連鎖企業(yè)的管理不存在一成不變的章法，企業(yè)發(fā)展到了什么階段，就應(yīng)該抓住這個(gè)階段的管理重心，這才是企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵要素。當(dāng)你的企業(yè)發(fā)展乏力、無法突破的時(shí)候，你就應(yīng)該考慮是不是該進(jìn)入下一個(gè)階段了。
為了方便理解，我們把幾個(gè)比較清晰、比較主要的階段及管理中心簡(jiǎn)單介紹一下。
一、創(chuàng)業(yè)期
這個(gè)階段是試水期，也是模式摸索期。企業(yè)定位及管理方式、盈利模式都存在很大的不確定性。唯一的目的就是“活下去”，特別是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中活下去。我們管理方式、服務(wù)方式所有的試錯(cuò)、調(diào)整都是為了把握住我們的目標(biāo)客戶，服務(wù)好他們�；谶@個(gè)目的，短期的盈利甚至可以放棄，只要不死就行。這個(gè)階段我們主要的管理重心第一個(gè)就是明確潛在客戶（服務(wù)群體）,第二個(gè)是通過不斷的調(diào)整、試錯(cuò)過程中逐漸建立我們自己的品類結(jié)構(gòu)，在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，找到我們自己的生存空間。這個(gè)階段的重要使命就是活到下一個(gè)階段的盈虧平衡，當(dāng)然最好能夠盈利。
二、成長期
這個(gè)階段企業(yè)的模式雖然還不是非常穩(wěn)健，還需要在運(yùn)營過程中不斷改善，但是基本框架已經(jīng)定型。這個(gè)階段面臨的主要問題是如何通過快速復(fù)制現(xiàn)有模式進(jìn)行擴(kuò)張。真正制約這個(gè)階段發(fā)展的問題有兩個(gè)，一個(gè)是資金、一個(gè)是人才。靠企業(yè)自身滾雪球的方式發(fā)展太慢，在這個(gè)快魚吃慢魚的時(shí)代已經(jīng)不太可行。
因?yàn)槿绻愕哪Ｊ奖或?yàn)證是可行的，在你成熟、成功之前可能有很多帶著資本的模仿者超過你,這樣白白成為先烈太不甘心了。很多企業(yè)是通過資本運(yùn)作來解決這個(gè)問題的。咱們重點(diǎn)講一下第二個(gè)問題，也就是人才問題。
一個(gè)企業(yè)的初創(chuàng)期跟發(fā)展期，核心領(lǐng)導(dǎo)人物是非常關(guān)鍵的，這個(gè)毋庸置疑。沒有這個(gè)靈魂人物或者靈魂團(tuán)隊(duì)，不可能有長久的發(fā)展。到了發(fā)展擴(kuò)張階段，中層管理人員跟基層業(yè)務(wù)人員成了主要瓶頸。我們很難短時(shí)間內(nèi)招到這么多合格的店長、課長/柜組長、甚至靠譜的收銀員、理貨員。而且新勞動(dòng)法對(duì)企業(yè)用工的要求越來越嚴(yán)格，企業(yè)負(fù)擔(dān)越來越重，日益高企的用工成本也在吞噬著企業(yè)的利潤空間。解決這個(gè)問題，有兩個(gè)主要途徑。第一是減少勞動(dòng)量即減人；第二個(gè)是降低對(duì)員工技能要求即降低用工工資成本。但不管以上哪種途徑，解決手段只有一個(gè)，那就是借助科學(xué)管理手段、管理工具，實(shí)現(xiàn)門店管理、業(yè)務(wù)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化，讓任何人上崗，都能做出無差別的效果。這里面除了管理能力跟手段的升級(jí)，更重要的是借助信息化工具來實(shí)現(xiàn)。沒有一套體系化的管理工具，依靠人的主動(dòng)性在未來的企業(yè)管理中是最不靠譜的事情。
三、穩(wěn)定期
所謂穩(wěn)定期其實(shí)是收益穩(wěn)定擴(kuò)大期。圍繞企業(yè)的所有效率指標(biāo)中，最最重要的就是投資效率。開新店是投資、用人是投資、商品周轉(zhuǎn)也是投資，一個(gè)企業(yè)生存的根本就是投資的效率，也就是投資收益能力（ROI）。當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定期，不再為了短期的生存而發(fā)愁，有能力進(jìn)行甚至能夠影響行業(yè)的創(chuàng)新改革、擔(dān)負(fù)社會(huì)責(zé)任的時(shí)候，企業(yè)投資效率的極致追求就應(yīng)該是他這個(gè)階段的一個(gè)管理重點(diǎn)。
這時(shí)，企業(yè)關(guān)心的重點(diǎn)，不應(yīng)該是進(jìn)價(jià)多少、售價(jià)多少進(jìn)而產(chǎn)生的那點(diǎn)毛利。應(yīng)該著眼于更長的供應(yīng)及消費(fèi)鏈條，企業(yè)不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的“零售企業(yè)”，而是要轉(zhuǎn)型“流通企業(yè)”。零售僅是大流通鏈條中末端的一個(gè)主要部分，是一個(gè)相對(duì)很短的鏈條（進(jìn)、銷、售后）。其上游從商品生產(chǎn)開始到分銷、到供應(yīng)商、到物流之前的所有環(huán)節(jié)，都是靠社會(huì)其他職能企業(yè)完成的。專業(yè)的公司有其專業(yè)的效率，這個(gè)是毋庸置疑的。但是一個(gè)企業(yè)的體量大到足夠支撐上游一個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)實(shí)體專門為自己服務(wù)的時(shí)候，社會(huì)公共力量就不如與企業(yè)自身戰(zhàn)略深度耦合的子公司或深度合作公司更有效率。
我們更注重的是商品的組織能力跟整個(gè)商品供應(yīng)鏈條的整體效益。如果一個(gè)暢銷單品直采、購銷的利潤空間超過30%，那么就可以考慮直采。但是我們很多采購在做判斷的時(shí)候往往是超過供應(yīng)商供貨毛利率一點(diǎn)點(diǎn)就動(dòng)心是不是要直采。這就忽略了滯銷風(fēng)險(xiǎn)跟資金成本（利息），進(jìn)而造成了很多企業(yè)直采、自采的失敗�？陀^的說這不是模式的失敗，是人操作的失敗。內(nèi)部牽扯太多經(jīng)濟(jì)的、管理的、財(cái)務(wù)的知識(shí)及邏
輯，同樣我們不能夠要求我們的采購人員成為 面面俱到的專家。我們應(yīng)該在決策支持方面，給予更清晰、直接的判斷建議。指導(dǎo)我們業(yè)務(wù)人員，哪個(gè)單品現(xiàn)在更具投資價(jià)值，哪個(gè)單品供應(yīng)鏈條的哪個(gè)環(huán)節(jié)值得進(jìn)一步優(yōu)化。當(dāng)我們把整個(gè)鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)，都優(yōu)化到行業(yè)領(lǐng)先水平，企業(yè)自然利于不敗之地！
企業(yè)的發(fā)展與管理之間是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的過程，對(duì)于企業(yè)管理人員來講，最大的考驗(yàn)其實(shí)是能夠準(zhǔn)確判斷企業(yè)當(dāng)前的所處階段及下一步突破的關(guān)口�；ヂ�(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代，技術(shù)的引入與應(yīng)用極大影響了企業(yè)管理決策的過程。作為管理人員，不可能成為技術(shù)專家，但是掌握技術(shù)趨勢(shì)及了解技術(shù)能力成了企業(yè)管理人員的必備功夫。
數(shù)圖零售科學(xué)研究院
2020年3月7日
