聯(lián)商專欄：1995年，家樂福成為最早踏上中國市場的外資零售巨頭之一。2019年，以“賣身”蘇寧為標志，家樂福黯然退出中國。

從家樂福身上，我們可以看到大多數(shù)外資零售企業(yè)的影子——昔年還是引得各方取經(jīng)的“黃埔軍校”，一時風(fēng)頭無兩；今日卻只能無奈退場，被本土企業(yè)與新生業(yè)態(tài)后來居上。不勝唏噓。

曾經(jīng)輝煌

上世紀九十年代，麥德龍、家樂福、沃爾瑪、歐尚、樂天瑪特等外資巨頭，及大潤發(fā)、好又多、樂購等臺資大賣場相繼進入中國大陸爭奪市場。2001年中國加入WTO，繼而在2003年取消所有地域、數(shù)量、外資持股比例的限制，外資企業(yè)進入了黃金發(fā)展期。

2001～2010年的黃金10年中，主流外資企業(yè)保持每年平均15～40家的發(fā)展速度，為中國的零售行業(yè)帶來了翻天覆地的變化。同時，外資大賣場企業(yè)也成為了中國現(xiàn)代零售業(yè)的黃埔軍校，輸出了大量采購和運營人才。

彼時，“外來的和尚好念經(jīng)”，外資大賣場大多都能摧枯拉朽般地打敗各地的“地頭蛇”企業(yè)，獲得競爭上的明顯優(yōu)勢。這主要是因為它們敏銳地攫取到了時代發(fā)展窗口期的紅利。

首先是房地產(chǎn)紅利。中國城市化的發(fā)展為大賣場提供了大量超低成本的物業(yè)，當時平均的日租金僅為1～2元的水平，房產(chǎn)商更多把大賣場作為物業(yè)配套，并不在租金上賺錢。

同時，購物中心的興起也為大賣場帶來了紅利，其強大的引流能力為大賣場吸納流量，“大賣場+百貨商店+家電大賣場”成為了標配的三大主力業(yè)態(tài)；

其次，城鎮(zhèn)化紅利。房地產(chǎn)紅利帶來了人口向城市的集中，城市化的速度加快，人口密度迅速增加，這非常有利于商圈覆蓋半徑高達3～5公里的大賣場的生存；

第三，招商引資紅利。在黃金十年，各大本土零售企業(yè)都在專注大賣場業(yè)態(tài)。但在各地招商政策上，吸引外資額度是常見的考核指標，外資企業(yè)因而獲得了更多的優(yōu)惠支持和優(yōu)先機會，內(nèi)資企業(yè)反而難以勝出；

第四，消費升級紅利。黃金十年也是中國經(jīng)濟高速發(fā)展的十年，居民收入水平的提高加大了對日用品的數(shù)量和質(zhì)量需求，上游制造能力的提升更使得大賣場的產(chǎn)品越來越豐富；

第五，業(yè)態(tài)定位紅利。大賣場業(yè)態(tài)的核心是大量采購+薄利多銷，能夠滿足一站式購物使其成為當時國內(nèi)最先進的業(yè)態(tài)，大賣場的招商區(qū)還可提供餐飲和娛樂服務(wù)，逛大賣場就是當時周末的主流生活方式。

第六，資源整合紅利。大賣場的單店規(guī)模銷售能力，使得其網(wǎng)點拓展可以采取城市跳躍式發(fā)展。另外，強大的銷售能力也使得大賣場成為當時品牌方爭奪的最重要陣地，得大賣場者得天下，大量進場費、營銷費源源不斷地提升大賣場的收入能力。

最后，經(jīng)營能力紅利。本土企業(yè)雖然也在大力拓展大賣場業(yè)態(tài)，但仍不足以與沃爾瑪、家樂福等相比。后者作為全球的零售巨頭們，發(fā)展歷史悠久，具備完善的標準化經(jīng)營能力，并早已進行了全球化布局，它們的全球采購能力、規(guī)模效應(yīng)、強大的技術(shù)支持和運營能力，都是內(nèi)資企業(yè)無法比肩的，單店的銷售和盈利能力更是遙遙領(lǐng)先。

敗走中國

2010年后，大賣場業(yè)態(tài)開始從快速成長期，逐步向成熟期（2011～2015年）和衰退期（2016年至今）過渡，大賣場不再是市場上最先進的業(yè)態(tài)，單店的銷售水平不再保持增長，高速發(fā)展使得部分網(wǎng)點質(zhì)量不高，關(guān)店調(diào)整現(xiàn)象屢見不鮮。

同時，外資大賣場們也開始了艱難的轉(zhuǎn)型探索，TESCO、沃爾瑪、家樂福、麥德龍都開設(shè)了自己的超市或便利店業(yè)態(tài)（TESCO express、沃爾瑪惠選、家樂福easy、麥德龍合麥），但成果都不理想，并未能實現(xiàn)大規(guī)模的拓展。

于是，隨著業(yè)績的進一步下降，外資企業(yè)萌生退意，紛紛開始賣身變現(xiàn)，轉(zhuǎn)而去追求其他國家的市場機會。從最早臺資的“好又多”賣給沃爾瑪，再到TESCO收購臺資樂購，繼而又賣身華潤，大潤發(fā)和歐尚賣給了阿里，最近家樂福委身蘇寧，麥德龍出售在即，一轉(zhuǎn)眼，外資在中國似乎只剩下了沃爾瑪。

要究其原因，首當其沖的必然是低成本紅利的消失，這曾是大賣場最大的紅利。如今，房地產(chǎn)市場逐步趨于飽和，租金成本居高不下，加之人工成本的不斷提升，勞動密集型的大賣場壓力越來越大；

第二，移動設(shè)備、移動支付和快遞作為三大基礎(chǔ)設(shè)施，大大改變了信息和商品的傳遞效率，重構(gòu)了整個零售行業(yè)。電商異軍突起、新零售席卷而來，大賣場商品的價格和豐富度都無法和電商直面競爭。

第三，過度競爭。高速發(fā)展時期，很多大賣場間的距離早已低于三公里半徑，甚至有不少貼面競爭的現(xiàn)象。一二線城市網(wǎng)點嚴重飽和，隨著行業(yè)整體銷售力下降，過度競爭的惡果露出水面，部分門店被迫關(guān)店。

第四，時間的價值。隨著一二線城市工作壓力越來越大，交通越來越擁擠，很多消費者對產(chǎn)品省時的需求開始超過對省錢的需求，快比便宜更重要。到家零售模式蓬勃發(fā)展，從而加速了消費者購物習(xí)慣的改變。特別是作為第一代移動互聯(lián)網(wǎng)原住民的90后、00后，大賣場很難成為他們的首選。

最后，細分業(yè)態(tài)的蠶食。隨著消費升級與分級的態(tài)勢，商業(yè)業(yè)態(tài)開始同步進入細分化時代，“專業(yè)運營+購物更方便”造就了各個細分領(lǐng)域的業(yè)態(tài)多元化。

蘇寧、小米類企業(yè)蠶食了大賣場的家電零售，各類輕紡和服飾專賣店蠶食了大賣場的紡織銷售，名創(chuàng)優(yōu)品類的生活用品店蠶食了大賣場的家百銷售，社區(qū)超市、百果園類的專業(yè)店，以及美團外賣、叮咚買菜等蠶食了大賣場的生鮮和食品銷售，大賣場的商品結(jié)構(gòu)遍體鱗傷，只能無奈縮小經(jīng)營面積和品類，轉(zhuǎn)做招商。

如今，外資大賣場雖然陸續(xù)退出中國，但它們?yōu)槭召彿搅粝铝司薮蟮木W(wǎng)點資源、支持體系資源和人才資源，大賣場(包括本土巨頭們)迫切需要在新的經(jīng)濟和市場環(huán)境下，尋找自己的新的機會。

時代的車輪滾滾向前，新舊事物的交替、窗口期紅利的消退、政策的變動、競爭對手的成熟都是大勢所趨，非一己之力可以改變。

而企業(yè)能改變的只有自己——要跟得上時代的步伐、要敢于破界變革、要及時推陳出新，方得涅槃重生，再創(chuàng)輝煌。外資企業(yè)如此，本土企業(yè)亦如是。

（文/聯(lián)商專欄作者 朗然資本創(chuàng)始合伙人 潘育新）