鮑躍忠新零售論壇--經(jīng)銷商如何做好2B+2C+社群+直播？
這是鮑躍忠新零售論壇組織的第118場(chǎng)專題分享。
本次分享特別邀請(qǐng)中科商軟CEO王神兵先生。
（分享時(shí)間2月26日）
王神兵：
大家好，我是王神兵。零售行業(yè)從業(yè)15年，主要是圍繞經(jīng)銷商、品牌商、連鎖企業(yè)，幫助他們建立b to b供應(yīng)鏈平臺(tái)，加b to c社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)。05年開(kāi)始從線下連鎖，到線上的o to o和b to b再到自營(yíng)社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，現(xiàn)在也在運(yùn)營(yíng)經(jīng)銷商to c的一些項(xiàng)目。
在做b to b的時(shí)候我們提出了區(qū)域?yàn)橥�。意思是每個(gè)城市都應(yīng)該有一個(gè)經(jīng)銷商，做一個(gè)平臺(tái)來(lái)整合當(dāng)?shù)氐?/span>b端流量。我們現(xiàn)在在做b、c類的結(jié)合，鼓勵(lì)經(jīng)銷商做一套庫(kù)存，兩種賣法，一盤(pán)貨對(duì)接所有銷路。
（一）
經(jīng)銷商要做b to b，要轉(zhuǎn)化成區(qū)域供應(yīng)平臺(tái)。
為什么這么說(shuō)？通過(guò)這次疫情就很好地印證這一點(diǎn)。中科很多客戶由于在幾年前做了平臺(tái)的轉(zhuǎn)換，在疫情期間沒(méi)有業(yè)務(wù)員上班，而且開(kāi)店率都不到30%，但是他們的營(yíng)業(yè)額沒(méi)有少反而增加了。
有一些企業(yè)還爆出爆單的情況，就是倉(cāng)庫(kù)平臺(tái)上一開(kāi)，庫(kù)存就一售而空。石家莊的強(qiáng)總就是很好的例子。他每周只開(kāi)平臺(tái)兩次。每次也只開(kāi)兩小時(shí)，當(dāng)天的訂單就足夠他消化幾天。
現(xiàn)在的經(jīng)銷商不單單要重視線下的生意，也要重視線上的生意。線上有兩種，一種是to b，一種是to c。用戶在哪里？生意就在哪里。用戶大部分時(shí)間都花在手機(jī)里面了。所以我們要重視手機(jī)方向的營(yíng)銷。
現(xiàn)在是店鋪?zhàn)铍y的時(shí)候，也是經(jīng)銷商比較困難的時(shí)期，很多商品快臨期、過(guò)期，少有渠道可以銷售。
疫情還有多長(zhǎng)時(shí)間能夠過(guò)去，這都不是確定的時(shí)間，多少店鋪能夠順利的開(kāi)起來(lái)，而且活下去，都是未知數(shù)。我認(rèn)為開(kāi)辟新的渠道，是我們當(dāng)下應(yīng)該要做提前規(guī)劃的。
作為經(jīng)銷商，我們是否有這樣的情況？公司通過(guò)渠道出貨給我們的小b端。這就是傳統(tǒng)的b to b業(yè)務(wù)。但是同時(shí)也有很多的親戚、朋友到我們倉(cāng)庫(kù)來(lái)拿貨。供應(yīng)鏈公司也一直通過(guò)這兩種方式，to b和to c。大部分供應(yīng)鏈公司沒(méi)有把c端這個(gè)方向放得很大，沒(méi)有形成支柱性的利潤(rùn)來(lái)源。沒(méi)有放大c端的銷售，不代表供應(yīng)鏈公司在c端毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力，而是供應(yīng)鏈公司為保B端，而放棄了c端。
B to b加b to c雙向展開(kāi)，協(xié)同互補(bǔ)，借助強(qiáng)大的供應(yīng)鏈作為打底，與b to b共用一套倉(cāng)庫(kù)、一套庫(kù)存、一套風(fēng)險(xiǎn)體系，一面是貿(mào)易存量的優(yōu)化，還有一點(diǎn)就是企業(yè)員工團(tuán)購(gòu)，還有我們的朋友，這種團(tuán)長(zhǎng)類的社群分銷的to b平臺(tái)，形成有壁壘的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和突破能力。
經(jīng)銷商在to c業(yè)務(wù)模式上面，我們也做了一年多的探索，我們?cè)谌珖?guó)的幾個(gè)城市都有很典型的供應(yīng)鏈客戶。在同時(shí)做的to b和to c。
（二）
接下來(lái)我就分享一下。我們?cè)?/span>to b和to c上面遇到的一些困難點(diǎn)和摸索的方法。
對(duì)于經(jīng)銷商老板來(lái)說(shuō)，不是他們不愿意to c，而是他們不知道去哪里去找到用戶，如何把用戶運(yùn)營(yíng)起來(lái)？經(jīng)銷商需要在思維上有所改變。借助互聯(lián)網(wǎng)工具和互聯(lián)網(wǎng)的玩法，把用戶裂變出來(lái)。
微商的裂變模型已經(jīng)非常成熟了，和微商團(tuán)隊(duì)這種全國(guó)裂變，不一樣的是，經(jīng)銷商需要本城市、本區(qū)域的消費(fèi)者，通過(guò)區(qū)域化的平臺(tái)，提供本地化的服務(wù)。
經(jīng)銷商、老板、企業(yè)用戶體系一般有三層，第一層是，老板自己的人脈圈子，老板一般交際比較廣，身邊多多少少有一些做微商的朋友，這樣的微商非常多，可以和他們建立起強(qiáng)關(guān)系，把他們招入到平臺(tái)上來(lái)，原本我們就給他供貨，有一定的信任度，這種難度相對(duì)來(lái)說(shuō)也不大。
第2層就是公司的員工。員工里面有業(yè)務(wù)員、有采購(gòu)、有庫(kù)管，還有司機(jī)，這些人有親戚、有朋友，還有他們的家人。平時(shí)也可能在公司買(mǎi)過(guò)貨。對(duì)公司的產(chǎn)品和公司存在的真實(shí)性有一定的認(rèn)知，會(huì)愿意在平臺(tái)上進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)，也愿意幫助平臺(tái)做推廣。
第3層就是公司的渠道客戶，也就是我們的小店。他們有固定的客流，也有自己的微信群，里面的用戶也對(duì)他們非常忠誠(chéng)。在線下他們可能彼此都是相互認(rèn)識(shí)的，他們?nèi)苯M織生存的能力和推廣的方法。
經(jīng)銷商老板可以把他們召集起來(lái)，為我們推廣平臺(tái)，他們也獲取相對(duì)應(yīng)的收益。通過(guò)這種帶朋友、員工帶員工，圈子帶圈子，我們要裂變出幾千人的團(tuán)長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，也不是很難的事情。
比如說(shuō)我們的核心團(tuán)隊(duì)是30個(gè)人，每個(gè)人可以找30個(gè)團(tuán)長(zhǎng)，我們就有900個(gè)團(tuán)長(zhǎng)了。每個(gè)團(tuán)長(zhǎng)可以影響身邊100個(gè)人，我們就可以獲得9萬(wàn)用戶。只是我們?nèi)绾?span>激活每個(gè)人身邊的這30個(gè)人，和激活這900個(gè)團(tuán)長(zhǎng)。如果我們裂變了9萬(wàn)個(gè)用戶，再基于用戶去裂變團(tuán)長(zhǎng)，就非�？炝�。
如果我們通過(guò)裂變獲取了很多的團(tuán)長(zhǎng)，我們就要對(duì)這些團(tuán)長(zhǎng)做一些管理。根據(jù)分銷利率的規(guī)則，可以把這種級(jí)別做成三級(jí)。分別是軍團(tuán)長(zhǎng)和團(tuán)長(zhǎng)，由他們?nèi)臀覀儼l(fā)展用戶。訂單成交以后，同樣可以拿到直接的分潤(rùn)，一般是50%以上，軍團(tuán)長(zhǎng)可以拿到間接的分潤(rùn)。一般是百分之30左右。
經(jīng)銷商搭建平臺(tái)，不直接參與分潤(rùn)，主要是爭(zhēng)取供應(yīng)鏈的利潤(rùn)，還有提供基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)所產(chǎn)生的利潤(rùn)。軍團(tuán)長(zhǎng)主要承擔(dān)平臺(tái)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，也可以直接推廣平臺(tái)，獲得直接的收益。
團(tuán)長(zhǎng)主要是幫助平臺(tái)推廣成交，還有自購(gòu)省錢(qián)。
50%以上的消費(fèi)者做團(tuán)長(zhǎng)的目的不是為了推廣，不是為了掙錢(qián)，是為了自己，買(mǎi)東西的時(shí)候省點(diǎn)錢(qián)，我們剛好也設(shè)定了成長(zhǎng)團(tuán)長(zhǎng)一些風(fēng)險(xiǎn)條件，形成了自然裂變的模型。
（三）
經(jīng)銷商做to c平臺(tái)一定要定位準(zhǔn)確，從多、快、好、省這4個(gè)角度出發(fā)，以什么樣的方式打動(dòng)用戶？
經(jīng)銷商最大吸引用戶的是價(jià)格便宜。我們是離家最近的供應(yīng)鏈倉(cāng)，是供應(yīng)鏈最短的to c平臺(tái)，我們和b端供應(yīng)貨物，所以我們也是最便宜的貨。幫用戶省錢(qián)。幫用戶省時(shí)間，是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
我們做過(guò)一次調(diào)研，從經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)平臺(tái)拿出了200個(gè)sku的商品，做了一下全網(wǎng)比價(jià)，主要對(duì)比的是京東超市和天貓超市，通過(guò)這種比價(jià)，我們得出來(lái)的結(jié)論是差不多要比他們平均價(jià)格低出百分之10左右，要比線下低出百分之20以上。
在平臺(tái)模型上面我們有很多個(gè)選擇，是到家還是到店？社區(qū)團(tuán)購(gòu)是到店自提，前置倉(cāng)可以直接到家，大倉(cāng)也可以直接到家，都是我們可選擇的模型。中科在運(yùn)營(yíng)to c平臺(tái)上面，我們都有過(guò)嘗試。
蝌蝌精選是到店自提的模型，我們又出了一個(gè)品牌叫倉(cāng)買(mǎi)買(mǎi)是倉(cāng)到家的模型。做社區(qū)團(tuán)購(gòu)有一定的門(mén)檻，也有很多的坑。合作經(jīng)銷商有點(diǎn)不一樣。做to c平臺(tái)一定要打爆品，這樣才能夠引來(lái)流量。
只要專注于幾個(gè)sku或者是一個(gè)sku把它在某一天的銷量做到極致。社區(qū)團(tuán)購(gòu)，推爆品要找一個(gè)最合適的價(jià)格帶。從廚房到臥室都可以打一遍。
目標(biāo)有兩個(gè)，第1個(gè)是幫助品牌商做品牌推廣，第2個(gè)是幫每個(gè)團(tuán)長(zhǎng)都掙到錢(qián)。我們開(kāi)始的時(shí)候先是做了一個(gè)集采活動(dòng)，然后送一些低端的電動(dòng)牙刷，給了團(tuán)長(zhǎng)，讓每個(gè)人都能夠參與的了。
而且后期又通過(guò)營(yíng)業(yè)額的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)刺激團(tuán)長(zhǎng)做比拼，在群里我們做一些互動(dòng)活動(dòng)，誰(shuí)拿到第2名、第3名、第1名，持續(xù)性的這種刺激活動(dòng)結(jié)束之后，再出相對(duì)應(yīng)的喜報(bào)，明確的告訴每個(gè)團(tuán)長(zhǎng)分別是誰(shuí)拿到了最高獎(jiǎng)勵(lì)。
To c的平臺(tái)，經(jīng)銷商有完善的本地基礎(chǔ)設(shè)施，能夠在不增加成本的情況下完成訂單的履約�，F(xiàn)在很多品牌商都在推自主的平臺(tái)，但是在底層交付上面遇到了或多或少的麻煩。
他比超市在價(jià)格上面，更有優(yōu)勢(shì)，很多超市做線上銷售，還需要對(duì)商品做加價(jià)，而不是平價(jià)，是加價(jià)，談不上便宜。他們可能還需要相對(duì)應(yīng)的配送費(fèi)，經(jīng)銷商一般的毛利大概在11個(gè)點(diǎn)左右。倉(cāng)庫(kù)和配送大概是4個(gè)點(diǎn)的成本，銷售提成是兩個(gè)點(diǎn)，管理層也在兩個(gè)點(diǎn)左右，還有一些資金和損耗成本。凈利潤(rùn)大概是2~3個(gè)點(diǎn)，但是經(jīng)銷商如果直接賣貨給消費(fèi)者，毛利可以大幅提高。
經(jīng)銷商到店的毛利差是11個(gè)點(diǎn)，店到消費(fèi)者毛利差是20個(gè)點(diǎn)，整體利差是31個(gè)的一個(gè)毛利。如果舍掉10個(gè)點(diǎn)給到消費(fèi)者，經(jīng)銷商還能夠剩下21個(gè)點(diǎn)，相對(duì)大超市，還是有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
如果c端整體模擬點(diǎn)是21個(gè)點(diǎn)，物流加包裝是7個(gè)點(diǎn)，團(tuán)長(zhǎng)的提成是三個(gè)點(diǎn)，大團(tuán)長(zhǎng)的提成是一個(gè)點(diǎn)，倉(cāng)檢是三個(gè)點(diǎn)。運(yùn)營(yíng)是兩個(gè)點(diǎn)。整體算下來(lái)，經(jīng)銷商的整體成本是15個(gè)點(diǎn)，如果直接to c的話，整體成本是15個(gè)點(diǎn)。
凈毛利的收入大概在6個(gè)點(diǎn)左右，所以經(jīng)銷商還是很值得提前做好c端的布局。
（四）
直播是當(dāng)下比較火的一個(gè)方向，做直播不管用什么樣的工具和平臺(tái)，都繞不開(kāi)流量這個(gè)話題，直播主要是靠團(tuán)長(zhǎng)帶流量。
我們?cè)谧錾鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)的時(shí)候也做了直播的布局，是基于城市的位置，這種區(qū)域化的屬性是非常強(qiáng)的。區(qū)別于這種全國(guó)性的平臺(tái)，全國(guó)性的平臺(tái)對(duì)于經(jīng)銷商的價(jià)值來(lái)說(shuō)沒(méi)有那么大。
全國(guó)性的流量，由于需要全國(guó)性的物流作為支撐。而我們?nèi)绻由线@種快遞和物流成本，就幾乎達(dá)不到剛剛上面所謂的成本最低，價(jià)格最優(yōu)的競(jìng)爭(zhēng)力了。
我們需要本地化的流量，可以通過(guò)團(tuán)長(zhǎng)發(fā)朋友圈、發(fā)微信群，獲取幾個(gè)或者十幾個(gè)人的關(guān)注。這種小流量，我們只要激活的團(tuán)長(zhǎng)基數(shù)夠大，直播間的流量就會(huì)巨大。300人的團(tuán)長(zhǎng)能帶來(lái)3000人的流量，在抖音和快手上需要投入大幾千的廣告費(fèi)，但是在微信體系流量是免費(fèi)的，只要投入一些獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)品，下次還可以再接著利用。
社區(qū)電商也可以通過(guò)區(qū)域流量整合來(lái)形成全國(guó)的直播流量。很多to c平臺(tái)，一般不在一個(gè)區(qū)域里面做，有些覆蓋了很多地級(jí)市，或者覆蓋了下面的一些縣城。不同的區(qū)域，他們之間都是獨(dú)立的，但是可以共享供應(yīng)鏈。這種多區(qū)域、多層次共享直播供應(yīng)鏈，通過(guò)同步直播的方式節(jié)省人力的投入，擴(kuò)大直播影響力。直播一般安排一周三次，或4次，
基地一般是白天直播，晚上在倉(cāng)庫(kù)直播。原產(chǎn)地廠家一般只選擇一款或者兩款商品進(jìn)行直播，逛完了整個(gè)廠區(qū)、庫(kù)房，看完包裝的產(chǎn)品，最后介紹，商品一般需要3、4分鐘左右。
在直播過(guò)程中，需要不同的基地之間可以同時(shí)切換，不同的廠區(qū)、不同的主播也可以來(lái)回切換。同直播間的這種銜接性也非常重要。今天我們蝌蝌精選中午就做了一場(chǎng)基地的直播，廣西的肉干一共賣了差不多有1萬(wàn)斤。
做直播主要考慮幾個(gè)方向，保護(hù)我們私域流量的同時(shí)，讓我們的團(tuán)長(zhǎng)分到流量帶來(lái)的紅利，并且讓會(huì)員方便的購(gòu)買(mǎi)。在接入直播工具之前，我們考慮過(guò)嘗試過(guò)很多直播的工具，抖音、快手，這些我們都嘗試過(guò)，但是里面有非常不變的地方，比如說(shuō)需要做跳轉(zhuǎn)，用戶體驗(yàn)是非常不好的，我們導(dǎo)進(jìn)去了私域流量，它就變成公域的流量。
關(guān)鍵是團(tuán)長(zhǎng)如果把會(huì)員帶進(jìn)來(lái)，它是不可追溯的。團(tuán)長(zhǎng)沒(méi)辦法通過(guò)這種帶人進(jìn)來(lái)分到相對(duì)應(yīng)的提成，流量也不可持續(xù)。微信小程序直播，商城加直播加分銷，非常完美的整合在了一塊，不管是b端平臺(tái)還是c端平臺(tái)，一定要很好的和經(jīng)銷商的ERP系統(tǒng)進(jìn)行融合。B端業(yè)務(wù)是經(jīng)銷商的根本，核心利益的來(lái)源，是可以長(zhǎng)久的，需要把流程梳理的順順的。bc類的結(jié)合也是行業(yè)的趨勢(shì)，基于現(xiàn)有的b端體量，順勢(shì)而為，做強(qiáng)c端業(yè)務(wù)。
C端應(yīng)用在不增加后端成本的情況下，提高產(chǎn)出的毛利值，需要很好的和后端的系統(tǒng)融合。通過(guò)同一套人馬、同一套基礎(chǔ)設(shè)施，就不會(huì)產(chǎn)生多余的成本投入。C端不一定需要很快速的成長(zhǎng)，只要有這個(gè)業(yè)務(wù)慢慢增長(zhǎng)，不虧損。對(duì)于任何經(jīng)銷商朋友都是可以承擔(dān)得起的。
對(duì)于c端業(yè)務(wù)的未來(lái)也會(huì)有很好的期待。用資本換來(lái)的快速增長(zhǎng)，不一定會(huì)持續(xù)，也不一定能留得下來(lái)。這個(gè)生意可能需要1~2年的時(shí)間沉淀，現(xiàn)在開(kāi)始是最好的時(shí)候，兩年以后再做可能就沒(méi)什么機(jī)會(huì)了。
由于有一個(gè)持續(xù)成長(zhǎng)的過(guò)程，就需要有一套有生命力的系統(tǒng)作為支撐。中科也是看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，提前做了布局，布局了到家和到店的這種服務(wù)平臺(tái)。企業(yè)如果需要做全流程化的系統(tǒng)，一般需要涉及到至少13個(gè)子系統(tǒng)。
如果每個(gè)子系統(tǒng)找一個(gè)it公司合作，要找13家，就算去掉一些非核心子系統(tǒng)，也至少要4家公司，比如說(shuō)財(cái)務(wù)系統(tǒng)、倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)、 b端、 c端，這些都是不可缺少的。
中科能在快消品領(lǐng)域通過(guò)10年的沉淀，積累了一套全流程的系統(tǒng)，避免流程的斷檔。堅(jiān)持以區(qū)域?yàn)橥�，�?jiān)持一盤(pán)貨、全渠道。
最后在這謝謝大家。謝謝鮑老師。
