在剛剛過去的周末，物美擬控股麥德龍中國業(yè)務(wù)成為重磅新聞，但此事也在業(yè)界意料之中，因為關(guān)于麥德龍中國業(yè)務(wù)或出售的傳聞已不絕于耳。就在不久前，蘇寧控股了家樂福中國業(yè)務(wù)。
相比多年前，華潤系收購TESCO中國業(yè)務(wù)時，大家的詫異，這幾年零售業(yè)之間的并購越來越頻繁，而沃爾瑪、家樂福與中國本土業(yè)者的資本或戰(zhàn)略合作也成常態(tài)。
第一財經(jīng)記者日前多方調(diào)研采訪后了解到，近幾年實體零售商面臨成本高企和電商競爭等壓力，而對于易買得、樂天這樣的國際零售巨頭而言，以往的陳舊模式已不適合如今的中國零售市場，作為止損，淡出市場是符合商業(yè)邏輯的。
不少知情者更是向第一財經(jīng)記者獨家透露麥德龍、家樂福等巨頭出售中國業(yè)務(wù)背后的故事與緣由。
這些國際零售巨頭的“退”也是為了“進”，如果把中國市場業(yè)務(wù)看做是一個項目，那么這些外資零售商也不虧。只是在未來整合的道路上，本土接盤者如何對接融合值得探討。
外資零售巨頭集體資本運作
3天前的那個夜晚，麥德龍集團突然宣布和物美科技集團雙方已達成最終協(xié)議，并將成立合資公司。物美集團將在合資公司成立初期持有70%的股份，麥德龍集團將持有20%股份。剩余10%的股份目前由麥德龍中國合資公司中的小股東持有，他們亦有意通過另一個獨立流程出售全部10%股份。即物美科技集團在所有相關(guān)交易完成后將最終在合資公司持股80% ，麥德龍集團將持股20%。
雖然消息來得有些突然，但并不意外，此前，坊間消息傳出初期至少有8家公司參與了麥德龍的競購，包括復(fù)星國際、萬科、永輝、騰訊、大潤發(fā)、蘇寧和阿里巴巴，今年七月最后一輪競購名單上僅剩永輝和物美。
“因為有保密協(xié)議，涉及接觸的其他公司我不方便談。但一家業(yè)務(wù)成功的公司當(dāng)然會有很多人對你感興趣（來接觸），這很理所當(dāng)然�！丙湹慢堉袊偛每档拢–laude Sarrailh）10月14日接受第一財經(jīng)記者獨家專訪時這樣說。
多年前，本土零售商并購?fù)赓Y零售巨頭的案例極為罕見，比如華潤系收購并整合國際零售巨頭TESCO，當(dāng)時引起業(yè)界一片嘩然。然而在近幾年，外資零售商與本土企業(yè)的合資、合作越來越頻繁。比如前不久，蘇寧拿下了家樂福中國業(yè)務(wù)的控股權(quán)。更早些時候，韓國零售巨頭易買得和樂天陸續(xù)退出中國內(nèi)地市場，將門店逐步出售給卜蜂蓮花（00121.HK）等業(yè)者，曾經(jīng)物美也對卜蜂蓮花的部分門店產(chǎn)生過收購興趣，可惜最終未達成交易。而作為進入中國市場已逾20年的泰國零售巨頭卜蜂蓮花如今在中國市場的門店僅100家都不到，苦撐多年后，卜蜂蓮花已決定私有化。
由此可見，近幾年，外資零售商在中國市場或退出、或合資、或戰(zhàn)略合作，動作極為頻繁。由于合作者涉及蘇寧、阿里系、騰訊系、京東等，也使幾大外資零售商之間的競爭與合作關(guān)系變得很是微妙。
為何“賣盤”？
外資巨頭集體做出類似的資本策略背后，定有其道理，但又不盡相同。
“樂天和易買得的問題比較類似，韓國公司的策略剛性很強，一旦有一個決策就很難改變，比如其在很多門店做了一些并不十分必要的裝修投入，這些成本可以節(jié)省，但韓方覺得一定要做。當(dāng)時不少中方人員也有提出過符合中國市場的本土化策略，可惜并不太被接納。水土不服導(dǎo)致易買得這類韓國零售商在中國市場長期經(jīng)營不佳，2011年，易買得決定出售部分門店，當(dāng)時談判并不順利，華東地區(qū)6家門店以1.25億元出售給新華都，北京地區(qū)1家門店以2000多萬元出售給永輝超市，價格偏低。所以關(guān)店或出售門店，逐步退出中國是這類企業(yè)止損之舉�！痹�(jīng)在易買得工作多年的何偉明（化名）告訴第一財經(jīng)記者。
除了水土不服，企業(yè)內(nèi)部策略問題也是導(dǎo)致外資零售商調(diào)整中國市場戰(zhàn)略的主因之一。
“麥德龍集團總部的戰(zhàn)略方向是關(guān)注B2B，比如飯店，小型貿(mào)易商等中小企業(yè)，而中國市場的業(yè)務(wù)和集團總部有很大不同，其中B2C比例很高，可占逾50%�！笨档孪虻谝回斀�(jīng)記者直言。
“不僅如此，其實麥德龍德國總部更偏向于做B端生意，批發(fā)也是麥德龍的原始主業(yè)。因此不光是在中國市場，麥德龍接下來在歐洲市場也會調(diào)整部分門店，旨在集中做批發(fā)業(yè)務(wù)。這幾年麥德龍中國市場很多策略都在向批發(fā)策略靠攏。此外，中國市場的電商發(fā)展太快，很多歐美零售商都跟不上，與其自己大量砸錢還不一定能做好數(shù)字化，還不如找個中國業(yè)者合作來做電商。對麥德龍而言，依托物美、多點就可以借力做好中國市場的電商業(yè)務(wù)�！庇兄檎呦虻谝回斀�(jīng)記者獨家透露。
據(jù)悉，沃爾瑪當(dāng)時與京東合作，其中也有奔著借力京東發(fā)展其中國市場電商業(yè)務(wù)的想法，畢竟依靠自己能做好電商的傳統(tǒng)零售商極少。
此外，招商優(yōu)勢的減弱使得外資零售商的擴展受阻，也促使其作出策略調(diào)整。
“多年前，沃爾瑪、家樂福這類外資巨頭在擴張時非常受到一些二三四線城市的歡迎，不僅因為增加稅收，還因為可以通過引入外資品牌帶動當(dāng)?shù)氐纳倘偷禺a(chǎn)項目增值。相當(dāng)于依靠一個外資零售品牌來‘造圈’。但隨著這幾年商業(yè)地產(chǎn)項目越來越過，部分區(qū)域飽和或本土大型項目崛起，使外資超商品牌的優(yōu)勢減弱，在招商方面也不比前幾年的優(yōu)勢了，這就給外資零售商的擴張造成一定的困難�！绷_蘭貝格管理咨詢、全球高級合伙人兼大中華區(qū)副總裁陳科告訴第一財經(jīng)記者。
在采訪中記者注意到，沃爾瑪?shù)葮I(yè)者這幾年在華的擴張速度都在減緩，其鼎盛期在華一年開設(shè)40多家新店的速度已不復(fù)再。而麥德龍在華每年僅新開3~5家門店。據(jù)市場不完全統(tǒng)計，2010年，沃爾瑪在中國市場的占有率約11%，家樂福為8%，到2018年，沃爾瑪該數(shù)字下滑至5%，家樂福僅為3%。
另一個問題則是理念的不同�！昂芏嗤赓Y零售商把在中國的業(yè)務(wù)當(dāng)做是一個項目，只要財務(wù)上不虧就可以，不論是自己經(jīng)營還是出售股權(quán)都可以。TESCO只是早走了幾年而已，他們當(dāng)時就做了評估，認為賣盤更劃算。在家樂福等部分企業(yè)內(nèi)部有個規(guī)則，如果做不到當(dāng)?shù)厥袌銮叭�，那么就可以撤離了�！痹诩覙犯�(dān)任管理者多年的吳旭輝（化名）向第一財經(jīng)記者透露。
從財務(wù)角度來看，蘇寧易購（002024.SZ）以現(xiàn)金48億元人民幣等值歐元收購家樂福中國業(yè)務(wù)80%股份。此番麥德龍中國業(yè)務(wù)的估值和售價遠比家樂福高。麥德龍方面透露，此次與物美的交易完成后，麥德龍集團預(yù)計將獲得超過10億歐元的凈收入。
“當(dāng)然還有供應(yīng)鏈的合作等緣由。比如家樂福和麥德龍的供應(yīng)鏈有優(yōu)勢，這會給本土接盤者帶來好處。麥德龍有大量優(yōu)質(zhì)B端客戶和自持物業(yè)，也是收購方看重的�！辟Y深零售業(yè)人士沈軍分析。
在接受第一財經(jīng)記者獨家專訪時康德透露，目前麥德龍中國市場門店97家，其中自持物業(yè)的有47家。其物業(yè)價值可見一斑。
買家想要什么？
要說成本高企和競爭，其實零售業(yè)者都能感覺到，包括本土業(yè)者。那為何物美和電商大佬們要一次次大手筆收購?fù)赓Y零售資產(chǎn)呢？
第一財經(jīng)記者采訪了解到，在線上獲客成本高額的背景下，電商巨頭紛紛將目光瞄準(zhǔn)線下，對門店進行數(shù)字化改造。截至目前，各大巨頭提出的新零售、智慧零售等戰(zhàn)略，說法雖有不同，其指向基本一致——圍繞消費者需求轉(zhuǎn)，通過無處不在的消費場景、互動渠道和智能終端及時捕捉和把握消費者需求，以系統(tǒng)能力為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
以蘇寧為例，自線下起家，2009年轉(zhuǎn)型線上之后，近年來蘇寧強調(diào)要打造全場景智慧零售。今年以來，蘇寧先后收購萬達百貨、家樂福中國股權(quán)令外界對其側(cè)目。在公告完成收購家樂福中國的股權(quán)交割手續(xù)的當(dāng)天（9月27日），蘇寧控股集團董事長張近東就與家樂福中國核心高管召開會議，提出未來家樂福中國還將在1~3線城市開設(shè)300家新型互聯(lián)網(wǎng)化門店并完成現(xiàn)有門店的改造；聯(lián)合蘇寧小店全面推出到家服務(wù)。此外，家樂福中國依托蘇寧零售云，全面賦能快消類中小零售商，輸出供應(yīng)鏈、物流、科技能力，帶動中國快消品低線市場流通效率的提升。
“傳統(tǒng)線下零售的人、貨、場是真實具體的，線上更像是虛擬數(shù)字，只有兩者疊加、融合的全場景零售，才是零售業(yè)立足、促進消費增長的黃金法則�！碧K寧易購總裁侯恩龍認為，所謂場景重構(gòu)是基于圈層和網(wǎng)格化，不同圈層的人的消費理念和消費習(xí)慣完全不一樣，每個小群體構(gòu)成一個網(wǎng)格，有著自己的話語體系和偏好，蘇寧則是針對不同人搭建不同的消費場景。
截至6月30日，蘇寧易購零售體系注冊會員數(shù)量4.42億，2019年6月蘇寧易購移動端訂單數(shù)量占線上整體比例達到92.54%。線下，截至2019年6月底，蘇寧易購已合計擁有各類自營及加盟店面7503家，蘇寧小店及迪亞天天自營店面合計5368家。
蘇寧科技集團常務(wù)副總裁荊偉表示，蘇寧場景互聯(lián)網(wǎng)的打造是通過一系列戰(zhàn)略上的部署以及能力上的建設(shè)，能夠在中國實現(xiàn)“沃爾瑪+家樂�！钡哪Ｊ�。以往在傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)里面，它是分級管理，預(yù)測是預(yù)測、供應(yīng)鏈?zhǔn)枪⿷?yīng)鏈、補貨是補貨，是分開的。蘇寧通過中臺能力打造，把銷售預(yù)測、供應(yīng)鏈的能力跟上游之間的協(xié)同作為一體化，中臺戰(zhàn)略從2017年開始一直到今年底都會是蘇寧科技的核心工作。
不僅是蘇寧，阿里、騰訊在零售領(lǐng)域也是布局頻頻。目前，阿里在零售方面是雙線布局策略，一方面通過自有項目盒馬、銀泰等探索新零售改造方法論，一方面通過入股等方式進行零售資源積累，步伐快于騰訊系有一定先發(fā)優(yōu)勢。騰訊系之前以京東為新零售戰(zhàn)局主力，騰訊入股永輝開始走上前臺，在多領(lǐng)域與阿里形成對壘之勢。
而對于物美、華潤這類業(yè)者而言，收購?fù)瑯I(yè)能瞬間擴大市場份額，物美和華潤一貫的策略就是“買買買”，比如從1983年算起，華潤集團公開的大小并購案例多達上百宗，行業(yè)涉及能源、零售、醫(yī)藥、水泥、金融等多個領(lǐng)域；2005年，華潤萬家斥資4億元，收購天津月壇集團和浙江寧波慈溪市慈客隆超市集團；2007年，華潤股份收購天津家世界全部股權(quán)；2009年5月，華潤萬家收購無錫永安超市。公開資料顯示，自物美集團創(chuàng)始人、多點DMALL董事長張文中復(fù)出以來，物美集團大力擴張。2018年以來，樂天瑪特華北區(qū)的21家門店；世紀(jì)華聯(lián)大賣場、鄰家便利店以及華潤萬家在北京的大賣場門店，都被物美拿下。
張文中日前表示：“之所以要控股麥德龍中國業(yè)務(wù)，總結(jié)三點——第一點，我們要學(xué)習(xí)歐洲企業(yè)嚴格的質(zhì)量把控標(biāo)準(zhǔn)； 第二點，中國的零售企業(yè)規(guī)模需要擴大。物美有這方面的一些經(jīng)驗和歷史，所以和麥德龍這次合作，我們也非常有信心；第三點，數(shù)字化時代，零售企業(yè)的重新組合具有重大意義，這次并購重組是一個歷史性的機會。”
整合是關(guān)鍵
外資零售商們在調(diào)整中國市場業(yè)務(wù)的策略上可謂“進退之間”，既有易買得這類為止損而退出市場的業(yè)者，也有麥德龍這類繼續(xù)保持品牌和經(jīng)營但出售中國業(yè)務(wù)控股權(quán)的業(yè)者。有時“退”可能是為了“進”，但能否“進”得好，就要看后期的整合。
第一財經(jīng)記者了解到，從蘇寧角度而言，今年年初，蘇寧宣布收購萬達百貨旗下全部37家門店，構(gòu)建線上線下到店到手全場景的百貨零售業(yè)態(tài)。這些門店大部分分布于一、二線城市的CBD或市中心區(qū)域，各門店合計年客流量約2.5億人，擁有會員數(shù)量約400萬。收購萬達百貨之后，蘇寧接入其大數(shù)據(jù)，通過智慧零售系統(tǒng)將蘇寧科技、金融、服務(wù)能力進行賦能，使其首次參加五一大促就取得亮眼成績，一周內(nèi)客流突破1392萬，同比增長61%，隨后參加618線下促銷，總成交額達到了7.5億。如此來看，家樂福的整合也是未來可期。
當(dāng)然，家樂福的人事變動成為業(yè)界關(guān)注焦點。6月23日，蘇寧易購“官宣”拿下家樂福中國業(yè)務(wù)控股權(quán)后，6月27日就有家樂福中國總裁唐嘉年離職的消息，家樂福中國官方做出回應(yīng)表示，唐嘉年正式向家樂福集團提出辭職，并將開始新的職業(yè)生涯。唐嘉年將在中國留任至今秋，按原計劃負責(zé)家樂福中國與蘇寧團隊的過渡交接。
談及人事問題和未來整合，康德向第一財經(jīng)記者斬釘截鐵地表示：“交易完成后，麥德龍中國的整個管理團隊保留不變，所以員工也保留�？梢哉f是不裁員、不降薪，所有的薪資待遇包括假期和其他員工福利等都和以往一樣。我覺得一個成功的公司，最核心的不是因為有物業(yè)和門店，而是團隊，人才很重要。物美方面也多次表達了會保持我們的管理團隊。雖然和物美的整合現(xiàn)在還無法有更多細節(jié)透露，一切都要雙方商議，但我們肯定會加強數(shù)字化發(fā)展，比如多點的電商技術(shù)很強，我們的電商業(yè)務(wù)發(fā)展方向在未來應(yīng)該是麥德龍更多地加入到多點體系。而我們的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和物美的本地化采購優(yōu)勢等都可以有機結(jié)合。在開店速度上，我們現(xiàn)在一年大概新開店3~5家，未來和物美共同討論發(fā)展。而在具體的經(jīng)營的業(yè)態(tài)，麥德龍的模式是在同一家門店內(nèi)，2B和2C的客戶都同步發(fā)展，以低成本滿足需要。”
究竟這些“進退之間”的外資零售巨頭未來在中國市場將如何發(fā)展，還需拭目以待。
