此前提及在美國(guó)居民每年在餐飲消費(fèi)約0.79萬億美元，在中國(guó)約為0.61萬億美元，兩國(guó)市場(chǎng)規(guī)模體量差距不大。

但在美國(guó)的市場(chǎng)誕生了市值全球第一的快餐品牌麥當(dāng)勞，達(dá)1634億美元，其年利潤(rùn)達(dá)59億美元。而中國(guó)，中式快餐品牌（不含休閑咖啡快餐瑞幸、西式快餐百勝中國(guó)、正餐品牌海底撈）暫沒有超過市值20億美元。

在目前國(guó)內(nèi)消費(fèi)發(fā)展速度高于美國(guó)的當(dāng)下， 國(guó)內(nèi)是否有機(jī)會(huì)誕生對(duì)標(biāo)的大公司？或者換一個(gè)視角：中式快餐誕生大公司的要素是什么？

在解答這個(gè)問題之前，理解麥當(dāng)勞的定位與模式很重要。此外，在中式快餐是否有對(duì)應(yīng)的落地探索，效果如何？在當(dāng)下，國(guó)內(nèi)是否存在新的變量，支撐中式快餐誕生大公司的可能？

1. 麥當(dāng)勞的模式

首先是產(chǎn)品定位與定價(jià)：

麥當(dāng)勞門店1950s之后的拓展者克羅克（被稱為麥當(dāng)勞餐廳之父），在第一次到達(dá)麥當(dāng)勞門店時(shí)，看到門店排著長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍，他問前面的排隊(duì)者，“這里到底有什么特別？” 

排隊(duì)者回應(yīng)道：“你在這里將吃到15美分一個(gè)有史以來最棒的漢堡，而且你不需要等很久，也不用給服務(wù)員任何消費(fèi)。我每天都來，這里的漢堡味道，比工地?cái)偽焕浔�冰的烘肉卷漢堡可強(qiáng)多了�！�

價(jià)格便宜、快速、品質(zhì)高于零散攤位，是麥當(dāng)勞成立至今的主要定位。

之所以說是主要定位，是因?yàn)閺某闪⒅两�，麥�?dāng)勞在其主要營(yíng)收來源國(guó)（歐美占麥當(dāng)勞營(yíng)收73%以上），麥當(dāng)勞食品價(jià)格保持在平民大眾價(jià)位。一個(gè)直觀的數(shù)據(jù)是，在美國(guó)大眾平均收入來看，1小時(shí)時(shí)薪（8.4美元）可以支付1.9個(gè)巨無霸漢堡（4.4美元），也就說工作約0.5小時(shí)就具備購買一個(gè)巨無霸的消費(fèi)力。但麥當(dāng)勞進(jìn)入新興市場(chǎng)（營(yíng)收占比不到20%），定位在中檔消費(fèi)，比如在中國(guó)：大眾平均需要工作1.5小時(shí)，三倍于美國(guó)的時(shí)間，才具備購買1個(gè)巨無霸漢堡的能力。

中美消費(fèi)者買一個(gè)巨無霸漢堡-需要工作多少小時(shí)

這一主要定位，與門店的創(chuàng)始人麥當(dāng)勞兄弟經(jīng)歷有關(guān)：

1930s，麥當(dāng)勞兄弟在經(jīng)營(yíng)破舊的電影院，當(dāng)時(shí)生意很差，他們想盡辦法、勒緊褲帶節(jié)省每一分錢，有時(shí)每天只吃一頓飯，時(shí)常在影院附近的小攤買個(gè)面包吃。后來萌生開設(shè)快捷餐廳的想法，通過標(biāo)準(zhǔn)流水線生產(chǎn)（漢堡、薯?xiàng)l、飲料）食物，以低價(jià)售出�！尔湲�(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險(xiǎn)》

支撐定位背后的產(chǎn)業(yè)鏈、經(jīng)營(yíng)格局

麥當(dāng)勞在歐美國(guó)家保持食品質(zhì)量前提下，能作低價(jià)定位，背后的重要因素包括：冷凍食品供應(yīng)鏈、食材集中加工廠、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)線的成熟，使麥當(dāng)勞規(guī)�；�、資源投入最少化地輸出保鮮產(chǎn)品成為可能。前端連鎖、特許加盟等商業(yè)模式和選址能力的成熟，支撐起麥當(dāng)勞目前占比達(dá)93%的加盟門店、7%自營(yíng)門店的擴(kuò)展格局。

有所爭(zhēng)議的商業(yè)模式：麥當(dāng)勞是地產(chǎn)公司還是漢堡公司

對(duì)于消費(fèi)者而言，麥當(dāng)勞是一家漢堡連鎖快餐廳。但基于它的營(yíng)收利潤(rùn)模型，業(yè)界存在以下爭(zhēng)議：

麥當(dāng)勞是地產(chǎn)公司嗎

2018年，麥當(dāng)勞自營(yíng)餐廳毛利率在17%，加盟餐廳毛利率82%。貢獻(xiàn)主要毛利的加盟商，向麥當(dāng)勞支付的費(fèi)用分為三部分：租金、加盟專利費(fèi)（根據(jù)財(cái)報(bào)描述，可以定義為當(dāng)年銷售分成）、初始費(fèi)用。其中，租金額約為71億美元、占比達(dá)62%——這是爭(zhēng)議麥當(dāng)勞是否地產(chǎn)公司的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

本文的范疇：麥當(dāng)勞作為漢堡餐飲公司

本文將重點(diǎn)放到麥當(dāng)勞的餐飲業(yè)務(wù)上，且定義麥當(dāng)勞為餐飲公司。原因在于：麥當(dāng)勞自營(yíng)部分，麥當(dāng)勞自營(yíng)餐廳部分，從營(yíng)收和成本結(jié)構(gòu)來看，無可否認(rèn)是餐飲生意。

加盟商部分，盡管麥當(dāng)勞母公司的收入數(shù)據(jù)上看，麥當(dāng)勞的利潤(rùn)主要部分來自加盟商支付的地租租金。但進(jìn)一步追溯，麥當(dāng)勞授予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)給加盟商，使加盟商共享品牌及持續(xù)經(jīng)營(yíng)門店的能力。如果這一餐飲生意（產(chǎn)品、品牌、流量）擴(kuò)展的前提不成立，地租生意是無法落地的。要知道加盟商餐飲銷售額達(dá)861億美元、支付給麥當(dāng)勞公司的三部分費(fèi)用總計(jì)110億美元（即麥當(dāng)勞母公司獲得加盟商收入的來源），僅占加盟商銷售額的12.8%，總體來看還是餐飲生意支撐起了地產(chǎn)生意的可能性、可觀性。

2. 在中國(guó)，中式快餐“麥當(dāng)勞”是否有機(jī)會(huì)

文首已提及，國(guó)內(nèi)餐飲服務(wù)業(yè)每年的消費(fèi)額絕對(duì)值數(shù)據(jù)接近美國(guó)，也就說國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空間理論上是可以支撐千億美元體量市值快餐公司（非休閑咖啡、茶飲類）的，但為什么國(guó)內(nèi)還沒有出現(xiàn)？是沒有快餐公司在嘗試落地？還是落地的定位和模式存在差異？如果有落地、有差異，其中暫時(shí)未能擴(kuò)展體量的原因是什么？

中式快餐品牌在中國(guó)：

前端產(chǎn)品定位（與麥當(dāng)勞在美國(guó)相較）錯(cuò)位

快餐品牌在中國(guó)，按營(yíng)收數(shù)據(jù)，前五的中式品牌包括：老鄉(xiāng)雞、真功夫、鄉(xiāng)村基、味千拉面中國(guó)、永和大王。

這5個(gè)品牌，定位主要在中檔消費(fèi)（25元客單價(jià)以上），比如老鄉(xiāng)雞客單價(jià)在30元，味千拉面客單價(jià)53元。例外的鄉(xiāng)村基，客單價(jià)（15-20元）定位在相對(duì)低水平，但2016年基于業(yè)績(jī)等因素從紐交所退市。

這些定價(jià)對(duì)于消費(fèi)者而言，意味著什么呢？2018年中國(guó)消費(fèi)者花費(fèi)28%在飲食，當(dāng)年人均收入約為2.8萬人民幣，假設(shè)早中晚餐消費(fèi)支出占比按1：2：2來計(jì)算，中國(guó)人每頓午餐、晚餐平均支出是8.6元人民幣。假設(shè)外出就餐平均成本是在家就餐的兩倍，那么外出就餐平均支付在17元左右——這個(gè)單價(jià)，在國(guó)內(nèi)基本只能在零散的街邊小店、攤位吃飽。

對(duì)于美國(guó)人，2018年人均收入3.6萬美元，2018年在飲食支出占比14%，同上方式計(jì)算，午餐、晚餐平均支出5.5美元，外出就餐平均支付11.0美元——這個(gè)單價(jià)可以在相對(duì)衛(wèi)生、品質(zhì)的麥當(dāng)勞吃飽（一個(gè)巨無霸+薯?xiàng)l+可樂套餐）。

除了上面提及的5個(gè)中式快餐品牌（它們成立時(shí)間均在10年甚至更早、且價(jià)格定位與麥當(dāng)勞落地在美國(guó)存在差異），那近年國(guó)內(nèi)是否有新的落地，更接近下一個(gè)麥當(dāng)勞的邏輯？比如“皇太吉”類（主打中式快餐模式類品牌）？但其單價(jià)20元一個(gè)煎餅果子，其實(shí)從成立之初，邏輯與麥當(dāng)勞便不一致：錯(cuò)位的原因，與傳統(tǒng)品牌類似，產(chǎn)品定價(jià)（定位）并非面向大眾平民價(jià)位。

中式快餐品牌在美國(guó)：

中式快餐在中國(guó)營(yíng)收體量較低的事實(shí)，不僅是和西式快餐落地在中國(guó)對(duì)比（上述前5中式品牌營(yíng)收均低于肯德基、麥當(dāng)勞、漢堡王），和中式快餐落地在美國(guó)對(duì)比亦然。美籍華人在美國(guó)創(chuàng)立的中式快餐連鎖PandaExpress，2018年?duì)I收達(dá)20億美元。這一營(yíng)收體量，即便在美國(guó)，也是一個(gè)能排行在前十的快餐品牌營(yíng)收數(shù)據(jù)——國(guó)內(nèi)中式快餐企業(yè)營(yíng)收暫未能企及。

在國(guó)內(nèi)落地的差異，在中后端供應(yīng)鏈嗎

中式快餐連鎖在中國(guó)落地，有龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，為什么在美國(guó)落地的數(shù)據(jù)反而亮眼？我認(rèn)為其中原因包括：此前提及的后端餐飲供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的成熟，比如在美國(guó)有HF Foods Group等專業(yè)配送亞洲食材的餐飲供應(yīng)鏈公司。但在美國(guó)落地的這一優(yōu)勢(shì)差異，部分正被國(guó)內(nèi)逐步提高的生鮮供應(yīng)鏈、中央廚房能力減弱。隨著生鮮食材、規(guī)模（低成本）生產(chǎn)的能力提高，國(guó)內(nèi)中式快餐連鎖的機(jī)會(huì)將越加明晰。

另一個(gè)視角：國(guó)內(nèi)誕生的“麥當(dāng)勞”到底要做西式快餐還是中式快餐

在探討國(guó)內(nèi)快餐品牌誕生大公司的機(jī)會(huì)時(shí)，一個(gè)疑問是：快餐連鎖在中式食品受限不利于擴(kuò)展（比如中餐偏好生鮮食材，與西式快餐非生鮮半成品不同）？即便在中國(guó)，西式快餐品類機(jī)會(huì)也更大嗎？

在第一個(gè)問題上，中式快餐（食品）在美國(guó)落地的數(shù)據(jù)，某種程度上解答了中式快餐規(guī)�；�是具備可能性的——起碼比目前國(guó)內(nèi)頭部公司體量要大。

在第二個(gè)問題上，從目前國(guó)內(nèi)前三的快餐品牌（肯德基、麥當(dāng)勞、漢堡王）來看，確實(shí)是西式快餐具備更強(qiáng)的營(yíng)收能力。但值得注意的是，西式快餐在國(guó)內(nèi)的價(jià)格定位，不是美國(guó)的“大眾平民”定位的麥當(dāng)勞。這為國(guó)內(nèi)西式、中式快餐平民大眾定位的品牌留有空間。再者，正餐品牌海底撈（223億美元）目前市值高于美國(guó)最高市值的正餐公司Darden Restaurant（148億美元），而支撐起這個(gè)亮眼頭部公司的背后，一定程度是基于國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)本土餐飲較高的消費(fèi)偏好。同理，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)中式快餐偏好并不比西式快餐低，中式快餐誕生大公司的機(jī)會(huì)值得進(jìn)一步關(guān)注。

3. 現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)誕生“麥當(dāng)勞”的可能

上文已提及：國(guó)內(nèi)要誕生“麥當(dāng)勞”（對(duì)標(biāo)美國(guó)的定位與體量），有兩個(gè)重要細(xì)分目標(biāo)：一是產(chǎn)品質(zhì)量要求之上保持低價(jià)。它對(duì)應(yīng)的是快餐企業(yè)的食材供應(yīng)鏈能力、以及對(duì)成本結(jié)構(gòu)的把控。二是產(chǎn)品定位得以落地后，餐飲企業(yè)需要完成擴(kuò)展，它的直接表現(xiàn)是獲得營(yíng)收。

國(guó)內(nèi)初成格局的餐飲供應(yīng)鏈與央廚

高效的餐飲供應(yīng)鏈，將直接幫助快餐企業(yè)低成本獲得生鮮食材（為餐飲食品提供質(zhì)量、及低定價(jià)支持）。在國(guó)內(nèi)以生鮮冷鏈結(jié)構(gòu)為主的（與美國(guó)的差異在于不具備食品半加工、深加工的能力）供應(yīng)鏈服務(wù)商，已初成格局：包括估值70美元的餐飲供應(yīng)鏈美菜，還有其他新銳頭部公司、平臺(tái)型互聯(lián)網(wǎng)公司、餐飲公司入局。

食材到達(dá)快餐企業(yè)，至食品加工環(huán)節(jié)，國(guó)內(nèi)中央廚房能力正在提高，此前已有正餐品牌海底撈自建的央廚、以及完成C輪融資的第三方央廚品牌熊貓星廚等。

成本結(jié)構(gòu)的把控

國(guó)內(nèi)食材供應(yīng)鏈、央廚的效率正在提高，這是快餐企業(yè)能夠把控成本（食材、人工等）的重要環(huán)節(jié)。因?yàn)閷?duì)于餐飲企業(yè)而言，主要的成本分布在食材（占比約為25-35%）、人工（20%）、地租（10%）。但基于目前落地的快餐企業(yè)的現(xiàn)狀：要么定價(jià)在中檔水平、保質(zhì)量與衛(wèi)生，要么是在較低定價(jià)、但是衛(wèi)生質(zhì)量等有待提高。本文認(rèn)為國(guó)內(nèi)快餐企業(yè)在獲取食材、加工食品的效率仍有提高空間，進(jìn)而能夠在低定價(jià)前提下輸出保質(zhì)量的食品——比如在麥當(dāng)勞早期（1950s），擴(kuò)展區(qū)域門店時(shí)，如何保持“15美分”低價(jià)？麥當(dāng)勞之父克羅克的方式是：自建（或壟斷合作）食品加工廠，規(guī)�；�、低成本輸出質(zhì)量可控的食品半成品、成品。

營(yíng)收能力的擴(kuò)展

從營(yíng)收結(jié)構(gòu)來看，對(duì)標(biāo)麥當(dāng)勞的模型：一部分在于自營(yíng)門店的經(jīng)營(yíng)管理，另一部分來自賦能加盟商后獲得的加盟費(fèi)用（含加盟專利費(fèi)和地租）及銷售分成。此處與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與擴(kuò)展能力有關(guān)，在國(guó)內(nèi)，總體而言，是一個(gè)較大的問題：

此前已提及：行業(yè)層面，在代表規(guī)模化能力的連鎖化程度上，在美國(guó)，餐飲連鎖化率占比達(dá)47%，國(guó)內(nèi)餐飲當(dāng)前連鎖化率為5%。中國(guó)餐飲品牌連鎖擴(kuò)展能力有待提高。品牌企業(yè)層面，在美國(guó)，Top1的麥當(dāng)勞2018年在美國(guó)的銷售收入（美國(guó)自營(yíng)+加盟商銷售收入達(dá)385億美元）占美國(guó)餐飲行業(yè)的5%。而中國(guó)頭部公司海底撈2018年?duì)I收僅占國(guó)內(nèi)餐飲6‰，更毋論頭部營(yíng)收較低的中式快餐品牌�？偢艁砜矗瑖�(guó)內(nèi)要誕生更高體量的快餐公司，行業(yè)總體擴(kuò)展能力（連鎖經(jīng)營(yíng)能力）、單品牌企業(yè)擴(kuò)展能力是亟待提高。

基于兩個(gè)細(xì)分目標(biāo)拆解的上述三個(gè)維度，要解答的是國(guó)內(nèi)有哪些變量（上中游供應(yīng)鏈）能推動(dòng)“麥當(dāng)勞”在中國(guó)的誕生，或者國(guó)內(nèi)尚待提高的能力是什么（上中游成本把控、下游品牌連鎖擴(kuò)展能力）。

最后，一個(gè)很重要但在本文未展開的要素是：從什么品類切入。這是一個(gè)C端消費(fèi)偏好的維度，其重要性不亞于本文全文在強(qiáng)調(diào)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)與定性變化。