聯(lián)商專欄：這次疫情，讓很多沒有全渠道能力的區(qū)域商超受到真金白銀的損失和刺激。

2月底時(shí)，一個(gè)業(yè)內(nèi)朋友告訴「零售氪星球」，一家河北比較大的線下商超線下來客數(shù)急劇下降，就是靠客單價(jià)的提升，疫情期間只有大約10%的銷售增長(zhǎng)。

與之鮮明對(duì)照，去年12月剛在北京回龍觀開出首家社區(qū)店的京東七鮮生活， 2個(gè)月內(nèi)銷售額翻倍，線上訂單達(dá)占45%以上。

而總部在甘肅張掖，省內(nèi)開有50多家門店的新樂超市，因?yàn)槟昵吧暇�了第三方平臺(tái)，及時(shí)在疫情時(shí)啟動(dòng)到家業(yè)務(wù)，第一天就做了近2000單，之后連續(xù)翻倍增長(zhǎng)，新樂超市董事長(zhǎng)李玲感到很慶幸。

冰火兩重天，“疫情之后，一定會(huì)讓很多觀望全渠道的區(qū)域商超迅速動(dòng)起來。”京東七鮮生活負(fù)責(zé)人孫熙超說。

如果說，前幾年還是激進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭和創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)跑零售進(jìn)化迭代，疫情后，可能會(huì)是區(qū)域商超全渠道化的加速期。

而過去多年線下商超往線上走的曲折摸索，在新的技術(shù)和市場(chǎng)條件下，這一波“新基建”搞法可能會(huì)大不同，國內(nèi)外零售巨頭們尚在高成本、高風(fēng)險(xiǎn)的各種蹚路，對(duì)體量和承壓能力更小的區(qū)域零售，押注單打獨(dú)斗的自營(yíng)自建搞法，基本絕無成功可能。

相對(duì)而言，找好同盟兄弟連可能是未來的正道。

放棄“單打獨(dú)斗”的幻覺？

傳統(tǒng)商超零售自建B2C電商的探索傷亡慘重。國外有零售巨頭沃爾瑪，國內(nèi)有商超大玩家永輝、大潤(rùn)發(fā)和步步高……每一家都有重金砸入打水漂的血淚摸索。

而進(jìn)入線下線上融合的新零售探索期，即使如盒馬鮮生這樣背靠阿里巴巴，有最雄厚的資金和技術(shù)實(shí)力“平地起高樓”的新創(chuàng)企業(yè)，也在這4-5年摸索里屢次掉入大坑再填坑。

相比之下，線下商超的“舊城改造“的自我革命更不容易。

一方面，從經(jīng)濟(jì)效益上，2019年底時(shí)，阿里巴巴盒馬事業(yè)群總裁侯毅在深圳盒馬里開業(yè)時(shí)說過，老城改造更難�！袄铣歉脑旄�重建最大的不一樣是，老城背負(fù)了沉重的財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)�！保�承受壓力非常大，很難推動(dòng)變革。

此外，新打法需要的新商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施很復(fù)雜，門檻極高：IT技術(shù)構(gòu)建和大數(shù)據(jù)計(jì)算能力；線上運(yùn)營(yíng)和即時(shí)城配等等。從資金、到轉(zhuǎn)型思維、打法到具體人的到位，傳統(tǒng)零售要一一自營(yíng)布局并不現(xiàn)實(shí)。

單從技術(shù)團(tuán)隊(duì)上，一家區(qū)域商超零售的副總裁告訴「零售氪星球」，“眼下大部分零售企業(yè)信息部門人員嚴(yán)重萎縮，只會(huì)簡(jiǎn)單維護(hù)�！�

這幾年，永輝在新零售迭代上走得比較激進(jìn)，從新業(yè)態(tài)和到家業(yè)務(wù)探索，與騰訊結(jié)盟，花了不少時(shí)間和真金白銀，但根據(jù)《第三只眼看零售》的報(bào)道，永輝云創(chuàng)正在收縮旗下業(yè)態(tài)、強(qiáng)化中臺(tái)后建設(shè)，其業(yè)務(wù)邏輯也改變?yōu)橄茸孕蟹趸�新業(yè)態(tài)、新技術(shù)，相對(duì)成熟后復(fù)制給永輝超市，在永輝跑通模式后，再向第三方零售企業(yè)輸出解決方案。

無論資金實(shí)力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力、人員團(tuán)隊(duì)和結(jié)盟的隊(duì)友，永輝超市都堪稱實(shí)力強(qiáng)大，但其摸索顯然還在推進(jìn)中，還是在路上。

2019年在北京開出首家新零售超市T11的創(chuàng)始人杜勇說，就商超到家配送這件事，流程梳理極其復(fù)雜，包括線上訂單來了之后，訂單怎么拆解？怎么揀貨？是給前場(chǎng)，后場(chǎng)還是給加工間，怎么合流、怎么打包和做履約配送，“這一套體系，涉及到運(yùn)營(yíng)、研發(fā)體系，行業(yè)內(nèi)只有少數(shù)公司，能夠做得比較好�！�

更具體地說，僅僅對(duì)全渠道到家業(yè)務(wù)的即配物流能力，不僅是訂單分配、騎手勞力、動(dòng)態(tài)路線的計(jì)算能力，還包括自營(yíng)物流團(tuán)隊(duì)管理和成本問題，都是一般的區(qū)域零售企業(yè)無法迅速有know-how和解決能力的新領(lǐng)域。

對(duì)于大多數(shù)的小體量區(qū)域商超，激進(jìn)自建全渠道可以說是“生命中不能承受之輕”。

新零售其實(shí)是“兄弟連”

零售業(yè)本質(zhì)就是一個(gè)高效率、低成本連接生產(chǎn)端和消費(fèi)端的交易平臺(tái)。時(shí)下在被廣泛迭代探索的“新零售”、“智慧零售”，其本質(zhì)都是對(duì)零售進(jìn)行更高效率和更低成本的迭代。

由于零售業(yè)新迭代需求的技術(shù)、資金和商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施很難由一家企業(yè)全面投入和掌握。利用第三方線上流量、即時(shí)城配和線上運(yùn)營(yíng)能力這些類似水、電、媒的新零售基礎(chǔ)商業(yè)設(shè)施，打出一套組合拳成為包括沃爾瑪這樣的零售巨頭摸索出來的新方法論。

十幾年來，沃爾瑪都是零售圈自有IT能力最強(qiáng)的商超典范，但前幾年的B2C電商模式，同樣艱難不已，走了很多彎路。最后，從2016年起，在中國市場(chǎng)，沃爾瑪從自營(yíng)自建和收購，轉(zhuǎn)而結(jié)盟京東、投資達(dá)達(dá)、與騰訊合作，在京東商城上建立多個(gè)B2C旗艦店，上線京東到家開展O2O業(yè)務(wù)和即時(shí)配送等。同時(shí)，自建小程序，搭建了一個(gè)新的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)合作體系。

在進(jìn)入京東七鮮生活做負(fù)責(zé)人之前，孫熙超曾任職哈爾濱中央紅超市總經(jīng)理多年，具有多年線下和線上線下一體化新業(yè)態(tài)的復(fù)合經(jīng)驗(yàn)。

“全渠道說起來很簡(jiǎn)單，最初覺得沒有太多難度，但壁壘還是很大的。傳統(tǒng)線下企業(yè)去摸索，或者去完成全渠道布局需要的時(shí)間和成本太大了，自己研發(fā)是一條路徑，但是我認(rèn)為不是最佳路徑�！�

在「零售氪星球」看來，對(duì)于實(shí)力規(guī)模更小的區(qū)域零售商超，跳出原有的思路局限，開放協(xié)同，整合現(xiàn)有的新零售基礎(chǔ)設(shè)施，實(shí)現(xiàn)效率最大化應(yīng)該是未來主流做法。

“大量沒上線，自身能力不足的區(qū)域零售企業(yè)，一定會(huì)和平臺(tái)型企業(yè)尋求快速補(bǔ)足線上能力的獲得，畢竟這已經(jīng)是標(biāo)配�！倍庞赂嬖V「零售氪星球」。

匹配新伙伴，建立零售新生態(tài)是當(dāng)務(wù)之急

對(duì)于區(qū)域零售商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)，不論從資金、思路以及時(shí)間成本上，自營(yíng)自建都不是最佳路徑。擅用新零售基礎(chǔ)設(shè)施，結(jié)盟“兄弟連”，建立一個(gè)強(qiáng)化自身實(shí)力的零售新形態(tài)是區(qū)域零售商的當(dāng)務(wù)之急。

目前看來，國內(nèi)市場(chǎng)主要有三類新零售基礎(chǔ)設(shè)施提供商。一是背靠阿里巴巴的阿里云等，提供類似淘鮮達(dá)、盒馬、銀泰等不同業(yè)態(tài)的改造方案；第二種是類似京東到家的第三方平臺(tái)，主要特色在于平臺(tái)流量、即時(shí)物流能力以及逐漸深入的全渠道管理系統(tǒng)；還有一種則是以多點(diǎn)Dmall為代表的2B零售方案提供商，多點(diǎn)和最近要轉(zhuǎn)型的永輝云創(chuàng)都是希望通過給已有商超零售轉(zhuǎn)型提煉解決方案，再輸出給更多零售商。

從趨勢(shì)看，區(qū)域零售商明確自身的競(jìng)爭(zhēng)力，充分利用這些新零售基礎(chǔ)設(shè)施的水、電、煤，建立合作新思維是大勢(shì)所趨。而從具體路徑來看，盡快與互聯(lián)網(wǎng)巨頭或第三方平臺(tái)合作是最快的一步，包括引入第三方的數(shù)字化系統(tǒng)和第三方平臺(tái)的流量。

談及與第三方平臺(tái)合作時(shí)最看重對(duì)方哪些能力時(shí)，好幾個(gè)區(qū)域零售的決策者反應(yīng)十分一致：首先，更看重平臺(tái)自身具備強(qiáng)大的流量和物流能力，上線后能夠快速帶來銷售——這是大部分零售商在投入線上業(yè)務(wù)時(shí)的最大訴求。

其次，因?yàn)閰^(qū)域零售商數(shù)字化程度、技術(shù)實(shí)力更不相同，所期望三方平臺(tái)提供的數(shù)字化產(chǎn)品訴求也有不同的偏好。

這點(diǎn)也說明，平臺(tái)價(jià)值更開放、能力更模塊化，不做打包銷售式“一攬子改造”買賣，而能滿足深淺不一各式合作訴求的第三方平臺(tái)，更適應(yīng)區(qū)域零售市場(chǎng)。

最后，大家也都提到了數(shù)據(jù)安全性的問題，第三方平臺(tái)是否自營(yíng)，是否和其他零售巨頭有從屬關(guān)系，也是決策者會(huì)慎重考慮的因素。

如果，以買衣服的例子類比，和第三方平臺(tái)合作像買成衣。經(jīng)濟(jì)、有效，盡快解決保暖問題。而高級(jí)的個(gè)性化定制服裝，體面和好看，但價(jià)格昂貴、周期長(zhǎng)，可以定位為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

一方面，從和自身業(yè)務(wù)深度結(jié)合的線上線下一體化能力，標(biāo)準(zhǔn)配置與個(gè)性化定制有差異，想做強(qiáng)做大的企業(yè)未來一定會(huì)謀求定制化系統(tǒng)，無論是匹配和用戶數(shù)據(jù)的掌握，自我線上運(yùn)營(yíng)可以對(duì)用戶進(jìn)行特定觸達(dá)和運(yùn)營(yíng)，效果和用戶體驗(yàn)更好。

但羅馬不是一日建成的，對(duì)于區(qū)域零售商，短期和長(zhǎng)期結(jié)合，無論是數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、線上運(yùn)營(yíng)，外部合作和親自下場(chǎng)一定是是戰(zhàn)略的兩個(gè)有機(jī)組成部分。

短期看，嫁接第三方平臺(tái)可以迅速帶來流量和效果，借勢(shì)第三方平臺(tái)的能力完成自己的數(shù)字化迭代。長(zhǎng)期看，高度分散，多場(chǎng)景，多業(yè)態(tài)，多渠道的供給現(xiàn)狀已成常態(tài)，第三方平臺(tái)和自我運(yùn)營(yíng)將長(zhǎng)期并存，即使如沃爾瑪，目前也是有1/3的數(shù)字化會(huì)員來自第三方平臺(tái)。

所以，用好新的基礎(chǔ)設(shè)施，摸索出清晰的協(xié)同共贏新生態(tài)是所有區(qū)域零售的必由之路。

“每個(gè)企業(yè)自建補(bǔ)足線上能力是趨勢(shì)，平臺(tái)合作也會(huì)更深入�！倍庞峦茰y(cè)。

從效益上，自營(yíng)的盈利難度和成本高企只適合巨頭型零售商率先探路填坑；從布局上，即便是沃爾瑪、永輝，包括步步高這樣的區(qū)域零售標(biāo)桿，在探索自營(yíng)同時(shí)，也在不遺余力地?fù)肀У谌�方平臺(tái)。

強(qiáng)化自身核心能力，同時(shí)，匹配搭建新零售路上的“兄弟連”，是亟待數(shù)字化升級(jí)，上線到家業(yè)務(wù)的區(qū)域零售商的當(dāng)務(wù)之急。

（來源：聯(lián)商專欄 零售氪星球 作者：妮可）