聯(lián)商專(zhuān)欄：在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行估值時(shí)，識(shí)別企業(yè)的核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素對(duì)項(xiàng)目評(píng)估至關(guān)重要，如科技公司的核心價(jià)值要素有可能是人才，也有可能是專(zhuān)利；

對(duì)零售企業(yè)而言，即可能是地段，也可能是用戶(hù)，那么，對(duì)于保持了多年市場(chǎng)熱度的便利店業(yè)態(tài)，其核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素又有哪些？目前國(guó)內(nèi)便利店陣營(yíng)內(nèi)各企業(yè)又分別GET到了哪幾點(diǎn)？

一、便利店核心價(jià)值三要素：終端質(zhì)和量、中臺(tái)系統(tǒng)、后臺(tái)供應(yīng)鏈

如下圖：便利店的核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素主要包含以下三個(gè)方面：

連鎖終端網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)和量；

支撐前端運(yùn)營(yíng)的中臺(tái)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)；

后臺(tái)的供應(yīng)鏈等要素。

本文(《便利店核心價(jià)值三要素，你GET到了幾點(diǎn)？(上)》)先從便利店核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)三要素之一的前臺(tái)——連鎖終端的“質(zhì)”和“量”分析起！

二、連鎖終端的“質(zhì)”和“量”

連鎖終端的質(zhì)、量，指便利店終端網(wǎng)點(diǎn)的“質(zhì)地”和“網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量”。

“質(zhì)”，指的是終端門(mén)店的盈利能力，包括門(mén)店坪效、競(jìng)爭(zhēng)壁壘(如加油站/景區(qū)/地鐵站點(diǎn)等的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán))、投入資本回報(bào)率、對(duì)門(mén)店的掌控力等；

“量”，指的是網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量、密度、覆蓋的區(qū)域、規(guī)模及范圍等。

有質(zhì)無(wú)量，優(yōu)勢(shì)難顯。

有量無(wú)質(zhì)，不可持續(xù)。

對(duì)于便利店這個(gè)對(duì)“規(guī)模效應(yīng)”有著極高要求的業(yè)態(tài)而言，網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量和密度對(duì)企業(yè)的重要性毋庸置疑，而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)加劇的背景下，市場(chǎng)正對(duì)便利店的單店盈利能力提出越來(lái)越高的要求。

那些靠資本燒出來(lái)的“倍增式”便利店(包括風(fēng)投助推型、電商、物流巨頭戰(zhàn)略延伸型)雖然可以快速完成布點(diǎn)，利用規(guī)模聲勢(shì)短期內(nèi)對(duì)市場(chǎng)形成較大的威懾。

但長(zhǎng)期而言，由于缺乏“單店盈利”的運(yùn)營(yíng)能力乃至對(duì)賦能供貨式終端的掌控能力，因此難言有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

從當(dāng)前國(guó)內(nèi)便利店行業(yè)的情況來(lái)看，國(guó)內(nèi)目前的便利店企業(yè)主要將經(jīng)營(yíng)模式分為直營(yíng)與加盟二種模式。

前者由于對(duì)運(yùn)營(yíng)及資金實(shí)力要求較高，因此擴(kuò)張速度一般較慢，而后者雖然連鎖擴(kuò)張的速度快，做得好很快就可以“旱澇保收”，但在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的大背景下，對(duì)加盟商的掌控力顯然存在極大的挑戰(zhàn)!(外資、國(guó)企、區(qū)域、電商、物流、供應(yīng)鏈公司等都在整合夫妻雜貨店及零散型便利店)。

因此，在對(duì)“終端的質(zhì)和量”這個(gè)產(chǎn)業(yè)核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素方面，誰(shuí)能設(shè)計(jì)出一種兼具單店盈利、擴(kuò)張速度、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、門(mén)店掌控能力為一體的商業(yè)模式，誰(shuí)就能在本輪的跑馬圈地中勝出。

那么，從當(dāng)前國(guó)內(nèi)便利店賽道的選手來(lái)看，各參賽選手的“質(zhì)和量”又分別處于什么情況呢？

三、中國(guó)便利店賽道選手終端拓展現(xiàn)狀與趨勢(shì)

1、7-11、全家、羅森等日系便利店——模式成熟，先質(zhì)后量，步伐加快

從國(guó)內(nèi)便利店行業(yè)來(lái)看，日系便利店的整體運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)較為成熟，但門(mén)店總量與它們?cè)谌�球的地位并不匹配，�?jīng)過(guò)多年摸索，近二年擴(kuò)張步伐有所加快，整體可以用“模式成熟、先質(zhì)后量、步伐加快”來(lái)描述。

從日系便利店的運(yùn)營(yíng)情況來(lái)看，基于過(guò)往在美國(guó)、日本等成熟市場(chǎng)的多年沉淀，不管在商品采購(gòu)、新品研發(fā)、中央廚房、加工廠(chǎng)等商品力、供應(yīng)鏈方面；

還是倉(cāng)儲(chǔ)物流、信息系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)督導(dǎo)等中臺(tái)能力；抑或是普遍采取的特許加盟、賦能連鎖型模式，都屬于成熟及領(lǐng)先水平。

從2018年《中國(guó)便利店百?gòu)?qiáng)》名單來(lái)看，全家、羅森、7-11分別以2571家、1973家、1882家的門(mén)店數(shù)分列中國(guó)便利店第七名、第九名和第十名，這與他們?cè)诿绹?guó)、日本的多年沉淀并不匹配，這一方面緣于他們進(jìn)入中國(guó)后需要經(jīng)歷本土化摸索與嘗試，堅(jiān)持“先保質(zhì)再求量”的原則；另一方面也源于市場(chǎng)發(fā)展的整體不成熟。

但從企業(yè)的成長(zhǎng)性角度來(lái)看，經(jīng)過(guò)多年一線(xiàn)城市的布局摸索以及便利店成長(zhǎng)期的到來(lái)，不管是拓展區(qū)域、拓展方式還是拓展數(shù)量，三家企業(yè)近二年的拓展節(jié)奏明顯加快，如羅森與湖北中百集團(tuán)的合資合作模式；

7-11與福建三福的區(qū)域品牌代理模式，這些模式一旦在區(qū)域省份跑通，后續(xù)全國(guó)性布局無(wú)疑會(huì)繼續(xù)加速。

在中后臺(tái)系統(tǒng)普遍領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)同業(yè)背景之下，這種輕資產(chǎn)擴(kuò)張模式將快速拉開(kāi)與本土便利店的規(guī)模差距，可預(yù)見(jiàn)未來(lái)3-5年，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度將繼續(xù)提升，市場(chǎng)份額將進(jìn)一步集中。

2、加油站/國(guó)有便利店體系——壟斷優(yōu)勢(shì)型VS規(guī)模優(yōu)勢(shì)型，需進(jìn)一步整合及滲透

從2018年便利店百?gòu)?qiáng)名單來(lái)看，易捷、昆侖好客、美宜佳分別以27259家、19700家、15559家位列中國(guó)便利店百?gòu)?qiáng)前三甲，遠(yuǎn)遠(yuǎn)拉開(kāi)了與后續(xù)選手的距離(第四名蘇寧4508家，第五名天福4212家，第六名紅旗2817家)，對(duì)它們的市場(chǎng)屬性，我們可以用“壟斷優(yōu)勢(shì)型”與“規(guī)模優(yōu)勢(shì)型”來(lái)定義。

從實(shí)體零售競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)而言，我們一直強(qiáng)調(diào)“地段、地段、還是地段”，易捷、昆侖好客作為國(guó)有加油站配套型便利店，屬于天然的“壟斷優(yōu)勢(shì)型”賽道，該消費(fèi)場(chǎng)景存在“客群針對(duì)性、經(jīng)營(yíng)排他性”等特點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)有著剛性天然的流量及充分的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

不管門(mén)店的運(yùn)營(yíng)效率及質(zhì)量如何，門(mén)店盈利基本上所有保障，但“壟斷優(yōu)勢(shì)型”的問(wèn)題在于企業(yè)養(yǎng)尊處優(yōu)久了之后，很難脫離現(xiàn)有加油站體系獨(dú)立對(duì)外擴(kuò)張，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有限。

而不靠政府獨(dú)營(yíng)壁壘靠市場(chǎng)的美宜佳，可以用“規(guī)模優(yōu)勢(shì)型”來(lái)定義，與“加油站”特殊賽道不同，市場(chǎng)化門(mén)店的網(wǎng)點(diǎn)往往存在：租期短、開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題，美宜佳目前雖然擁有一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但在“區(qū)域?yàn)橥酢钡漠a(chǎn)業(yè)背景之下，其跨區(qū)域連鎖擴(kuò)張的規(guī)模優(yōu)勢(shì)并不十分明顯。

除非企業(yè)能站在全產(chǎn)業(yè)高度上對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行賦能與整合(如何站在泉產(chǎn)業(yè)高度上進(jìn)行整合?歡迎與筆者私聊)，否則當(dāng)前的全國(guó)連鎖擴(kuò)張模式，優(yōu)勢(shì)并不明顯。

備注：零散型產(chǎn)業(yè)特性(邁克爾·波特)

零散型產(chǎn)業(yè)是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境，其中，有許多企業(yè)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有任何企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有重大的影響。

原因主要有進(jìn)入壁壘低、不存在規(guī)模及經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)、高運(yùn)輸及庫(kù)存成本、高差異需求等。

3、區(qū)域便利店——或躍或淵，曲折站隊(duì)，后待整合

除了上述陣營(yíng)外，基于當(dāng)前中國(guó)便利店行業(yè)集中度整體仍然偏低的現(xiàn)狀，各區(qū)域便利店普遍存在“諸侯割據(jù)、區(qū)域?yàn)橥酢钡臓顟B(tài) ，以福建便利店市場(chǎng)為例，福建省雖然只有九個(gè)地市，但本土連鎖便利店品牌企業(yè)至少在10家以上，其中上榜《2018年中國(guó)便利店連鎖百?gòu)?qiáng)》名單的就有6家，平均每個(gè)地市都至少有一個(gè)本土便利店品牌，市場(chǎng)集中度嚴(yán)重不足。

而在這些本土便利店里面，不管是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域連鎖擴(kuò)張的品牌，還是深耕區(qū)域市場(chǎng)的品牌，盈利狀況都難言理想。

隨著當(dāng)前外資、電商、物流、供貨系、國(guó)企、上市公司等多股力量的紛紛介入，可預(yù)計(jì)當(dāng)前全國(guó)各地的區(qū)域性便利店品牌，將面臨著和超市大賣(mài)場(chǎng)一樣的“站隊(duì)”命運(yùn)，如中百選擇與羅森合作，區(qū)域內(nèi)其他品牌必然選擇與7-11或全家合作;這里面不排除未來(lái)外資系、電商系乃至物流系相互控股、合資、融合的各種可能。

當(dāng)然，不管上述哪種便利店陣營(yíng)，“單店盈利能力、整體盈利能力”都是驗(yàn)證各自連鎖模式的核心指標(biāo)，除了易捷、昆侖好客這類(lèi)旱澇保收的連鎖模式外，其他任何一種連鎖模式，在“單店盈利或整體盈利”無(wú)法保障的情況下，其模式都不可持續(xù)。

四、行業(yè)案例：萬(wàn)嘉便利——保質(zhì)求量、內(nèi)增發(fā)展、開(kāi)放融合

在日本的營(yíng)商環(huán)境下，7-11、全家、羅森等幾乎90%的門(mén)店采取的都是特許加盟模式，而在中國(guó)，一方面市場(chǎng)上品牌授權(quán)商眾多;另一方面也源于授權(quán)方自身模式及能力不足，許多加盟門(mén)店都“連而不鎖”，存在忠誠(chéng)度低、進(jìn)貨不穩(wěn)定，終端的掌控力弱等問(wèn)題。

直營(yíng)連鎖發(fā)展模式過(guò)重，特許加盟掌控力又不足，有沒(méi)有一種融合既保障終端掌控力，又避免投入過(guò)重的連鎖模式？在筆者身邊，“福建萬(wàn)嘉便利店”的連鎖發(fā)展模式，可能就滿(mǎn)足這個(gè)要求。

1、“單店盈利”為導(dǎo)向的連鎖模式

福建萬(wàn)嘉便利總部位于福州，近年來(lái)，公司通過(guò)一系列創(chuàng)新發(fā)展，從一家區(qū)域便利店企業(yè)，成為跨福州、寧德、廈門(mén)、漳州、龍巖、平潭綜合實(shí)驗(yàn)區(qū)等各地市，門(mén)店數(shù)近800家的連鎖便利企業(yè)。

如上圖：公司已完成物流倉(cāng)儲(chǔ)中心、人才培訓(xùn)中心等關(guān)鍵配套要素投建，近三年每年門(mén)店總量呈明顯加速趨勢(shì)，與全國(guó)便利店整體成長(zhǎng)趨勢(shì)相符。

在萬(wàn)嘉，每年“新拓門(mén)店數(shù)”不是公司的核心指標(biāo)，“盈利門(mén)店數(shù)”才是公司的核心指標(biāo)。

我們知道便利店對(duì)門(mén)店地段及位置有著極高的要求，在商品組合、運(yùn)營(yíng)能力相差不大的情況下，門(mén)店位置、租金性?xún)r(jià)比，直接決定了門(mén)店盈利情況，因此在萬(wàn)嘉內(nèi)部，門(mén)店選址一直是一個(gè)“一把手工程、全員營(yíng)銷(xiāo)工程”，公司從上到下都對(duì)網(wǎng)點(diǎn)拓展保有極高的洞察力與敏感性。

目標(biāo)市場(chǎng)新出現(xiàn)的網(wǎng)點(diǎn)資源，公司從信息捕捉、店鋪(立地/租金/營(yíng)業(yè)額/風(fēng)險(xiǎn)等)評(píng)估、簽約決策等都保有高效地決策機(jī)制。而所有被捕捉到的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)資源，不管是簽約后允許合伙人入股，還是門(mén)店盈利后的優(yōu)先參股權(quán)，都保障了團(tuán)隊(duì)的拓展積極性及門(mén)店質(zhì)量。

這種“以單店盈利為連鎖擴(kuò)張的根本——以選址拓展作為單店盈利的前提——以全員拓展為選址基數(shù)的保障——以利益綁定保證選址動(dòng)力及品質(zhì)”的拓展邏輯，幫助企業(yè)在短短幾年間，從福建10多家連鎖便利店品牌中脫穎而出，成為福建連鎖便利店市場(chǎng)第一梯隊(duì)企業(yè)。

2、內(nèi)增式擴(kuò)張——眾創(chuàng)模式直營(yíng)連鎖模式

如果說(shuō)“以單店盈利”為導(dǎo)向的方針管理保證了萬(wàn)嘉連鎖門(mén)店的質(zhì)量，那“內(nèi)增式擴(kuò)張，眾創(chuàng)式直營(yíng)連鎖模式”則保證了企業(yè)擴(kuò)張的數(shù)量。

與國(guó)內(nèi)大量區(qū)域便利店品牌緊緊抓著“100%控股權(quán)”不放不同，萬(wàn)嘉便利很早就順應(yīng)社會(huì)“眾創(chuàng)、合伙制”的發(fā)展趨勢(shì)，采取“員工合伙制及加盟商合伙制”并行模式，在保障統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一系統(tǒng)、統(tǒng)一收銀、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一供貨的基礎(chǔ)上，合伙人既可以參與單店合伙參股，也可以參與多店參股。

這種“眾創(chuàng)、合伙”的模式，有效激勵(lì)了一大批員工與外部擁有各種資源的人，融資、融智、融人，讓公司如同我黨革命初期的“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”快速在各地扎根并獲得快速成長(zhǎng)。

3、開(kāi)放融合

除了在企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)上下游進(jìn)行整合共贏外，公司在業(yè)內(nèi)一直保持著開(kāi)發(fā)融合的態(tài)度，如冠超市在業(yè)內(nèi)與日本永旺、安徽樂(lè)城相互派駐干部頂崗學(xué)習(xí)相類(lèi)似成為業(yè)界佳話(huà)相類(lèi)似，不管是積極到日系便利店系統(tǒng)拜訪(fǎng)學(xué)習(xí)，還是在全國(guó)范圍乃至本地同業(yè)間的交流對(duì)話(huà)，公司一直保持著開(kāi)放的態(tài)度。

“對(duì)于萬(wàn)嘉而言，我們最大的對(duì)手不是本土的同行，而是企業(yè)自身的系統(tǒng)，未來(lái)市面上的對(duì)手會(huì)有外資、有電商系、有物流系，有無(wú)人貨架/自動(dòng)販?zhǔn)勰酥粮黝?lèi)潛在的跨界對(duì)手，當(dāng)我們的系統(tǒng)不再開(kāi)放，不再創(chuàng)新與進(jìn)化，不再能滿(mǎn)足消費(fèi)者=的需求，才是企業(yè)最大的對(duì)手，最大的危機(jī)。”

的確，在行業(yè)快速融合、創(chuàng)新、迭代的大背景下，誰(shuí)敢說(shuō)便利店在迭代至“零售+餐飲熟食”、“零售+到家”、“零售+社群電商”之時(shí)，就已經(jīng)是業(yè)態(tài)的終極形態(tài)了？

而企業(yè)時(shí)時(shí)保持開(kāi)放、學(xué)習(xí)的態(tài)度，或許是比連鎖終端網(wǎng)點(diǎn)“質(zhì)、量”更有價(jià)值的核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素。

（文/聯(lián)商專(zhuān)欄 陳繼展，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)）