聯(lián)商專欄：疫情不只是考驗(yàn)我們直接應(yīng)對(duì)疫情的反應(yīng)能力，更是考驗(yàn)企業(yè)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的綜合實(shí)力。疫情是對(duì)企業(yè)組織管理、業(yè)務(wù)模式、渠道體系、營銷能力的一次綜合檢驗(yàn)。

面對(duì)突發(fā)疫情帶來的各種檢驗(yàn)，疫情過后，能成為一次企業(yè)變革的重大推進(jìn)。

當(dāng)前企業(yè)需要盡快反思疫情期間暴露出來的問題，盡快補(bǔ)短板。

疫情檢驗(yàn)了品牌商渠道體系。

這次疫情對(duì)渠道帶來的最大影響是線下渠道受阻，陷于停滯。包括團(tuán)隊(duì)出不去，業(yè)務(wù)無法開展。所以對(duì)一些主要依靠線下渠道、主要靠業(yè)務(wù)員訪單模式的企業(yè)相對(duì)帶來比較大的影響。

再是疫情也對(duì)主要依靠中間商、沒有自己2C渠道的品牌帶來相對(duì)比較大的影響。由于一些中間商受疫情影響企業(yè)運(yùn)行受到?jīng)_擊，所以市場就受到了較大影響。

當(dāng)前，需要品牌商盡快評(píng)估這次疫情對(duì)現(xiàn)有渠道體系帶來的影響，評(píng)估目前渠道體系存在的問題，結(jié)合這幾年整體渠道體系的變化趨勢，盡快做出一系列渠道體系的調(diào)整。

（一）

其實(shí)這幾年對(duì)品牌商市場產(chǎn)生影響最大的因素之一是渠道的變化：

一是渠道體系由以往的單一走向多元化：主要表現(xiàn)是線下終端市場的多元化結(jié)構(gòu)性變化以及線上渠道多元化的快速發(fā)展。

這幾年線下市場發(fā)生較大變化，終端市場結(jié)構(gòu)已經(jīng)在逐步打破原來相對(duì)比較單一的終端市場體系，逐步走向多元化市場格局。表現(xiàn)是各種專業(yè)渠道體系的快速發(fā)展和各種新零售模式的不斷創(chuàng)新。

線下渠道多元化、分散化的結(jié)構(gòu)變化，使一些主要依靠KA、傳統(tǒng)渠道的品牌商市場受到較大影響。

線上市場發(fā)展迅速，整體線上市場占比已經(jīng)達(dá)到了20%以上。并且這幾年線上市場也在快速發(fā)生新的變化，短時(shí)間殺出來一個(gè)拼多多，這幾年各種的社群零售渠道模式，各種內(nèi)容帶貨模式、直播模式都在快速發(fā)展。從渠道一段看，B2B也在快速發(fā)展。

綜合觀察，這幾年大多企業(yè)并沒有真正重視發(fā)展線上渠道。一些企業(yè)雖然成立了電商部，但是企業(yè)的業(yè)務(wù)重心依然還是以線下傳統(tǒng)渠道為主體。并且，大多企業(yè)也并沒有形成一個(gè)全渠道的統(tǒng)一規(guī)劃，線上線下各干各的，甚至自己的線下線上還出現(xiàn)了市場沖突。一些企業(yè)對(duì)出現(xiàn)的一些新的線上模式也并沒有引起高度重視。

總體看：線下、線上全渠道，線下線上渠道的多元化已經(jīng)是整體市場發(fā)展的基本趨勢。企業(yè)必須要把握住這個(gè)趨勢，盡快做出適合未來發(fā)展的渠道體系變革。

二是數(shù)字化渠道體系的逐步成熟：關(guān)于數(shù)字化渠道體系可以從兩個(gè)方面去理解：

一是從目前已經(jīng)形成的線上渠道體系去看，也就是目前線上的渠道體系已經(jīng)是一個(gè)非常成熟、非常重要的渠道體系。所以企業(yè)必須要盡快布局好全渠道的渠道體系。這是從增量市場的角度看數(shù)字化渠道。

二是從手段角度看。也就是在目前的數(shù)字化環(huán)境下，數(shù)字化渠道手段在逐步成為一種新的渠道工具手段。這個(gè)新的工具手段就是需要企業(yè)把所有的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)線上化、在線化、數(shù)字化、手機(jī)化。簡單說，就是企業(yè)要把各種原來靠人跑市場的動(dòng)作，逐步轉(zhuǎn)換成在手機(jī)上完成業(yè)務(wù)處理：客戶可以手機(jī)下單、業(yè)務(wù)人員可以用手機(jī)管理、用戶可以用手機(jī)激活。

目前，這個(gè)數(shù)字化渠道體系已經(jīng)非常成熟，也就是這個(gè)數(shù)字化技術(shù)體系支持的在線化渠道管理模式已經(jīng)非常成熟。

數(shù)字化社會(huì)，所有企業(yè)都必須要實(shí)現(xiàn)你的業(yè)務(wù)數(shù)字化、在線化，任何企業(yè)都必須要盡快搭建起你的數(shù)字化渠道體系。不只是疫情期間大家所看到的他的重要性。

三是由只是把貨賣給中間商、零售商，需要具備較強(qiáng)的直接把貨賣給用戶的能力，也就是2B+2C的能力：

原來品牌商只會(huì)把產(chǎn)品賣給中間商，大KA的發(fā)展又產(chǎn)生廠家直營的模式，直接把貨賣給零售商。

現(xiàn)在需要企業(yè)不僅具備把產(chǎn)品賣給中間商、零售商的能力，還需要具備把產(chǎn)品直接賣給用戶的能力。劉老師提出了一個(gè)概念叫BC一體化。

現(xiàn)在品牌商必須要具備把產(chǎn)品直接賣給用戶的能力。這是互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)帶來的一次重大的營銷變革。

原來，品牌商無法直接面對(duì)終端用戶，必須要找到“中間商”，主要是：一是在傳統(tǒng)線下市場品牌商找不到用戶，只能借助中間商、零售商的渠道去找用戶。并且原來的技術(shù)手段也不支持企業(yè)直接面對(duì)海量的終端用戶，只能靠一級(jí)一級(jí)的中間商、零售商做用戶服務(wù)。現(xiàn)在的線上模式，企業(yè)可以直接找到終端用戶，特別是現(xiàn)在的技術(shù)手段完全支持企業(yè)構(gòu)建直接面對(duì)終端用戶的新的賣貨模式。

在目前的市場時(shí)期，企業(yè)一方面要繼續(xù)布局好線下渠道，同時(shí)必須要布局各種線上渠道模式，并且必須要實(shí)現(xiàn)各個(gè)渠道模式的完全融合。企業(yè)既需要具備各種2B的渠道運(yùn)營能力，還需要盡快布局各種2C的渠道能力。

（二）

實(shí)際上，這幾年整體的市場變化、渠道變化一直在推著企業(yè)趕快做出整體的渠道體系、營銷體系變革。但是，很多企業(yè)受傳統(tǒng)思維的影響，受線下存量市場的制約，一直不敢痛下決心，進(jìn)行徹底的渠道變革、營銷變革。

這幾年一些品牌商也在開始嘗試這樣的渠道變革。目前看到的主要是受線下渠道影響較大的品牌在積極推動(dòng)這樣的變革。

這個(gè)變革就是搭建線、線上一體化的渠道體系、營銷體系。譬如我去年調(diào)研過的夢潔家紡，他們?cè)谔接懭�渠道的分銷體系。對(duì)家紡來講，這幾年的市場變化，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式已經(jīng)很不適應(yīng)了。夢潔在積極探討全渠道分銷模式：一是經(jīng)銷商可以繼續(xù)原來分銷模式；二是搭建線上商城，經(jīng)銷商可以轉(zhuǎn)換成線上分銷模式，并且這個(gè)線上商城可以2B，可以2C。

通過這次疫情，企業(yè)務(wù)必要認(rèn)識(shí)到現(xiàn)有渠道模式存在的市場問題、效率問題，一定要借疫情反映出來的問題，推動(dòng)企業(yè)的渠道模式做出較大調(diào)整。

全渠道確實(shí)具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。這次疫情再次證明了企業(yè)需要具備這種全渠道能力。否則，一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，企業(yè)就會(huì)陷于非常的被動(dòng)。

關(guān)鍵是企業(yè)一定要適應(yīng)未來的市場結(jié)構(gòu)變化。全渠道一定是未來渠道調(diào)整的主要方向。特別是對(duì)大的品牌企業(yè)來講，單靠線下渠道，渠道結(jié)構(gòu)比較單一的體系是缺乏競爭力的。

從今年應(yīng)對(duì)疫情影響，面對(duì)疫情過后市場結(jié)構(gòu)可能發(fā)生的變化來看也需要盡快調(diào)整渠道模式。分析受疫情影響，疫情過后整體的渠道可能發(fā)生一定的結(jié)構(gòu)變化。受疫情影響，線下渠道的恢復(fù)可能需要一段時(shí)間，同時(shí)，疫情期間“被強(qiáng)制”改變了的消費(fèi)購買方式也會(huì)在疫情過后，一部分消費(fèi)者會(huì)繼續(xù)選擇線上購買、社群購買、直播購買等方式。也包括疫情期間，越來越多的企業(yè)都在發(fā)力線上、社群渠道，受此推動(dòng)，疫情過后線上、社群市場會(huì)得到更進(jìn)一步的發(fā)展

我的判斷：疫情過后，整體的市場結(jié)構(gòu)線下、線上、社群可能會(huì)出現(xiàn)5：3：2的變化，線下渠道還是主渠道，但是整體的占比可能會(huì)出現(xiàn)下降。

當(dāng)然，這個(gè)渠道結(jié)構(gòu)的變化與品類屬性有很直接的關(guān)系。一些家庭場景、比較笨重的商品消費(fèi)購買會(huì)更多選擇到家購買的方式。

所以，要想做好今年的市場應(yīng)對(duì)，需要從全渠道一端盡快做出調(diào)整。否則，可能會(huì)很被動(dòng)。

（三）

總的看，疫情過后品牌商的渠道體系調(diào)整要把握兩個(gè)方面：

一是盡快布局全渠道體系：就是要根據(jù)疫情過后可能出現(xiàn)的市場結(jié)構(gòu)變化、消費(fèi)購買方式變化，盡快完成企業(yè)的全渠道體系布局。

一定要做全渠道。不做全渠道肯定沒有未來。這個(gè)不要再有任何猶豫了。

一定要把現(xiàn)有線下渠道與線上渠道融合到一起做全渠道。只是單獨(dú)成立了一個(gè)電商部，從嚴(yán)格意義上來講并不是真正的全渠道，并且你的電商部還在和你的線下渠道在“打仗”，這怎么能是一個(gè)全渠道布局？

全渠道是整體渠道體系的全渠道，是線上線下一體化融合的全渠道。

真正意義上的全渠道涉及到企業(yè)整體渠道體系的重構(gòu)，涉及到企業(yè)營銷理念的深度變革。

做全渠道，拓展新的渠道體系一定需要培養(yǎng)。全渠道不能急功近利，一下子就想吃個(gè)胖子，要逐步培養(yǎng)。

全渠道就是針對(duì)當(dāng)前的渠道多元化變化，結(jié)合自己的企業(yè)需要，能夠切入更多的價(jià)值渠道體系，轉(zhuǎn)換更多的有效賣貨方式。

全渠道重點(diǎn)在于確定好定位，關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)好整體的全渠道營銷模式，核心在于線下線上一體化融合的渠道體系重構(gòu)，難點(diǎn)在于推動(dòng)線下渠道體系的轉(zhuǎn)型。

整體的全渠道體系就是構(gòu)建B2B2C的渠道體系模式。也就是既要適應(yīng)目前B端市場的多元化，同時(shí)還要推動(dòng)發(fā)力C端市場。核心是要用一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一套庫存、一套系統(tǒng)支持企業(yè)的全渠道體系。

要想做好新的全渠道模式，需要把整體的渠道模式系統(tǒng)規(guī)劃好，特別是用戶運(yùn)營體系、商品體系、訂單體系、交付體系等。要按照全渠道的要求做好企業(yè)各個(gè)核心業(yè)務(wù)要素的線上化調(diào)整。

二是完成整體渠道體系的數(shù)字化升級(jí)：這是重點(diǎn)針對(duì)目前的傳統(tǒng)渠道升級(jí)而言。傳統(tǒng)的線下渠道迫切需要升級(jí)改造，既需要全渠道化的模式體系改造，也需要本身技術(shù)手段的升級(jí)。還是主要靠人去跑市場，靠業(yè)務(wù)員去拿訂單的“大刀長矛”時(shí)代已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境的變化。

目前對(duì)大多企業(yè)來講，迫切需要把你的線下渠道盡快完成數(shù)字化改造。改造的目標(biāo)是全部業(yè)務(wù)動(dòng)作線上化、手機(jī)化。

客戶要線上化鏈接，商品要全部實(shí)現(xiàn)在線化，營銷要逐步實(shí)現(xiàn)線上化手段，團(tuán)隊(duì)運(yùn)行要在線化管理。

這套線上化的數(shù)字化體系還能夠幫助客戶實(shí)現(xiàn)全渠道運(yùn)營，完成全渠道轉(zhuǎn)型。能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)渠道多元化、賣貨方式多元化的轉(zhuǎn)型。能夠以一種賦能的手段，讓企業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)具備更好的做市場能力。能夠?qū)崿F(xiàn)訂單、交付、營銷主要業(yè)務(wù)活動(dòng)全面在線化。

目前，這套數(shù)字化技術(shù)體系從技術(shù)角度看已經(jīng)比較成熟。關(guān)鍵是企業(yè)要設(shè)計(jì)好自己的業(yè)務(wù)模式。特別是設(shè)計(jì)好未來的全渠道轉(zhuǎn)型模式。逐步用技術(shù)手段推動(dòng)企業(yè)的渠道模式轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化升級(jí)需要盡快完成。如果不趕快完成企業(yè)的渠道體系數(shù)字化改造，可能就將嚴(yán)重阻礙企業(yè)的未來發(fā)展。

總的看，疫情過后企業(yè)的渠道體系需要盡快補(bǔ)短板：一是要盡快完成全渠道轉(zhuǎn)型；二是要盡快完成數(shù)字化升級(jí)。

（來源：聯(lián)商專欄 作者：鮑躍忠）