聯(lián)商專欄：被雷軍、丁磊、黃崢等商界大佬視為標(biāo)桿、推崇備至的美國最大連鎖會員倉儲超市Costco即將來華，中國大陸市場首店將8月27日在上海閔行區(qū)開業(yè)。

但這家“神一般的超市”真能像有些媒體預(yù)測那樣讓“沃爾瑪慌了、永輝怕了”嗎？

恐怕未必。商界沒有神話，今時(shí)今日，已經(jīng)沒有一家國外零售品牌能像20多年前的沃爾瑪、家樂福入華那樣掀起巨大波瀾，更不可能沖擊整個(gè)行業(yè)、改寫市場格局，最大的可能性就是豐富我國零售市場的多元化、多樣性而已。

筆者預(yù)測，Costco(中文名開市客)開業(yè)火爆甚至引發(fā)轟動或可預(yù)期，但要持久火爆下去難度不小，它能否復(fù)制在美國的成功經(jīng)驗(yàn)，可能要打上一個(gè)大大的問號。

一句話，Costco入華，當(dāng)“網(wǎng)紅”易，想“長紅”難。

首先，中國零售市場早非昔日吳下阿蒙，外資零售長驅(qū)直入、所向披靡的歷史一去不復(fù)返。

近幾年來，“外資零售敗退中國市場”不絕而耳，成為一個(gè)“現(xiàn)象級”存在。我國商業(yè)零售市場的復(fù)雜性、競爭的慘烈性、增長的艱巨性、生存的高難度可能不亞于世界上任何其他市場。

在Costco之前，那么多世界級優(yōu)秀零售品牌攜巨大光環(huán)而來，但經(jīng)過或長或短的市場“拼殺”，大多鎩羽而歸。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，1995年以來，雄心勃勃進(jìn)入中國市場的外資零售品牌不下20個(gè)，但絕大多數(shù)都以失敗告終，美國的亞馬遜、百思買、家得寶，英國的樂購、瑪莎百貨，法國的家樂福、冠軍超市、歐尚超市，德國的麥德龍，西班牙的迪亞天天，荷蘭的萬客隆，日本的高島屋，韓國的樂天瑪特、易買得，泰國的卜蜂蓮花……一個(gè)個(gè)如雷貫耳的名字，或已敗走，或已易主，或走在“賣身”的路上，或還在苦苦支撐、艱難維持。

世界著名的美國梅西百貨，只在線上試水了一年就打道回府，令人吹噓;羅森便利店入華22年、開店2000多家還在虧損;永旺大陸市場年虧損近6000萬港元，情況相對較好的世界第一大零售商沃爾瑪，自2012年開啟“關(guān)店模式”以來，迄今已關(guān)店近100家。

中國零售市場競爭慘烈，電商沖擊、同行分流、跨界打劫異常兇猛，各種新零售高速迭代、變化無窮，租賃成本、人力成本、經(jīng)營成本居高不下、有增無減，好的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不說早已被瓜分殆盡，謂之“所剩不多”大概沒有太大語病。

此外，中國電商業(yè)如此發(fā)達(dá)，線下滲透率全球第一，就連沃爾瑪、大潤發(fā)都不得不得“投靠”電商巨頭，以順應(yīng)家庭結(jié)構(gòu)越來越小、即時(shí)性消費(fèi)蓬勃興起的趨勢，以大賣場、大包裝為主要特色的Costco還有多少機(jī)會，實(shí)在難說。

其次，Costco的北美優(yōu)勢很難全盤復(fù)制到中國市場。

作為世界領(lǐng)先的倉儲會員超市，Costco的商業(yè)模式、經(jīng)營策略、供應(yīng)鏈建設(shè)的確可圈可點(diǎn)，但很多未必適應(yīng)中國市場，或者說放到中國市場未必有太大的競爭優(yōu)勢。

先說會員模式。

沃爾瑪山姆會員店是中國會員制超市的“始祖”，但自1996年在深圳開出首店以來，迄今開店僅30家左右，計(jì)劃到2020年達(dá)到40家的規(guī)模，沃爾瑪近幾年之所加大山姆會員店開店力度，可能也有阻擊Costco的用意。山姆會員店入華23年，在普通消費(fèi)者中間，其知名度可能遠(yuǎn)勝于新來乍到的Costco。而且，山姆會員店“拉新”也很吃力，發(fā)展“死忠粉”成為其重要策略。

再說大賣場。

據(jù)報(bào)道，Costco上海首店占地20000平方米，從規(guī)模來看是不折不扣的大賣場，而大賣場整體性衰退、行業(yè)性式微是不爭的事實(shí)，對已成主力的年輕消費(fèi)者來說，在大賣場中逛上幾個(gè)小時(shí)，推出滿滿一車商品出來排隊(duì)結(jié)賬，無異于一種折磨。相比之下，很多人可能更青睞少量、快送、多品種的手機(jī)消費(fèi)模式，Costco大包裝模式現(xiàn)在看來也未必適合時(shí)下的“國情”。

再看會員年費(fèi)。

Costco的會員分為執(zhí)行會員和非執(zhí)行會員2種，前者年費(fèi)110美元，后者55美元，據(jù)說續(xù)費(fèi)率超過90%。問題是，如果執(zhí)行北美的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，按均價(jià)60美元計(jì)算，就是人民幣400多元，顯然是個(gè)不低的數(shù)目，有多少人愿意接受?而如果降到山姆會員店的水平(260元)，它靠會員費(fèi)盈利的模式還行得通嗎?Costco的銷售業(yè)務(wù)是虧損經(jīng)營的，2018財(cái)年其會員費(fèi)收入31.42億美元，占到營業(yè)利潤的70%。

再談供應(yīng)鏈。

Costco的供應(yīng)鏈當(dāng)然非常強(qiáng)大，但離開了它的北美大本營，一切都只能重新開始，在中國重建供應(yīng)鏈的難度可能超乎想象，它不可能簡單復(fù)制，一是自有品牌不可能全盤復(fù)制，北美的很多品牌搬到中國來不可能有同樣的知名度，再就是在北美，Costco還有汽車銷售、維修業(yè)務(wù)，也有自己的低價(jià)加油站，而這些業(yè)務(wù)幾乎不可能復(fù)制到中國。從零開始重建供應(yīng)鏈毫無疑問會困難重重、費(fèi)時(shí)耗力，沒有幾年甚至是十幾年的功夫，恐怕很難追上沃爾瑪?shù)认热霝橹鞯牧闶燮放啤?

最后看看幾個(gè)傳說中優(yōu)勢。

其一，極簡SKU，但在中國市場，這可能是劣勢而非優(yōu)勢，我國無論是電商還是實(shí)體店都強(qiáng)調(diào)經(jīng)營的多樣性、豐富度，就連各種買菜也在持續(xù)豐富經(jīng)營品種;

其二，據(jù)說Costco每天思考的不是怎么多賺錢，而是怎么少賺錢，其平均毛利率只有10%，高過14%就需要CEO批準(zhǔn)。這在中國市場其實(shí)不算啥，京東多年只有8個(gè)點(diǎn)的毛利，瑞幸咖啡長期負(fù)毛利經(jīng)營，在各種大促、補(bǔ)貼之下，線上超市、實(shí)體商超毛利率低于10%的比比皆是;

其三，無理由退貨，吃過、穿過、用過的皆可退錢，這一政策如搬到中國，我只能說退到Costco傾家蕩產(chǎn)可能要不了太長的時(shí)間;

其四，有報(bào)道稱，Costco收到最多的投訴是排隊(duì)太久，老板要經(jīng)常出來道歉。但在我大中國，移動支付、自助支付高度發(fā)達(dá)、極其便利，這種情況基本上屬杞人憂天，Costco需要擔(dān)心的可能還會是人氣不夠。

最后，即使是在北美地區(qū)，Costco的光環(huán)也正在褪色。

在亞馬遜等電商的巨大沖擊下，美國實(shí)體零售業(yè)一片蕭條，“關(guān)店潮”持續(xù)數(shù)年，“倒閉潮”也此起彼伏，零售企業(yè)裁員的報(bào)道早已屢見不鮮。

據(jù)Cowen & Co發(fā)表的報(bào)告顯示，亞馬遜Prime會員計(jì)劃迅速擴(kuò)張，令會員會費(fèi)的比例從2013年的7.1%增長至2016年的16.2%，正在搶走以Costco、山姆會員店為代表的傳統(tǒng)倉儲會員超市的付費(fèi)用戶。同一時(shí)期，只有Costco或山姆會員店購物的家庭顯著減少，分別從14.9%減少到9.8%和從16.9%減少到9.7%。未來，這一擠壓效率還會持續(xù)、放大。

據(jù)報(bào)道，2017財(cái)年第二季度，Costco的收入就不如預(yù)期，營收雖同比上漲5.7%，但增速已顯著放緩，而當(dāng)期利潤卻下降了5.7%。

2019財(cái)年第三季度，Costco營收增長了7.4%，但在中國商超市場，這只能算一個(gè)還過得去的增速。Costco的增長一是源于門店擴(kuò)張，二是得益于租金成本較低，Costco在全球的770家門店中，635家在北美，其中美國最多。早年，該公司在美國購買了大量的土地和建筑，其擁有土地和建筑所有權(quán)的商場多達(dá)605家，占比達(dá)80%，僅擁有建筑所有權(quán)的106家，這些門店都不需要支付租金。

但在中國，特別是在上海等一線城市，無論是自建還是購買，想找到理想的開店地址并不容易。而如果租賃經(jīng)營，居高不下、持續(xù)增長的租金勢必給Costco經(jīng)營模式帶來巨大的成本壓力，能穩(wěn)健地經(jīng)營下去已然不易，要超過沃爾瑪、永輝等本土巨頭可能難上加難。

轟動一時(shí)不難，長期領(lǐng)先不易

目前來看，我國新零售發(fā)展似乎走入了“低潮”，進(jìn)入了調(diào)整期，但新零售開創(chuàng)的線上線下深度融合、快速配送到家的模式滿足了消費(fèi)者即時(shí)性消費(fèi)需求，成為我國零售業(yè)的基本形態(tài)、“規(guī)定動作”，而且，以盒馬鮮生、超級物種、京東7Fresh等新零售超市還在不斷探索、加快迭代，這可能是Costco在其他市場沒有遇到過的難題，這也是沒有前例可資參考借鑒的新新挑戰(zhàn)。

沃爾瑪旗下山姆會員店已于去年初與京東聯(lián)手試行“云倉”模式，并在深圳、上海等地城市中心區(qū)域設(shè)置了大量前置倉，提供1小時(shí)配送到家服務(wù)，加快實(shí)現(xiàn)對進(jìn)入的城市覆蓋。但顯然，面積更大的Costco會員店很難借助前置庫保持足夠的輕盈靈活性。

業(yè)內(nèi)人士指出，Costco還要面臨我國地域化差異帶來的消費(fèi)習(xí)慣差異，在美國，Costco一般開在地廣人稀的區(qū)域，會員開車采購是常態(tài)，但在我國，即時(shí)性消費(fèi)已成年輕人消費(fèi)主流，特別是北上廣深等一線城市，外來人口、單身人士很多，家庭結(jié)構(gòu)很小，Costco大賣場、大包裝的模式也可能面臨挑戰(zhàn)。

當(dāng)然，Costco也可以很中國化、本土化，這也是它在中國市場站住腳、走下去的關(guān)鍵，比如，先期入華的ALDI更名奧樂齊，從歐洲的“窮人超市”變身上海的“中產(chǎn)超市”，它也完全入鄉(xiāng)隨俗，有豐富的SKU，也熱情擁抱互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化，只是似乎跟傳說中的德國ALDI沒什么關(guān)系，特別是低價(jià)優(yōu)勢的喪失令人遺憾。但從其目前的經(jīng)營來看，似乎還不錯(cuò)。

當(dāng)然，“中國化”也有可能像無印良品一樣“誤入歧途”，在日本，MUJI就是一個(gè)低價(jià)的雜貨店，但在中國卻搖身一變成“小資品牌”，在本土品牌網(wǎng)易嚴(yán)選、淘寶心選、小米有品等“學(xué)徒”的沖擊下，雖經(jīng)11次降價(jià)仍跌跌不休。

評論認(rèn)為，MUJI最大的錯(cuò)誤就是把中國看成了三級市場，最好的產(chǎn)品在日本賣，其次賣到歐美，再次賣到中國，二是直接將日本的市場營銷策略搬到中國。這些教訓(xùn)也是Costco等外來品牌需要吸取的。

實(shí)際上，中國的市場非常獨(dú)特，規(guī)模龐大，差異更大，消費(fèi)升級與消費(fèi)降級并存，五環(huán)以內(nèi)與廣大“十八線”市場天差地別;電商洶涌，新零售高速崛起——它可能沒賺到錢，但沖擊、分流不可小覷；

年輕消費(fèi)者深度參與商業(yè)之中，形成了自己的審美主張、消費(fèi)理念，唯有對標(biāo)需求、技術(shù)升級、業(yè)態(tài)迭代、服務(wù)創(chuàng)新才是生存之道，中國企業(yè)早已邁開步伐，走進(jìn)“無人區(qū)”，家樂福前CEO唐嘉年普說“中國是全球零售業(yè)的試驗(yàn)場”，確實(shí)不假。

時(shí)下，外資零售品牌入華早已失去了“先天優(yōu)勢”，借助早前的知名度，“紅起來”不難，但要穩(wěn)健地“走下去”，不下點(diǎn)真功夫，不脫掉幾層皮，想都別想。

（文/聯(lián)商專欄作者 老笑，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場）