聯(lián)商專欄：7月12日上午，三只松鼠上市了，迎來創(chuàng)業(yè)7年又一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
2011年底，安徽寧國，一間普通的咖啡廳，比咖啡因更刺激神經(jīng)的是一個(gè)推斷——「電商能催生新品牌的誕生」。豐叔和松鼠老爹對這個(gè)趨勢的認(rèn)知出奇地一致，合作和友情就這么開始了。
作為三只松鼠最「專注長情」的投資人和最愛「思維挑戰(zhàn)」的朋友，豐叔見證了「松鼠老爹」在這段創(chuàng)業(yè)歷程里的許多低谷與高峰，以及背后的抉擇、思考和成長。
上市前不久，豐叔和松鼠老爹的例行「面基」毫無例外地?cái)U(kuò)展為了一場近 4 個(gè)小時(shí)的長談，有共鳴，也有火花。在這樣一個(gè)節(jié)點(diǎn)，一些問題有了總結(jié)，一些思考才剛剛開啟。
我們記錄、編輯了這場長談，在此分享給你，希望能給你帶來啟發(fā)。
小企業(yè)不能做大企業(yè)的事，除非這是個(gè)指數(shù)級增長的機(jī)會(huì)
李豐：有些觀點(diǎn)認(rèn)為，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)沒有前幾年容易了。你剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，是怎么找切入點(diǎn)和發(fā)展機(jī)會(huì)的?
章燎原：從戰(zhàn)略上來看，大企業(yè)不能做小企業(yè)的事，小企業(yè)不能做大企業(yè)的事。雖然凡事沒有絕對，但是你不要做別人做過的事，除非這件事可以實(shí)現(xiàn)指數(shù)級增長，或者帶來顛覆式改變。
2012 年，為什么我們覺得砸鍋賣鐵都要做電商?就是因?yàn)槲覀冎肋@個(gè)事可干。判斷可干的依據(jù)就是我們第一次見面時(shí)找到的那句話——「電商能催生新品牌的誕生」。這也是我們創(chuàng)立初期最重要的一句話。
李豐：既然新品牌都有機(jī)會(huì)，一定是萬馬奔騰，為什么最后是三只松鼠?
章燎原：2012 年我們開始做的時(shí)候，確實(shí)有很多同路人，有做服裝的，有做日化的。如今再回頭看，當(dāng)時(shí)那一批同路人，很多都不在了。有些品類要做大很難，服裝比較非標(biāo)，互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌多偏小眾。日化就更不用說，線下競爭太殘酷，寶潔等大玩家一進(jìn)場，小企業(yè)就很難玩了。
堅(jiān)果產(chǎn)業(yè)不太一樣，2012 年的時(shí)候，線下還沒有超大玩家。我們抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，線上規(guī)模成長到比對手線下規(guī)模還要大的時(shí)候，就可以和它們抗衡了。要是2013年洽洽和來伊份發(fā)現(xiàn)我們漲勢迅猛，一下把我們打趴下，后面也就沒我們什么事了。好在當(dāng)時(shí)它們保守了些，錯(cuò)失了這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
李豐：所以在做判斷的時(shí)候，品類和競爭環(huán)境都是很重要的依據(jù)。
章燎原：是。對小企業(yè)來說，最重要的就是找到一個(gè)大企業(yè)忽視的地帶，然后把握好時(shí)間窗口，迅速成長起來。很多企業(yè)最終敵不過大企業(yè)的原因在于，你的成長速度和時(shí)間差不夠，你還沒有強(qiáng)大到可以和大企業(yè)正面交鋒。比如，服裝行業(yè)也曾經(jīng)有網(wǎng)紅品牌，也火了好幾年，但還是PK不過優(yōu)衣庫，當(dāng)優(yōu)衣庫開始發(fā)力線上，新品牌馬上就被碾壓。
商業(yè)的本質(zhì)，就是競爭。我覺得有一句很坑人的話是「我從來不看競爭對手」，雖然很多創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖會(huì)這么說。
當(dāng)然，盯著競爭對手，不是反對你有更高維的思考。很多人會(huì)舉那個(gè)例子，一個(gè)人問另一個(gè)人一個(gè)更快的馬車是什么，答案是汽車。我所說的「對標(biāo)」，不是馬車本身，而是馬車能提供的服務(wù)。也就是說，我們一定要研究競爭對手，但不是去研究競爭對手的戰(zhàn)略，而是去研究它們的產(chǎn)品和服務(wù)。
李豐：你的這些思路是怎么形成的?
章燎原：一個(gè)是被逼的，一個(gè)是從困難中成長出來的。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該很難做到一開始就把所有事都想清楚。反過來講，這樣的創(chuàng)業(yè)者也不一定能干成。起碼在初創(chuàng)階段，大家更多依賴的是直覺，然后不斷試錯(cuò)，在這個(gè)過程里，你會(huì)犯很多錯(cuò)誤。但沒關(guān)系，創(chuàng)業(yè)是打仗，實(shí)踐出真理。不過，當(dāng)你成長到百億規(guī)模時(shí)，就不能僅憑直覺了，更需要一套體系化的東西。
創(chuàng)立初期，對三只松鼠來講，最重要的就是開頭講的那句話：「電商能催生新品牌的誕生」。圍繞這句最核心的話，我們主要做了三件事:第一，取一個(gè)好名字;第二，把用戶體驗(yàn)做好;第三，集中力量打「雙十一」。
李豐：頭幾年，你們總體上是比較順。
章燎原：是的。這背后的故事是，有了「三只松鼠」這個(gè)名字，加上「雙十一」那場勝仗，無論有多少對手，基本上后面打仗就沒那么難了。因?yàn)槟阍趹?zhàn)略上勝利了，「三只松鼠」的名字加上你是「第一名」，大家都留下了深刻的印象。好的供應(yīng)鏈都會(huì)想和第一名合作，就能保證我們接下來一直有最好的產(chǎn)品質(zhì)量。
盡管現(xiàn)在回頭看，那時(shí)并沒有把所有事情想透，包括如何改造食品制造產(chǎn)業(yè)，如何利用數(shù)據(jù)，根當(dāng)時(shí)根本沒想明白，但完全沒關(guān)系。為什么說企業(yè)越大越難?因?yàn)榇笃髽I(yè)要做全，但是小企業(yè)你只要找到關(guān)鍵的那一兩招，把一個(gè)點(diǎn)摳透，就能在你的起步階段，為你贏得一個(gè)難能可貴的前進(jìn)慣性。
天要塌，誰也預(yù)見不了，但真砸下來，首先一定是保命
李豐：前進(jìn)慣性會(huì)消失。
章燎原：當(dāng)我們跑到 2017 年，慣性確實(shí)就消失了。這個(gè)時(shí)候其實(shí)是我們的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，因?yàn)閼T性消失后，多半會(huì)有兩種結(jié)果：要么企業(yè)以此為機(jī)遇，繼續(xù)進(jìn)化;要么企業(yè)過不了這個(gè)坎，也就這樣了。
有種說法是，天塌下來，個(gè)頭高的人先被砸到，個(gè)頭低的人后被砸到。說的就是，沒人能預(yù)見到天塌下來，但是在被砸的瞬間，差別就出現(xiàn)了。你能不能認(rèn)知錯(cuò)誤、迅速?zèng)Q策，是真正考驗(yàn)企業(yè)家能力的時(shí)候。
天塌下來，先保命。這個(gè)時(shí)候你不要想著琢磨出一條萬全之計(jì)，先把命保住，命保住了，再去找到底是什么原因，問題出在哪。這個(gè)過程往往是個(gè)不斷探索、進(jìn)化的過程，直到最終找到下一個(gè)增長要素。
李豐：你們這七年碰到的問題，我印象比較深的大概有三個(gè)。2013 年、2014 年時(shí)候，主要是物流問題;到 2015 年、2016 年，就是盈利問題，先做了堅(jiān)果，堅(jiān)果老賺不了錢，就去做零食，做零食一開始也不太賺錢，所以對自己到底能不能賺錢這件事開始有點(diǎn)懷疑;后來賺錢了，終于證明了自身的盈利能力，賺錢似乎也越來越容易了，結(jié)果到 2017 年，突然發(fā)現(xiàn)增長停滯了。
章燎原：2017 年上半年的時(shí)候，我們賺錢賺得可樂呵了。當(dāng)時(shí)算了一下，到 2018 年可以做到七八十個(gè)億，高興壞了，結(jié)果數(shù)鈔票數(shù)到年底，發(fā)現(xiàn)不對，增長竟然停滯了。
李豐：所以那時(shí)候你們就瞎打了一陣價(jià)格戰(zhàn)。說是「瞎打」，你當(dāng)時(shí)是不是盤算著，既然沒想清楚自己該干嘛，就先不讓別人冒出來，先去打別人，別人哪兒行，就打哪兒。
章燎原：是啊，企業(yè)最怕增長停滯，增長一停，問題就全來了。所以經(jīng)過 2017 年，到了 2018 年，在我看來，公司哪哪都是問題。那怎么辦?去打別人，看別人有什么爆款，我們也迅速上。我們當(dāng)時(shí)搞了一個(gè)「T9 戰(zhàn)略」，就是以最快的速度上了 9 個(gè)爆款。結(jié)果打著打著，就打出感覺了。
坦白講，去年我們有一陣就是在盲打，直到今年年初，我們才算想清楚。這就是我一開始說的，先保命，打別人的過程中再找方法，不斷探索，最終找到真理。
李豐：所以，這是你的競爭策略，也關(guān)系到員工士氣。通過打仗，至少能讓大家眾志成城。
章燎原：對。企業(yè)出問題的時(shí)候，一定要盡快開源，千萬不要節(jié)流，一節(jié)流，士氣就變了。另外一個(gè)，既然好事當(dāng)中一定有壞事，那壞事當(dāng)中也一定有好事，我們一頓亂打，最后莫名其妙打出了一個(gè)新品類——蛋糕。2018 年一開始做蛋糕，我們都沒有自信，因?yàn)椴欢@個(gè)行業(yè)，到處跟蛋糕企業(yè)請教。但到我們打出個(gè)蛋糕「第一」品牌以后，現(xiàn)在我們對烘焙行業(yè)就很了解了。
增長高于一切，一切皆可增長
李豐：這么多年，有沒有覺得干不下去的時(shí)候?
章燎原：第一天開始干的時(shí)候就覺得干不下去。反而越往后，越覺得能干下去。因?yàn)槟銊傞_始做，你的責(zé)任沒有那么大，當(dāng)然你也就那么想想，覺得好難搞，最后還是會(huì)繼續(xù)干下去。隨著你不斷往前走，問題越來越多。
李豐：責(zé)任越來越大，也逼出來了。
章燎原：逼到份上了，你只有一條路，就是干下去。不過，這個(gè)時(shí)候，你的認(rèn)知邊界也變化了。
我現(xiàn)在是覺得，企業(yè)的成長跟人的成長過程是類似的，肯定會(huì)經(jīng)歷好和不好的事情，這個(gè)過程就是一個(gè)不斷驗(yàn)證價(jià)值觀的過程。
我們公司有一條很重要的價(jià)值觀：增長高于一切。這條是怎么來的呢?企業(yè)稍微大一點(diǎn)，就容易產(chǎn)生一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知——我的體量大了，我的增長自然會(huì)放緩。我們 2017 年時(shí)候也曾經(jīng)這么想過。到了 2018 年，企業(yè)開始出問題，我就開始反思，這樣想不太對。而到了 2019 年，我們對增長的態(tài)度就更加堅(jiān)決了。怎么能放緩呢?中國這么大的市場，根本沒干完，淘寶都沒喊停。
所以現(xiàn)在我很確信，就是「增長高于一切，一切皆可增長」。
去年，我們天貓旗艦店打了很大幅度的價(jià)格戰(zhàn)，到了今年，內(nèi)部就有聲音，覺得不會(huì)有多少增長。我當(dāng)時(shí)態(tài)度就很明確，如果你做不到，我可以換人，如果換兩三輪，大家都做不到，我們再來判斷。這個(gè)時(shí)候你自己不能放開口子，你一放口子就麻煩了。
李豐：同意。
章燎原：在三只松鼠，我們一直非常強(qiáng)調(diào)競爭意識。競爭一定要找到對標(biāo)物，而且一定要找最厲害的對標(biāo)物。這個(gè)跟體量沒有太大關(guān)系，哪怕它體量小，如果它能做到超過 50% 的增長，你就必須要把目標(biāo)定到增長 50% 以上。
具體到增長，還需要明確一點(diǎn)，就是什么增長是你最看重的。我們是主張銷售增長比利潤增長更重要，因?yàn)殇N售收入不增長，利潤增長是害人的東西。
這些東西一定需要搞得清清楚楚。做企業(yè)一定要排序，第一要素遠(yuǎn)大于第三要素，一開始不要想做全。這是做企業(yè)最困難的一件事，因?yàn)榕判蛞馕吨x擇和取舍。
商業(yè)的終局是價(jià)值觀的選擇
李豐：大家都認(rèn)同價(jià)值觀的重要性，但是具體到企業(yè)管理，怎們確立自己的價(jià)值觀，并真正落實(shí)下去?
章燎原：我先說一點(diǎn)我對價(jià)值觀的看法。雖然企業(yè)在不同階段可能會(huì)存在投機(jī)取巧的可能，但我始終認(rèn)為，商業(yè)的終局就是價(jià)值觀的選擇。
三只松鼠的內(nèi)參里寫明了我們的使命(1、讓天下主人爽起來;2、以數(shù)字化推動(dòng)食品產(chǎn)業(yè)進(jìn)步，以 IP 化促進(jìn)品牌多元發(fā)展)和愿景(1、活 100 年;2、進(jìn)入全球 500 強(qiáng);3、服務(wù)全球絕大多數(shù)的大眾家庭)以及價(jià)值觀(超越主人預(yù)期;真實(shí);奮斗為本;創(chuàng)新;只做第一)。
明確使命、愿景和價(jià)值觀，關(guān)系到企業(yè)的成長，早晚有一天要搞清楚，這個(gè)不搞清楚，一定做不大。價(jià)值觀肯定不是等企業(yè)大了才需要去考慮的，在我們創(chuàng)業(yè)第一天，只有五個(gè)人的時(shí)候，我們就在討論價(jià)值觀是什么。
價(jià)值觀是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工作方法，是一個(gè)組織的意識形態(tài)，和全員的行為準(zhǔn)則。我們整個(gè)公司的決策都是跟著價(jià)值觀走的。比如，我們把「超越主人預(yù)期」放在價(jià)值觀的第一條，其實(shí)是從戰(zhàn)略層來考慮的。大家都能理解，當(dāng)我們的產(chǎn)品和服務(wù)不能超越主人預(yù)期時(shí)，我們肯定會(huì)走向末路。事實(shí)也如此，我們有一段時(shí)間發(fā)展得不好，一反思，發(fā)現(xiàn)也是因?yàn)閬G掉了這一條。
李豐：價(jià)值觀確立后，怎么在組織中落實(shí)?我知道你這一年多在企業(yè)組織方面有很多思考。
章燎原：價(jià)值觀是意識形態(tài)，是觀念，觀念光說沒用，必須要踐行。我們目前內(nèi)部考核采用的是雙軌制——50% 看業(yè)績，50% 看價(jià)值觀。
要考核價(jià)值觀，前提是把價(jià)值觀細(xì)化，我們每一條價(jià)值觀下面都有 4-5 條金句和細(xì)則。以「超越主人預(yù)期」這條價(jià)值觀為例，下面會(huì)繼續(xù)拆分為幾條口號，第一條就是「永遠(yuǎn)要保持超越競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)」，這條口號下面我們又會(huì)繼續(xù)拆解成幾條細(xì)則。這個(gè)拆解細(xì)化的過程就是回答什么叫做「超越預(yù)期」。
這些細(xì)則構(gòu)成了我們的評估標(biāo)準(zhǔn)。到了打分的環(huán)節(jié)，每個(gè)細(xì)則的打分范圍在 1 到 5 分。在打分的時(shí)候，必須提供作為打分依據(jù)的案例，案例我們會(huì)抽選核查。
之所以做這么細(xì)，是因?yàn)槠髽I(yè)非常需要去建立一套標(biāo)準(zhǔn)，讓員工明確該怎么去奮斗。如果一個(gè)企業(yè)的員工不知道怎么奮斗，這個(gè)企業(yè)肯定會(huì)出問題。
很多人只盯住了「營銷」里的「銷」，沒有盯住「營」
李豐：你覺得三只松鼠的核心競爭力是什么？很多人會(huì)覺得三只松鼠品牌做得好，是因?yàn)槟銈儬I銷能力強(qiáng)。
章燎原：做快消行業(yè)的企業(yè)起步時(shí)，營銷能力肯定是第一位的。對于做快消的初創(chuàng)企業(yè)來說，機(jī)會(huì)就在于找一個(gè)很細(xì)分的領(lǐng)域，大公司不愿意做的，看不上的，然后在營銷上下功夫。先不要談什么技術(shù)不技術(shù)，品牌早期的核心能力就是營銷。
李豐：不，技術(shù)或者工藝帶來的好處是有用的，它能解決用戶的痛點(diǎn)。比如你們最早的時(shí)候也會(huì)自己研發(fā)幫用戶開殼的工具。
章燎原：本質(zhì)還是我們能夠洞察到用戶的需求，然后反向定制：為不同的渠道和人群匹配不同的商品。營銷只是用戶體驗(yàn)的皮而已。
李豐：現(xiàn)實(shí)是，很多人說的營銷根本不是一回事。
章燎原：大家可能把營銷貶義化了。很多人只盯住了「營銷」里面的「銷」，沒有盯住「營」�！笭I」的本質(zhì)是顧客買商品，你就要給他匹配商品，其實(shí)是講洞察消費(fèi)者的能力。
之所以同一個(gè)詞內(nèi)部會(huì)割裂，是因?yàn)檫^去工業(yè)化時(shí)代，銷售人員、市場人員、研發(fā)人員三條線是割裂的。推銷的人拿到商品，只會(huì)不斷地說這個(gè)商品多好，他的使命是想方設(shè)法把它賣出去，消費(fèi)者需不需要，他不在乎。
那我們現(xiàn)在調(diào)整思路，數(shù)字化驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)對用戶和商品的洞察，重新把營和銷聯(lián)動(dòng)起來。在公司內(nèi)部做到商品人和運(yùn)營人的一體化。比如說一個(gè)區(qū)域經(jīng)理管 10 家店，他工作的第一使命，是做用戶洞察給這家店定商品，我不需要你去做推廣，或者搞個(gè)地推。
李豐：這個(gè)要求就很高了。
章燎原：所以我們要靠「數(shù)字化供應(yīng)鏈」來解決，重新建立人和商品的連接。過去，我們的人和人和商品是割裂的。從原料到零食被消費(fèi)者買到手，中間的鏈條太長了，經(jīng)銷商無數(shù)，做著做著，中途做這個(gè)事情的人就忘了最根本的一件事情——用戶要的不是品牌，而是他喜歡的商品。品牌對他沒有意義。
現(xiàn)在我們?yōu)槭裁刺帷噶闶垡チ闶刍�，「品牌要去品牌化」，就是因�(yàn)榱闶酆推放埔郧暗母灸康氖潜粍?dòng)地把商品賣給用戶。但如果用戶享受的商品是他真正想要的，零售和品牌就不那么重要了。
品牌讓位于成本和效率最優(yōu)
李豐：這是務(wù)虛的層面。實(shí)操上呢，是遇到了什么具體的問題，讓你覺得不能再單靠品牌了?
章燎原：簡單來說，早期品牌的重要性很大，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候讓人留下印象的可能就是一個(gè)名字。就像一個(gè)人去相親，可能因?yàn)閷Ψ介L得漂亮，或者有某種外貌特點(diǎn)，能夠瞬間找到。當(dāng)然，找到以后，就是要回到本質(zhì)了，要看你的內(nèi)涵，你的商品到底如何。
現(xiàn)在的情況是，當(dāng)我們給自己定了個(gè)目標(biāo)，必須要做到每年幾十億的增長的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)品牌的功效是在逐漸降低的。再具體點(diǎn)，這個(gè)轉(zhuǎn)變背后涉及到一個(gè)理念，零食單個(gè)來看，它是同質(zhì)化的;零食的本質(zhì)是同質(zhì)化的，你認(rèn)不認(rèn)同?
李豐：你得把后半句講完，光前半句，我不能判斷。
章燎原：必須要認(rèn)同零食的同質(zhì)化，也就是無論可口可樂還是奧利奧餅干，同樣的產(chǎn)品我也有能力生產(chǎn)，沒毛病。那差異化在哪里?我們討論過，過去零食的差異化是在品牌端，大企業(yè)的壟斷表現(xiàn)在廣告壟斷和貨架壟斷。
李豐：同意，主要是貨架壟斷。
章燎原：廣告壟斷也很嚴(yán)重。但現(xiàn)在，我們可以看到，品牌在形成產(chǎn)品差異化的層面，力量其實(shí)沒有以前那么大了，包括日化品牌在內(nèi)。原因就是之前那「兩個(gè)壟斷」正在被分割，特別是渠道被分化了。
所以，在這個(gè)背景下，我們的戰(zhàn)略應(yīng)該依據(jù)什么制定?我們應(yīng)該抓的，是成本和效率上的領(lǐng)先，也就是我提供性價(jià)比更高的商品，但最終我還能掙更多的錢，這才是最厲害的能力。所以，盡管我的品牌還是具有差異化屬性的，我們還會(huì)堅(jiān)持品牌，但我們一定還有另一條更重要的線，就是成本效率和供應(yīng)鏈這條線。供應(yīng)鏈決定那個(gè)品，營銷決定那個(gè)牌，品和牌，如果以前牌占 7，品可能占 3，現(xiàn)在可能倒過來了。
李豐：我倒是覺得這跟你行業(yè)位置的變化有關(guān)，你看到的東西不一樣了。你們之前是個(gè)優(yōu)秀的初創(chuàng)公司，現(xiàn)在已經(jīng)是個(gè) 100 億市值的企業(yè)了。
章燎原：也有可能。只能說，開始注重品牌，讓我們能夠走到現(xiàn)在。但是到了我們現(xiàn)在這個(gè)體量，如果我們不想讓一些品牌再起來，我們是有能力去封堵的。比如前段時(shí)間有個(gè)做曲奇的冒頭，我們很快就跟進(jìn)了，我可以做到和你的曲奇一模一樣，但是你賣 180 元，我可以打價(jià)格戰(zhàn)，只賣 80 元，讓你無縫可鉆。
李豐：那是你現(xiàn)在做大了，可以嘚瑟了。你們當(dāng)年也是小而美出來的。一年前沒確定方向的時(shí)候，看到新出來的人，你心里還是有些膈應(yīng)吧。
章燎原：現(xiàn)在我已經(jīng)看明白了，我的觀念是，一定要做到第一，不管是誰，就算我殺不掉它，也能做到讓它長不了多大。這背后的底氣來自于，我們能搭建起一個(gè)足夠給力的休閑零食基礎(chǔ)設(shè)施。這個(gè)設(shè)施就是我的護(hù)城河，有了這個(gè)護(hù)城河，我很多東西都可以做。
所以現(xiàn)在，我們已經(jīng)不是一個(gè)單品企業(yè)，我們的創(chuàng)新一定是平臺(tái)化的。我們要做的，是為每一個(gè)家庭提供成本和效率最優(yōu)情況下更豐富的零食解決方案。零食單個(gè)來看沒有多少創(chuàng)新，但是吃零食這件事是需要很大創(chuàng)新的。如果把它定義為一個(gè)產(chǎn)品方案，那么這個(gè)方案不是只看一個(gè)品類，而是更強(qiáng)調(diào)豐富度，不同的零食品類都是可經(jīng)調(diào)整的部件。我要想辦法讓你記住的是，你家庭吃零食這件事被我承包了。
如何切準(zhǔn)大眾市場，而不是陷入小眾市場?
李豐：雖然中國的消費(fèi)市場很大，也有很多休閑零食品牌，但是到現(xiàn)在為止，都沒有誕生自己的休閑零食百億市值品牌。
章燎原：對，這就是我說的吃零食這件事還需要很多創(chuàng)新，因?yàn)榇蠹易龅眠�都不夠好。
水飲、方便面、速食這三塊市場很大，除了跟你之前說的一個(gè)關(guān)于飲食需要的理論相關(guān)，也是因?yàn)槌院冗�是跟大眾的支付能力強(qiáng)相關(guān)。
李豐：是的，飲食的構(gòu)成和人的身體成分構(gòu)成有關(guān)。
章燎原：以前你在家煮水，到后來喝礦泉水，再到喝有味道的水。但是當(dāng)有味道的水超過七八塊錢時(shí)，這個(gè)飲品的市場份額就會(huì)受限。這也是我們運(yùn)營了很久才明白的道理，蛋糕只要一公斤超過35塊錢，就不能成為大單品，哪怕你覺得很好吃。我們銷量最好的是 19 塊 9(800 克)，20 多片，也就是說你可以每天早上花 3 塊錢吃個(gè)兩三片。
這就是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈優(yōu)化的原因，可以讓更多的大眾形成穩(wěn)定的零食購買力，比如你在我這里花 19.9 元就能買到一周的零食，而且這個(gè)第四餐可能做得好，還能代替第三餐，提高消費(fèi)頻次，同時(shí)它足夠豐富，成本也是你可以接受的，那這種東西的需求量就會(huì)很高，才有利于企業(yè)做大。
李豐：這是對的，提供更豐富的選擇，來做為方便面等速食的替代。
章燎原：我們這個(gè)體量，不能再去做小企業(yè)做的事了，比如我們也討論過高端水飲。這對我們沒意義，它撬動(dòng)不了大眾市場。
下一個(gè)10年：數(shù)字化驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的前置和組織的高效率
李豐：從戰(zhàn)略層面講，你們做線下的意義是什么?
章燎原：先不說別的，中國是個(gè)吃貨大國，電商發(fā)展了這么多年，線下依然還有數(shù)十萬家零食店，線下購買的需求我覺得不需要驗(yàn)證。
但線下現(xiàn)在大家普遍做得不好。舉個(gè)最簡單的例子，目前線下有些零食店，它提供的品類也很豐富，每袋看起來也不貴，但是你一買，抓一堆，一稱就很貴，用戶完全沒法預(yù)期。
另外，我們在做線上的時(shí)候也發(fā)現(xiàn)了很多問題。
首先，線上確實(shí)可以呈現(xiàn)非常豐富的產(chǎn)品，但是用戶在選購商品時(shí)，預(yù)覽深度是受限的。雖然你可以提供 1000 種商品陳列，但是他不可能全部瀏覽完再去判斷，他可能一看大家都買這個(gè)，那我也買這個(gè)吧，也就是傾向于購買爆款。但問題是，爆款一般利潤很低，這就導(dǎo)致線上做利潤比較難。
其次，線上很容易比價(jià)。大企業(yè)因?yàn)橛幸?guī)模優(yōu)勢，可以通過資產(chǎn)重組，通過供應(yīng)鏈溢出賺錢，但是小企業(yè)要賺錢就很難。
再次，線上會(huì)有瓶頸。舉個(gè)例子，線上有一個(gè)限制因素——快遞費(fèi)。每一個(gè)消費(fèi)者都變相承擔(dān)著快遞費(fèi)，所以產(chǎn)品的單價(jià)必定會(huì)相應(yīng)提高，起碼六七十、八九十，這就限制了某些高頻次的需求。
那么再看線下，為什么定價(jià)幾乎一樣，線下可能會(huì)更賺錢?因?yàn)榫�下購物的路徑和邏輯跟線上不同。
首先，信息不夠充分，線下的銷售結(jié)構(gòu)很分散，爆品和非爆品的區(qū)別并不突出。
其次，比價(jià)也不夠充分。這里的「比價(jià)不夠充分」是指你在店里逛的感覺會(huì)很好，這時(shí)你不會(huì)想著要去跟別家比，當(dāng)然我們線上線下的定價(jià)是一樣的。
再次，我們線下賣的包裝可以更小，也沒有郵費(fèi)門檻，就可以提高頻次。
所以總體上看，即便我們賣得比別人更便宜，我們很多線下店毛利都能做到大約 40%。
李豐：確實(shí)你們這個(gè)行業(yè)，線下線上完全是兩回事。之前有創(chuàng)業(yè)者和我聊天，就說起互聯(lián)網(wǎng)零食品牌在線下渠道賣得不好，首先陳列就有問題，橫著放、豎著放，都立不住，也不好掛。
章燎原：嗯，這雖然是個(gè)小問題，但必須解決。我細(xì)想過，線上線下不存在融合。我們在線上起來，靠的是反向定制，線下同樣需要反向定制，盡管完全不一樣。
我們可以從更宏觀的角度看我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)的構(gòu)成，主要包括下面這幾個(gè)端：原料端、制造端、流通端、連接端、需求端。目前互聯(lián)網(wǎng)只是解決了其中的部分問題，即制造端到連接端當(dāng)中的流通端，就是你在網(wǎng)上下單，物流倉發(fā)給你，但是它解決得不徹底。
李豐：主要是沒切到生產(chǎn)端。
章燎原：同時(shí)還有一個(gè)反向定制的能力。所以我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)，有幾個(gè)方向是可以做的：
一個(gè)是規(guī)�；膬�(yōu)勢，它能夠降低原料端和制造端的成本;第二個(gè)就是高周轉(zhuǎn)優(yōu)勢，能夠降低制造端和流通端的連接端的成本，同時(shí)高周轉(zhuǎn)也能給用戶帶來新鮮的感知;第三，柔性優(yōu)勢，不是所有的產(chǎn)品都能夠做到規(guī)�；瘍�(yōu)勢，有一些做不大，它能提供的不是成本優(yōu)勢，而是柔性，比如蛋糕、堅(jiān)果就是越做越有競爭力。
那為什么我們以前做不到，其實(shí)是因?yàn)樯虡I(yè)模式里欠缺了一個(gè)數(shù)字化的工具。因?yàn)檫@些端之間的連接是很復(fù)雜的，有特別多的工序。
所以，如果說七年前我們玩的是新渠道會(huì)產(chǎn)生新的品牌，那么，下一個(gè)十年，我們要做的就是數(shù)字化驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的前置和組織的高效率。
零售100%是效率競爭
李豐：關(guān)于線下店，我最近問你最多的問題就是，為什么用戶要去線下，什么品類能帶客到店?
章燎原：85% 的用戶現(xiàn)在也都在線下買東西，即使你在網(wǎng)上買，也還是會(huì)在線下買。我就知道一個(gè)大觀念，反正中國人好吃，總需要有一家企業(yè)來解決他好吃的問題。我現(xiàn)在思考的問題是，線下店如何能進(jìn)化。
李豐：我沒有想得很清楚，但覺得至少有幾個(gè)方向，第一個(gè)，從結(jié)果上來看，它一定是要提供一個(gè)更全的解決方案;第二個(gè)，它除了有明確的線下優(yōu)勢之外，還可以附加其他的線上優(yōu)勢，比如使得觸達(dá)用戶的方式更多樣。
章燎原：我沒有太關(guān)注到店頻率，我提的更多的還是消費(fèi)頻次。其實(shí)我瞄準(zhǔn)的目標(biāo)是，在這個(gè)商圈內(nèi)垂直定位下最具有競爭力的商品，比如說在一個(gè)一兩公里范圍的商圈內(nèi)，附近肯定有一個(gè)大超市，也有夫妻老婆店，平常所謂的到店就是日常消費(fèi)品，醬油、柴米油鹽，那我就把休閑零食這塊切過來。
李豐：可以，沒問題。我為什么老是問你到店頻率的事情，是因?yàn)槲易罱恢痹谙肓闶鄣晡磥淼臉I(yè)態(tài)。
中國的城市化建設(shè)、人口密度和交通成本跟國外有很大的差別，小家庭為主、高度城市化、交通成本非常高。這就導(dǎo)致我們現(xiàn)在比較典型的生活場景是這樣的：下班回到小家庭，懶得做飯，如果家門口有一家店，我要么點(diǎn)個(gè)現(xiàn)做的面條、餛飩或者其他快餐，讓它給我送過來;要不然，我就直接去它那吃，順便回家時(shí)帶點(diǎn)水果和其他的零食。
在這種情況下，我目前看到的比較靠譜的零售店形態(tài)是，把這三件事連起來，首先有不同于 7-11 的那種符合中國人飲食的現(xiàn)做熱食，同時(shí)店里還有生鮮蔬菜水果;最后還有一些預(yù)包裝的食品。
其實(shí)，我是想問，在目前中國特有的城市環(huán)境和人口結(jié)構(gòu)下，要解決靠什么讓大家來這個(gè)店、記住這個(gè)店的問題。小店只有做這種相對高頻不可替代的東西，才有可能做通。零售 100% 是效率競爭，沒有其他東西。如果你效率不能達(dá)到最高，按照中國房地產(chǎn)的發(fā)展，地產(chǎn)價(jià)格上漲一定會(huì)不斷擠占街邊店的生存空間，你的線下店最終就會(huì)從街邊被擠出去。
章燎原：這又會(huì)給電商帶來很大的機(jī)會(huì)。
李豐：當(dāng)下做新零售創(chuàng)業(yè)的，實(shí)際上拼的是誰能把系統(tǒng)效率做到最高。最后，除了極少數(shù)的一兩家，應(yīng)該絕大多數(shù)都活不下來。你看家樂福 60 億就賣了。
章燎原：家樂福是賣便宜了。
李豐：對比著看，今天很多新零售項(xiàng)目的估值都是被高估的。盡管今天大家模式各不相同，可能中國的線下零售店只會(huì)有三種出路：一是一站式的綜合購物解決方案，類似新型的 Costco 或者沃爾瑪;二是 7-11 這樣的社區(qū)小店，前提是一定要本地化;三是有些品類可以做成專門店。
章燎原：那我們是第三種。
李豐：可以。我也想通了，最后零售可能有兩種業(yè)態(tài)：一種是面向偏剛需、偏規(guī)�；臇|西，最后變成亞馬遜和小米這種模式，自身既是品牌又是渠道;另一種是淘寶和快手這種 C2C。用戶不知道要買什么，沒有明確的消費(fèi)目的，他們就是來這里隨便逛逛。除了這兩種之外，中間的其他業(yè)態(tài)的生存空間，會(huì)被逐漸擠壓。
在美國，商品的制造和流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)是逐一通過充分競爭后，提高了效率;中國是把商品制造和流轉(zhuǎn)、信息制造和流轉(zhuǎn)放在了一個(gè)通路里，稍有先后，但幾乎可以看作是同時(shí)出現(xiàn)的。這意味著，創(chuàng)業(yè)者需要同時(shí)適應(yīng)這兩件事情，也就是需要同時(shí)去解決商品的高效流轉(zhuǎn)和信息的高效流轉(zhuǎn)。
章燎原：同時(shí)適應(yīng)這兩件事，在垂直領(lǐng)域是有機(jī)會(huì)的。
單純從電商角度看，我現(xiàn)在的觀點(diǎn)很簡單——按照最直接的做法，在淘寶上賣貨，你要賺到大錢幾乎沒可能。因?yàn)橥|(zhì)化的東西在電商上也就能掙四五個(gè)點(diǎn)。那到底要怎么玩?其實(shí)是要靠供應(yīng)鏈效率。
我和你賣的東西是一樣的，但是我能比你賣得更便宜，如果你做這個(gè)價(jià)格，你賺不到錢，但是我能賺，靠的就是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈一定要前置到零售端。講白了，以前的供應(yīng)鏈的信息流轉(zhuǎn)并沒有流轉(zhuǎn)到制造環(huán)節(jié)，所以供應(yīng)鏈的效率并沒有被提高。
李豐：那你們計(jì)劃怎么做?
章燎原：我們的優(yōu)勢是有「第一品牌」的光環(huán)，好的供應(yīng)鏈都愿意跟我們走，那我要做的事情就是重新把他們連接一下。
當(dāng)然，按照這個(gè)方式，我們短期內(nèi)不會(huì)是一個(gè)高利潤企業(yè)。沒辦法，但是我相信這件事堅(jiān)持下來，一旦跑通了，就會(huì)越做越好。
李豐：壟斷性會(huì)越來越強(qiáng)。
章燎原：成本和效率是最大的護(hù)城河，但是你要完成這個(gè)護(hù)城河，必須要達(dá)到那個(gè)規(guī)模。
李豐：所以現(xiàn)在，對接下來要走的路，你覺得很明晰嗎?
章燎原：是的。做線下，接下來我們面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)：一個(gè)是怎么把反向定制的能力——我們電商最核心的成功基因——應(yīng)用到線下，不僅要提供線上給不了的體驗(yàn)，還能達(dá)成跟線上一樣的成本效率。第二個(gè)就是如何把線下的管理做好，特別是人員管理。
可以說要實(shí)現(xiàn)指數(shù)級增長，這是兩個(gè)最難的東西。要解決，還是得靠我數(shù)字化。
感謝互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)時(shí)代
李豐：回過頭來，如果現(xiàn)在一個(gè)創(chuàng)業(yè)者想做消費(fèi)項(xiàng)目，你會(huì)有什么建議?
章燎原：找到一個(gè)很細(xì)分的領(lǐng)域——大公司不愿意做的，看不上的領(lǐng)域，然后在營銷上下功夫。
2017 年以前，我們抓的就是流量，那個(gè)階段流量比商品重要，商品是去匹配流量的;2018 年之后，商品比流量重要，商品能帶來流量。
我這么講，并不是說我最開始不看重供應(yīng)鏈，但一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的原因在于，那時(shí)候我還小，我的體量改變不了供應(yīng)鏈。你一年就賣 3 個(gè)億，怎么改供應(yīng)鏈?
現(xiàn)在我們一年大幾十個(gè)億，我和供應(yīng)鏈才有可談的空間。所以，在不同的階段，你要根據(jù)不同的戰(zhàn)略支點(diǎn)做出選擇和改變。這個(gè)對于創(chuàng)業(yè)公司是非常重要的。
李豐：題外話，有沒有想過如果沒做三只松鼠，你會(huì)做什么?
章燎原：沒有想過。一個(gè)人的成長路徑的某一個(gè)節(jié)點(diǎn)，一定會(huì)沉淀出某個(gè)東西。我當(dāng)年進(jìn)詹氏的時(shí)候就想清楚了，以后就賣核桃、賣堅(jiān)果。
為什么?進(jìn)詹氏之前，我在社會(huì)上闖蕩了六七年，嘗試了各種各樣的事情，都只有苦，沒有成果。進(jìn)詹氏的時(shí)候，我就總結(jié)，自己之前對于任何一項(xiàng)事情都沒有專注度，也沒找到師傅可以學(xué)。加入詹氏后，我就對自己說，賣核桃門檻不算高，我保持專注，在里頭好好學(xué)，在這個(gè)企業(yè)能賣得好就好好賣，要是賣不好，出門我還是賣核桃。
這是當(dāng)時(shí)我對自己最大的認(rèn)知。在這個(gè)認(rèn)知下，我才做了九年，要是沒有李豐的出現(xiàn)，我想我應(yīng)該還在賣核桃。
李豐：作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)誕生的互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)的典型代表，我覺得三只松鼠的企業(yè)文化也有互聯(lián)網(wǎng)特性：透明、真誠、以客戶為中心。做到透明、真實(shí)，你覺得難嗎?
章燎原：真實(shí)，本質(zhì)上是自我約束，不容易，但真實(shí)值得捍衛(wèi)�；ヂ�(lián)網(wǎng)帶來的這場信息革命，只會(huì)讓這個(gè)世界越來越透明，越來越真實(shí)。很多人都覺得我們驕傲，不懂人情世故，其實(shí)不是的，那是因?yàn)槲覀冋鎸?shí)。我的父親一直教我的，就是做個(gè)好人。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你是個(gè)好人的前提，就是真實(shí)。
不是講大話，我非常感謝互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，特別感謝互聯(lián)網(wǎng)這種商業(yè)模式打掉了那么多七七八八的中間商。你只要真實(shí)地面對消費(fèi)者就可以了，因?yàn)橄M(fèi)者給你的反饋也都是真實(shí)的，你根本不需要跟那么多人打交道，就能把生意做了，這很適合我。
還有，互聯(lián)網(wǎng)給我們這些來自小縣城的人打開了一扇窗，讓我們可以和大城市里的人站在同樣的起跑線上，把我們帶到全國的平臺(tái)上去競爭。要不是遇到互聯(lián)網(wǎng)，我可能沒可能創(chuàng)業(yè)成功。
（來源：聯(lián)商專欄 作者系峰瑞資本創(chuàng)始人李豐）
- 該帖于 2019/7/12 14:46:00 被修改過