聯(lián)商前言：2019年，中國(guó)零售業(yè)發(fā)生了什么？我們希望通過復(fù)盤總結(jié)來梳理，復(fù)盤是為了更好的前行，展望讓我們的腳步更為堅(jiān)定。

一、傳統(tǒng)偶像崩塌，民間英雄崛起

回望2019，這屆互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者為啥不行了？世紀(jì)金花被收購(gòu)，西安三家百貨全軍覆沒；

雙11，電商數(shù)據(jù)被質(zhì)疑造假“等各類新聞充斥整個(gè)行業(yè)，從行業(yè)動(dòng)態(tài)看，不管是線下還是線上，都呈現(xiàn)出：“傳統(tǒng)流量紅利枯竭、增量戰(zhàn)轉(zhuǎn)存量戰(zhàn)”等變化。綜觀全年，坦途哥選取便利店這個(gè)逆勢(shì)成長(zhǎng)的業(yè)態(tài)角度，分析行業(yè)正發(fā)生的變化：

1、除便利店外，電商、實(shí)體超市等均進(jìn)入新臨界點(diǎn)

雙11過后，各電商平臺(tái)都聲稱維持了“二位數(shù)的高增長(zhǎng)”，然而，不管是品牌商對(duì)電商流量成本、效果及性價(jià)比的吐槽，還是資本市場(chǎng)對(duì)電商流量紅利開始看空，都在顯示經(jīng)過多年的持續(xù)增長(zhǎng)，電商的流量紅利正臨近新的臨界點(diǎn)。

而另一方面，實(shí)體零售也全面進(jìn)入“存量市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)(剩者)為王”的下半場(chǎng)，不管是百貨、超市還是購(gòu)物中心，內(nèi)增式流量獲取及業(yè)績(jī)/利潤(rùn)增長(zhǎng)都面臨瓶頸。

但在線上線下各種業(yè)態(tài)、平臺(tái)都在紛擾喧囂之際，便利店業(yè)態(tài)卻猶如一匹逆勢(shì)前行的黑馬，持續(xù)保持二位數(shù)的增長(zhǎng)率。

WHY？

因?yàn)檫@屆便利店的創(chuàng)業(yè)者普遍比較行？

2、便利店作為高度區(qū)域化的行業(yè)，2019年各路區(qū)域諸侯全面崛起

便利店的崛起，可以參考易經(jīng)“象、數(shù)、理”的解析其必然性：

象：與購(gòu)物中心、大型百貨乃至超市大賣場(chǎng)對(duì)大面積物業(yè)的需求相比，便利店“輕便、小巧”，小至10平方米以下的夫妻雜貨店，大至200-300平方米的“新型便利物種”，基于行業(yè)“強(qiáng)剛需、多(物業(yè))供應(yīng)、低門檻(有基礎(chǔ)煙/酒/飲/食即可營(yíng)業(yè))，因此該業(yè)態(tài)的生命力(自古至今)及活躍度幾乎是一種必然，相對(duì)百貨、購(gòu)物中心、大賣場(chǎng)等動(dòng)輒數(shù)萬平方米對(duì)商業(yè)總量的影響，便利店的增量幾乎以“潤(rùn)物細(xì)無聲”的方式潛行。

數(shù)：據(jù)歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人均GDP達(dá)到10000美元，便利店行業(yè)將全面崛起、快速成長(zhǎng)，2018年中國(guó)人均GDP達(dá)到9630美元，按GDP年6%增長(zhǎng)計(jì)算，2019年人均GDP可破10000美元，便利店全面進(jìn)入成長(zhǎng)通道。

此外，受國(guó)家“消費(fèi)帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)”政策的影響，今年商務(wù)部出臺(tái)的關(guān)于促進(jìn)便利店、夜經(jīng)濟(jì)發(fā)展的相關(guān)政策，進(jìn)一步推動(dòng)了各地便利店的競(jìng)相崛起。

理：在快送超市喊出“30分鐘送達(dá)、所見即所得”之際，便利店業(yè)態(tài)早以“就近消費(fèi)、即時(shí)消費(fèi)、便利消費(fèi)”特性，與電商、微商、到家及實(shí)體所有業(yè)態(tài)形成明確區(qū)隔，有其存在的必然性。

基于上述原由，在電商、實(shí)體、新零售等各種零售業(yè)態(tài)以“神仙打架”般地博弈混戰(zhàn)之際，2019年全國(guó)各區(qū)域的便利店行業(yè)卻繼續(xù)保持逆勢(shì)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，全面進(jìn)入擴(kuò)張乃至跨區(qū)域擴(kuò)張階段。

問題是：這種快速增長(zhǎng)的狀況可持續(xù)么？便利店市場(chǎng)總量及相互滲透的結(jié)果將會(huì)是怎樣的？

3、高速擴(kuò)張絕不會(huì)是常態(tài)，集中化程度必將進(jìn)一步提高

如同聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)主任周勇教授提出“政府與其出臺(tái)政策補(bǔ)助扶持，不同進(jìn)行政策松綁”、“便利店行業(yè)增量(門店數(shù))不增收(企業(yè)凈收益)的現(xiàn)象不合理，不可持續(xù)”等。

同樣的，在坦途哥看來，目前便利店行業(yè)諸侯混戰(zhàn)乃至市場(chǎng)相互滲透的格局不可能永遠(yuǎn)持續(xù)，從2019年便利店行業(yè)的動(dòng)態(tài)來看，不管是日系的跨區(qū)域擴(kuò)張嘗試，還是獲得風(fēng)險(xiǎn)投資加持的區(qū)域企業(yè)嘗試跨區(qū)域擴(kuò)張，目前便利連鎖企業(yè)之間的市場(chǎng)滲透及臨街肉搏仍處于啟動(dòng)階段，當(dāng)然，這還是分區(qū)域而言，據(jù)言深圳的便利店密度已達(dá)到同一條街5-6家便利店品牌鱗次櫛比的狀態(tài)，相對(duì)而言，許多三、四線城市的便利店競(jìng)爭(zhēng)格局算寬松的多了。

但可預(yù)見隨著競(jìng)爭(zhēng)的推進(jìn)、競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇，市場(chǎng)集中化程度必將進(jìn)一步提高，選手們需要提前守好自己的利基市場(chǎng)，才能應(yīng)對(duì)接下來的市場(chǎng)激蕩。

4、大戰(zhàn)前夕，摩拳擦掌的便利店們

年初，商務(wù)部發(fā)布了鼓勵(lì)便利店行業(yè)發(fā)展的相關(guān)政策，對(duì)新開便利店進(jìn)行相應(yīng)的資金補(bǔ)貼與獎(jiǎng)勵(lì)，在促進(jìn)消費(fèi)、提高夜經(jīng)濟(jì)(便利店的24小時(shí)營(yíng)業(yè))的政策大背景下，便利店獲得市場(chǎng)、政府的雙加持，行業(yè)發(fā)展明顯加速。

坦途哥常住福州，從福建九地市當(dāng)前便利店賽道來看，目前就至少有10家以上(純本土連鎖品牌，不含日系、石油系)的連鎖便利店品牌處于同步競(jìng)爭(zhēng)博弈階段。

對(duì)比各企業(yè)2018年、2019年的門店數(shù)來看，門店數(shù)量增長(zhǎng)率幾乎都在10%以上，好幾家一年門店絕對(duì)增長(zhǎng)量都在100家左右，同時(shí)多家品牌都開始了跨區(qū)域(跨地市)擴(kuò)張，加上今年7-11全面進(jìn)入福州，萬嘉便利全面進(jìn)入廈門、漳州等閩南等市場(chǎng)，可預(yù)見未來2-3年，便利店行業(yè)將上演激烈的洗牌大戰(zhàn)。

二、便利店產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與行業(yè)格局：

那么，還是那個(gè)問題：“當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、博弈的號(hào)角全面吹響，便利店企業(yè)應(yīng)該拿什么維護(hù)自身的生存”？從當(dāng)前便利店產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及行業(yè)格局來看，便利店行業(yè)目前可以用如下緯度進(jìn)行劃分：

1、門店無競(jìng)爭(zhēng)壁壘，但“選址決定論”仍有效！

如上文所言：便利店的開店網(wǎng)點(diǎn)不像百貨、購(gòu)物中心或大賣場(chǎng)那樣，許多網(wǎng)點(diǎn)短期內(nèi)都具有“不可再生性”，由于經(jīng)營(yíng)面積僅30-200平方米，因此“鋪位資源”幾乎是無限供應(yīng)的(因此才會(huì)有類似深圳5-6家品牌同街比鄰競(jìng)爭(zhēng)的狀況)；另一方面，這些店鋪的租期往往只有3年左右，一旦租約到期，很容易(特別是業(yè)績(jī)好、關(guān)鍵區(qū)位的鋪位)被對(duì)手惡意競(jìng)標(biāo)抬價(jià)。

從鋪位資源角度而言，便利店幾乎是個(gè)典型的零散型、無競(jìng)爭(zhēng)壁壘的產(chǎn)業(yè)。

但從另一個(gè)角度，基于行業(yè)對(duì)“便利性”的高度要求，實(shí)體零售的“選址決定論”對(duì)便利店同樣適用，甚至有過之而無不及。

我們需要思考的是，2020年，乃至未來的2-3年，在可預(yù)見競(jìng)爭(zhēng)必然加劇的市場(chǎng)環(huán)境下：

(1)如何通過業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)，解決網(wǎng)點(diǎn)租約難以持續(xù)(盈利及競(jìng)爭(zhēng)壁壘可持續(xù)性)問題？聯(lián)合REITS持有適合經(jīng)營(yíng)便利店的物業(yè)(如麥當(dāng)勞即是美國(guó)最大的連鎖餐飲企業(yè)，又是美國(guó)最大的物業(yè)持有者之一)？

(2)發(fā)展店鋪業(yè)主作為便利店合伙人？

(3)用股權(quán)、保底等方式整合、綁定夫妻雜貨店？

(4)設(shè)計(jì)獨(dú)特的選址策略，以構(gòu)建企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的獨(dú)有性與競(jìng)爭(zhēng)壁壘？聚焦垂直細(xì)分場(chǎng)景(如加油站的易捷；專注學(xué)校/寫字樓/地鐵站等具有專營(yíng)權(quán)的渠道等)？

2、核心競(jìng)爭(zhēng)力——供應(yīng)鏈、物流及倉儲(chǔ)中心？你有的別人全有！

業(yè)界有人認(rèn)為便利店核心競(jìng)爭(zhēng)力在于網(wǎng)點(diǎn)密度與規(guī)模，有人認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力在于單店盈利能力，有人認(rèn)為終極競(jìng)爭(zhēng)必將在“供應(yīng)鏈”環(huán)節(jié)展開，有認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力在熟食與自有品牌，“制造型零售商”才是出路。

從行業(yè)本質(zhì)而言（關(guān)聯(lián)閱讀：可參考坦途哥《便利店核心價(jià)值三要素，你GET到了幾點(diǎn)(上)、(下)》），終端門店的“質(zhì)”與“量”；科技與中臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力；后臺(tái)供應(yīng)鏈及資本等配套要素都構(gòu)成行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

從2019年的產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)來看，國(guó)內(nèi)大量選手都開始把資源集中在倉儲(chǔ)物流中心等可以賦能、支撐終端網(wǎng)點(diǎn)的環(huán)節(jié)上，這種聚焦，對(duì)提升企業(yè)現(xiàn)階段競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有力，長(zhǎng)期而言，“你有的別人也有，別人有的你未必有”。

便利店行業(yè)的生存博弈，必然是一場(chǎng)“持久戰(zhàn)”！

3、現(xiàn)狀與趨勢(shì)：全球格局、全國(guó)格局與演變趨勢(shì)

從全球便利店行業(yè)格局來看，美國(guó)、日本、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家地區(qū)的便利店行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)充分，模式成熟，不管是門店產(chǎn)品/服務(wù)線的開發(fā)延伸；連鎖經(jīng)營(yíng)模式總結(jié)探索，還是供應(yīng)鏈/倉儲(chǔ)物流的配套要素，都已經(jīng)達(dá)到相對(duì)成熟的程度；而東南亞、一帶一路等國(guó)家，雖然也有7-11、羅森等成熟便利店品牌的身影，但競(jìng)爭(zhēng)仍不充分，仍有滲透空間。

而從國(guó)內(nèi)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢(shì)來看：

(1)政府從消費(fèi)拉動(dòng)、促進(jìn)行業(yè)集約化角度持續(xù)給予加持與助力；

(2)各地便利店品牌區(qū)域?yàn)橥�，呈諸侯割據(jù)與相互滲透局勢(shì)；

(3)各區(qū)域品牌嘗試跨區(qū)域連鎖，市場(chǎng)相互滲透，日系便利店同時(shí)也加速全國(guó)擴(kuò)張步伐，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，洗牌在即。

(4)可預(yù)見行業(yè)聯(lián)合、并購(gòu)、重組等趨勢(shì)不可避免，弱勢(shì)品牌不可避免將走向邊緣化或被整合的命運(yùn)。

三、應(yīng)對(duì)策略與建議，以萬嘉便利為例：

筆者作為福建連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)，協(xié)會(huì)內(nèi)至少有10家以上(含美宜佳、見福、萬嘉、六意、文獻(xiàn)、易太、匯寧等)連鎖便利店會(huì)員單位，筆者以本土便利店典型代表萬嘉便利的角度，解析便利店行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇大背景下，便利店企業(yè)應(yīng)采取的應(yīng)對(duì)策略。

1、聚焦便利性剛需，不care到家業(yè)務(wù)、無人貨架等替代對(duì)手

萬嘉便利作為門店網(wǎng)絡(luò)輻射福建全省，門店數(shù)量及密度在福州(五區(qū)八縣)最高的便利店代表企業(yè)，近年來受到不少產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)的青睞。

在與風(fēng)投機(jī)構(gòu)談及萬嘉便利如何應(yīng)對(duì)到家業(yè)務(wù)、無人貨架等替代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)時(shí)，萬嘉便利董事長(zhǎng)楊場(chǎng)寶認(rèn)為：“到家業(yè)務(wù)、無人貨架看似會(huì)分流便利店的市場(chǎng)份額，但其實(shí)多種業(yè)態(tài)的細(xì)分客群及消費(fèi)場(chǎng)景并不一致，便利店解決的還是店鋪周邊客群的隨機(jī)應(yīng)急需求與便利需求，萬嘉的主要策略還是做好企業(yè)自己，把自身的門店密度及單店盈利能力做上來，不能被這些‘概念業(yè)態(tài)’牽著鼻子走!”

從投資機(jī)構(gòu)的反應(yīng)來看，他們對(duì)楊董的“清醒認(rèn)識(shí)”表示贊賞，便利店與到家業(yè)務(wù)、無人貨架等業(yè)態(tài)雖然在品類與客群方面都有些重疊，但歸根結(jié)底，不同業(yè)態(tài)均有自身的消費(fèi)場(chǎng)景與存活空間，把自身業(yè)態(tài)的特色做到極致，才是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最好策略。

2、密集選址+運(yùn)營(yíng)柔性(一店一策的運(yùn)營(yíng)柔性)

在便利店行業(yè)，歷來就有“選址決勝論”與“網(wǎng)點(diǎn)密度決勝論”等論調(diào)，在區(qū)域內(nèi)把連鎖網(wǎng)點(diǎn)做精做透，利用區(qū)域聚焦策略把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排擠在外的競(jìng)爭(zhēng)策略在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都被證明行之有效。

但對(duì)于企業(yè)而言，“把區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)做密做透策略”本身并沒有問題，問題在于“如何在提高網(wǎng)點(diǎn)密度時(shí)保持各網(wǎng)點(diǎn)盈利、效率”的平衡問題——網(wǎng)點(diǎn)密度不夠，容易被對(duì)手“見縫插針，逐一擊破”；網(wǎng)點(diǎn)密度過高，容易自己跟自己打架，影響單店效率與盈利水平。特別是對(duì)于大量的城市新區(qū)，進(jìn)早了需要度過很長(zhǎng)的市場(chǎng)培育期，損耗成本、彈藥；進(jìn)遲了優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)被對(duì)手提前占領(lǐng)；

而要保持“密度與盈利水平的平衡”，需要企業(yè)兼具：

(1)敏銳的網(wǎng)點(diǎn)拓展、捕捉能力；

(2)精準(zhǔn)的網(wǎng)點(diǎn)評(píng)估能力與經(jīng)驗(yàn)；

(3)足夠資金實(shí)力支撐門店拓展，并度過培育期；

(4)在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)形成相對(duì)密度及規(guī)模優(yōu)勢(shì)，至少完整扛過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“開、育、杠、撐、關(guān)”全流程；

(5)具備高密度開店時(shí)不同門店差異化定位及運(yùn)營(yíng)的能力。

如萬嘉便利在福州核心商圈，100米直徑范圍內(nèi)可以開出4-5家門店，且定位與品類組合完全不同。

在新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，“千店千面，一店一策”的運(yùn)營(yíng)能力，不但體現(xiàn)了企業(yè)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，同時(shí)也體現(xiàn)了企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)柔性、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，在“規(guī)模化+個(gè)性定制化”兼容的大趨勢(shì)下，互聯(lián)網(wǎng)公司倡導(dǎo)的“中臺(tái)戰(zhàn)略”在實(shí)體零售同樣適用。

3、持續(xù)快速迭代+多品牌系列

與永輝超市積極采用“永輝超市、永輝MINI、永輝BRAVO、永輝生活、超級(jí)物種”等多品牌策略以滿足不同場(chǎng)景消費(fèi)需求的邏輯相類似，新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，便利企業(yè)進(jìn)行門店的快速迭代以及實(shí)施“多品牌梯隊(duì)”是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)/渠道的分化(碎片化)及細(xì)分市場(chǎng)專業(yè)化的有效策略，從萬嘉便利來看，企業(yè)除了采取“萬嘉便利、便利客、萬嘉生活超市”等多品牌戰(zhàn)略以外，還持續(xù)對(duì)企業(yè)門店進(jìn)行迭代升級(jí)，不管是門店品牌梯隊(duì)搭建還是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)柔性(門店持續(xù)迭代)方面，都走在行業(yè)的前頭。

圖為萬嘉便利一代店和二代店，萬嘉便利旗下的品牌“便利客”的一代店和二代店

如除了傳統(tǒng)的社區(qū)便利店模式外，針對(duì)寫字樓、商務(wù)區(qū)的門店，公司往往以便利店+熟食，便利店+咖啡的業(yè)態(tài)組合呈現(xiàn)，這與今年一線城市不少便利店嘗試“便利店+咖啡廳”的趨勢(shì)不謀而合。

4、整合戰(zhàn)略資源，提高精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力及全渠道營(yíng)銷能力

除了上述“內(nèi)功”外，從2019年行業(yè)趨勢(shì)來看，向日系便利店學(xué)習(xí)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力、向互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)；以門店為單位嘗試社群營(yíng)銷、線上團(tuán)購(gòu)等全渠道營(yíng)銷也成為行業(yè)的基本共識(shí)。

在小程序商城、社群電商的門檻(技術(shù)、人才、物流、供應(yīng)鏈、顧客認(rèn)知等)開始緩緩降低之后，大量區(qū)域零售企業(yè)已經(jīng)開始攻城拔寨。

五、展望2020：功課、威脅及好消息

對(duì)于多數(shù)便利店企業(yè)而言，2020年將危險(xiǎn)與機(jī)遇并存，展望2020年，便利店行業(yè)需要做好如下功課：

(1)做好現(xiàn)金流管理，以抵御市場(chǎng)頹勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)加劇的風(fēng)險(xiǎn)；

(2)做好現(xiàn)有門店“內(nèi)增式收益”的提升工作；

(3)積極推進(jìn)以店為單位的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷布局，重點(diǎn)了解“私域流量、團(tuán)購(gòu)及社群營(yíng)銷”的玩法，為單店增業(yè)績(jī)；

(4)對(duì)標(biāo)日系便利店，繼續(xù)提升門店精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理水平；

(5)持續(xù)強(qiáng)化倉儲(chǔ)物流及供應(yīng)鏈能力。

可能面臨的威脅：

(1)競(jìng)爭(zhēng)加劇帶來店租、人工上漲的壓力，并隨之對(duì)非盈利門店產(chǎn)生影響；

(2)到家業(yè)務(wù)、無人便利等更快、更細(xì)化業(yè)態(tài)的分流；

(3)電商系、物流系、資本系便利店的價(jià)格挑釁；

(4)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過“便利+N”對(duì)現(xiàn)有便利模式的替代威脅。

好消息及潛在機(jī)遇：

(1)線上模式跑通后帶來實(shí)體門店增收的機(jī)會(huì)；

(2)電商、物流巨頭，供應(yīng)商、開發(fā)商、產(chǎn)業(yè)基金以及某些跑通全渠道營(yíng)銷模式、擁有龐大資金實(shí)力機(jī)構(gòu)對(duì)區(qū)域便利店的收購(gòu)收編機(jī)會(huì)；

(3)日系便利店的合縱聯(lián)合機(jī)會(huì)(如中百&羅森、三福&7-11等)；

(4)區(qū)域品牌薄弱區(qū)域市場(chǎng)快速擴(kuò)張、收購(gòu)收編及占領(lǐng)的機(jī)會(huì)；

(5)倉儲(chǔ)用地、自有品牌、中央工廠等產(chǎn)業(yè)鏈上下游投資開發(fā)機(jī)會(huì)。

（本文系聯(lián)商網(wǎng)特別策劃“2019中國(guó)零售大復(fù)盤”系列報(bào)道，文/聯(lián)商專欄 陳繼展，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)）