聯(lián)商專欄：今年上半年，前置倉突然火了起來。像任何一個流行事物一樣，前置倉成為媒體的高頻詞，也成為行業(yè)的熱議詞。

前置倉，顧名思議，就是讓倉庫前置，前置的唯一目的是離顧客更近。因此，不管后期前置倉變換出什么樣的形式，采用何種手段，都是為了想盡辦法更貼近顧客，更快速地滿足顧客需求。

踏著前置倉的春風(fēng)，許多企業(yè)都以更激進(jìn)的姿態(tài)進(jìn)入到前置倉領(lǐng)域。近期永輝生活.到家宣布建設(shè)30多倉，成熟倉的日均訂單達(dá)到了2000單；蘇寧小店也正在拓展前置倉業(yè)務(wù)，開業(yè)三天，累計銷售18萬元；樸樸超市在福州建了30倉，基本可覆蓋福州市。前置倉的前景似乎一片大好，許多商家正前仆后繼地在前置倉跑馬圈地。

為什么近期有這么多知名和不知名的零售商不約而同地把前置倉當(dāng)成發(fā)展的重點？除了看好市場前景外，更多的原因是，當(dāng)前的市場競爭根本不允許慢下來，慢一步，就意味著落下一大截，寧可試錯，也要搶先占領(lǐng)市場。

相似的情景近年常見，從前兩年的無人店、到這兩年的社區(qū)團購和拼團，再到前置倉，每一個熱點的背后都是資金和技術(shù)的比拼。永輝生活.到家的前置倉與騰訊合作，采用了高科技手段，倉庫的名字也非常具有想像力——衛(wèi)星倉。

前置倉的出現(xiàn)，也一下驚醒夢中人，原來倉庫大有可為。雖然前置倉是一個新名詞，但前置倉的雛形功能早就在傳統(tǒng)零售商時代出現(xiàn)過。

在大賣場盛行的年代，許多零售商為了盡最大努力避免缺貨，都設(shè)置了一個叫“內(nèi)倉”的地方，用于存放周轉(zhuǎn)快的暢銷品，實現(xiàn)快速補貨。前置倉也好，內(nèi)倉也好，都是為了把商品最快送達(dá)到門店或消費者手中。

前置倉解決的根本問題是效率

對于前置倉，盡管每家零售商都有自己的理解與實踐，但最終還是要解決效率問題。

前置倉接到訂單后，會即刻響應(yīng)，把商品盡快送達(dá)到消費者手中。有人可能會說，店鋪不照樣可以嗎？但開一家或大或小的門店，總需要有一定外在條件，比如最好臨街，最好有基礎(chǔ)客流做支撐，如果單純地開前置倉，考量要小得多，或者說，可選擇范圍大得多。開設(shè)的門檻低、成本低，前置倉更容易形成規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)效益。

前置倉最終為了提升效率，如果沒有效率，前置倉就沒有了意義。對消費者來說，前置倉效率主要表現(xiàn)在送貨時效上，最好30分鐘送達(dá)，最慢不要超過一個小時，如果再慢，就失去了吸引力。

我所在城市的每日優(yōu)鮮訂單一般都能在一個小時之內(nèi)送達(dá)，有時更快，這大大激發(fā)購買的積極性。如果想吃芒果，足不出戶半個多小時就能拿到商品，高效率的配送充分提升了購物的滿足感。

前置倉的經(jīng)營品類一般以生鮮產(chǎn)品為主，生鮮產(chǎn)品除了快速之外還要求新鮮——其實這也是一種效率，這是前置倉的運營效率，合理規(guī)劃庫存，商品永遠(yuǎn)保持在良好的狀態(tài)，讓消費者總能買到新鮮適度的產(chǎn)品，這種效率更為吸引消費者。

所以，剝?nèi)デ爸脗}的鮮亮外衣后，其內(nèi)核終究還是零售的本質(zhì)：商品與服務(wù)。商品關(guān)乎新鮮，服務(wù)關(guān)乎效率。不管采用何種科技手段，多炫的技能，最終還是要把好的商品最快地送到消費者手中，這就是階段性勝利。因此前置倉看起來很美，最終還是要落地解決根本問題。

一擁而上的前置倉熱，還是不要被其外表所迷惑，要沉下來看看前置倉最終能幫助零售商解決什么問題，而零售商又能以什么的方式完美呈現(xiàn)解決方案。但不以效率為前提的前置倉解決方案最終不會有太好的效果。

成本與效率的博弈

要想達(dá)成高效率的配送，必須有高密度的倉庫數(shù)量，如果數(shù)量達(dá)不到一定的覆蓋率，根本無法實現(xiàn)一個小時之內(nèi)送達(dá)。倉庫數(shù)量是實現(xiàn)快速配送的關(guān)鍵。每日優(yōu)鮮在20個城市建設(shè)了1500個前置倉，平均一個城市75個倉，密集的倉庫布點，是每日優(yōu)鮮配送效率的保證。

雖然前置倉的開倉條件不如開一家門店那樣嚴(yán)苛，可以是小區(qū)或更隱蔽的位置，不受客流等因素影響，但建倉也需要成本，如：房租、貨架設(shè)備、水電、人工、庫存、正常損耗，這些成本累計下來也不是小數(shù)目。

衡量成本高下的標(biāo)準(zhǔn)是訂單量和銷售額。訂單多，銷售高，成本自然就不是問題，反之，再小的成本也是問題。前置倉一般分為三種模式，一是到家，一是到店，第三種是既到店也到家。

有實體門店的零售商，如永輝生活、盒馬鮮生大多采用的是第三種方式，線上與線下互補，共同帶動銷售額的增長，而像每日優(yōu)鮮則完全是到家模式。不管到家還是到店，都需要有相應(yīng)的訂單量，如果沒有訂單，任何模式都會淪為空談。

雖然前置倉在業(yè)內(nèi)已經(jīng)發(fā)展了一段時間，但少有盈利狀況的分析。近期有媒體報道，綠地的G-super已經(jīng)盈利。綠地G-super的前置倉既為門店服務(wù)，也接受線上訂單，線上訂單75%來自餓了么、美團、京東到家等平臺，其余來自綠地G-super的自有線上渠道，報道稱，如果單純看線上的數(shù)據(jù)，算上各種成本及分?jǐn)�，G-super的前置倉已經(jīng)開始盈利。

曾預(yù)備在綠地G-super的自有線上渠道購買一箱啤酒，3公里商圈內(nèi)，配送費高達(dá)幾十元，沒有任何吸引力，只得作罷。就算盈利，綠地G-super的前置倉要走的路還是很長。

減少消費者的支出成本，也應(yīng)是前置倉運營的關(guān)鍵�，F(xiàn)在許多前置倉的運營商為了吸引更多的顧客，都把配送費減至最低甚至免費，這肯定需要大量補貼。燒錢之下，必會出現(xiàn)分水嶺，淘汰的淘汰，發(fā)展的自顧發(fā)展下去。

現(xiàn)在前置倉的面積大多在600平以內(nèi)，SKU控制在3000以內(nèi)。每日優(yōu)鮮最近升級至2.0版本，首先是面積的擴展，從100-150平升到300-500平，再是把SKU也增加到3000以內(nèi)。這讓每日優(yōu)鮮的經(jīng)營范圍又?jǐn)U充了一些，可以更大化地滿足消費者需求。

但隨之而來的是成本問題，面積的擴大，意味著租金的增長和設(shè)備等投入的增多；SKU的增加，意味著管理成本的加大，如貨物占壓資金、人員成本、損耗的提高等。因此，前置倉的每一步發(fā)展和前進(jìn)，后面都關(guān)乎著成本與盈利狀況的匹配。

大熱之后的考驗

太熱門的事物，在其具有強烈光環(huán)的同時，也自帶黑點。只不過，人們都太關(guān)注其火熱的一面了，而對其隱藏的黑點大都忽略過去。無人店如此，社區(qū)團購也如此，前置倉也會如此。最具代表性的前車之鑒是無人店，前年火熱的無人店，今年落得門前冷落車馬稀。

某寫字間里的某知名品牌無人店，如今只售賣瓶裝水與方便面，貨架空蕩，慘不忍睹，在巨大的設(shè)備投入和開店成本下，不知要賣多少瓶水和多少杯面才能實現(xiàn)效益的正增長。

前置倉的結(jié)局最終會如何呢？一切都在發(fā)展中，任何判斷現(xiàn)在都為時過早。但不可否認(rèn)的是，前置倉也自帶暗點，需要正視與排查。

一是前置倉主營生鮮品類，這是前置倉的優(yōu)勢，因為它很好地解決了線上生鮮的最后一公里困擾，但主營品類的單一化也暗藏劣勢。生鮮品類，如水果、蔬菜、甚至是水產(chǎn)肉類，這些商品最具生活氣息，很多消費者喜歡在菜市場等地購買，享受挑挑揀揀的樂趣，前置倉無法滿足體驗的樂趣。前置倉大多充當(dāng)?shù)氖茄a給功能，如果臨時想買什么東西，又不愿意出門，前置倉可快速送達(dá)，能即時滿足需求。在這個場景下，前置倉更受歡迎。

二是倉庫面積小，經(jīng)營品類單一，這讓消費者的選擇受限。消費者的消費需求天馬行空，跨類別、跨種類無所不包，而前置倉經(jīng)營品類單一，消費者只能在特定時刻想起它，這決定了消費者的訂單頻率不會這么高，雙方的黏性也不會這么大。如果不能與消費者維持較高的黏性，意味著會被遺忘的速度也快。

三是升級與現(xiàn)實的殘酷。經(jīng)過一段時間發(fā)展后，前置倉步入了一個新階段，許多運營平臺和零售商都選擇了對前置倉進(jìn)行升級，用更大的面積經(jīng)營更多的商品，用更先進(jìn)的科技布局與運營，用更多的SKU滿足消費者需求。但問題也隨之而來。升級后的前置倉，成本增加的同時，是否能真正帶來與成本增加相匹配的訂單量？

升級品種增多后，是否有足夠的訂單量維持商品的周轉(zhuǎn)？在一家前置倉APP下單了一袋鍋巴，送到家發(fā)現(xiàn)保質(zhì)日期距臨期的時間已經(jīng)很近，這可理解為商品周轉(zhuǎn)慢，才讓商品的生產(chǎn)日期變得陳舊。可看出，品類增多的同時，也帶來了一定的運營風(fēng)險。

四是有些問題可能被掩蓋。所有運營前置倉的平臺或零售商對每一間倉庫都會有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲措施。倉離消費者近，可能離管理者就遠(yuǎn)。某前置倉的送貨員送貨時，會順便給顧客一張名片，并一再叮囑，如果有不滿意不要在平臺上發(fā)表評論，也不要打平臺的客服電話，一定要打名片上的電話——顯然，如果聯(lián)系官方，影響的是考核業(yè)績，如果聯(lián)系他們，可把問題化為烏有。這些顯然是管理者不知道的，他們看到的問題可能只是冰山一角。

五是做所有人的生意還是只做一部人的生意。前置倉憑著體量小、靈活性高，一度取得了重要優(yōu)勢。因為小，所滿足的只能是一部分消費者的一部分需求�，F(xiàn)在許多前置倉都在升級換代，以期用更多的面積滿足更多消費者的更多需求，但大到何種程度才是適度，這是一個問題。

一味求大的背后，風(fēng)險也在加大。目前，前置倉滿足的消費場景并沒有真正融入到消費者的日常生活里，這決定了消費者并不會像去便利店一樣經(jīng)常光顧。在擴張與升級中，前置倉要思考為哪些消費者提供什么樣的商品最重要，這決定了前置倉的面積和單品數(shù)量。

近年來，零售業(yè)不缺熱點，許多事物都“忽如一夜春風(fēng)來”，一下就飆升到高熱度。有熱度當(dāng)然好，代表著關(guān)注與認(rèn)可，但在熱度面前保持冷靜的思考也很重要，畢竟每一次投入都是真金白銀。

（本文系聯(lián)商網(wǎng)特別策劃“前置倉會是風(fēng)口嗎”系列報道，文/聯(lián)商高級顧問團成員 柳二白，本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場）