”、“蘇鮮生”、“蘇寧紅孩子”編制的一個(gè)立體網(wǎng)絡(luò)。

這個(gè)立體網(wǎng)絡(luò)是面對(duì)中國廣大城市和農(nóng)村的 “新興消費(fèi)者”的。

這個(gè)立體網(wǎng)絡(luò)是滿足多種場(chǎng)景的。

而“家樂�！比齻�(gè)字可能無法包容在這個(gè)構(gòu)思里了。

延伸閱讀：

是非成敗家樂福（上）

是非成敗家樂福（中）

（文/聯(lián)商特約專欄作者張新宇，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)）