以下太精彩了,,做為一個(gè)純TRUST人,現(xiàn)在所看到的上上下下全這樣
完全發(fā)揚(yáng)著我黨的此類優(yōu)良傳統(tǒng)
當(dāng)一個(gè)問題出現(xiàn)的時(shí)候，沃爾瑪?shù)娜藛T馬上進(jìn)入以下的思維模式：
1、這個(gè)問題是誰提出來的？動機(jī)是什么？
2、這個(gè)問題與我有關(guān)系么？如果沒有，我如何可以體面地置身事外？如果有，我如何才可以保護(hù)自己和自己所在團(tuán)隊(duì)的利益？
3、解決這個(gè)問題是否有風(fēng)險(xiǎn)？如果有，我如何找其他部門來替代或分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)？
4、解決這個(gè)問題是否有利益？如果有，我如何找機(jī)會將別的參與者排除事外？
5、解決這個(gè)問題需要哪些資源和部門的配合？我的部門出于哪個(gè)角色？如果可以，是否可以積極旁觀？是否可以“真商量，假做主”？如果這個(gè)項(xiàng)目對我有益處，我又如何做到“假商量，真做主”？
超級大集團(tuán)為保證各環(huán)節(jié)的運(yùn)行，流程制定非常嚴(yán)格，因此，也就造就了這樣局面的出現(xiàn)，這是所有動植物的自保能力體現(xiàn)，除了1個(gè)人的企業(yè)，都走不出這樣的命運(yùn)。
一語中的。我也深有同感。在必須應(yīng)對各種變化的企業(yè)里，規(guī)章制度的嚴(yán)格化其實(shí)起了相反的作用。
Raymond Fan當(dāng)年也是年輕一代的干部，能上位自然有他的道理，不能一棒子打死了。
本來企業(yè)就是這樣，嚷嚷著要制度化的公司，往往在制度上很缺乏；每天強(qiáng)調(diào)以人為本的公司，往往在制度上太強(qiáng)大，強(qiáng)大到所有人都可以利用制度、公司政策來自保，來推卸，來拉扯。曾經(jīng)有幸看過WMT的內(nèi)部郵件，WMT很多問題最后都沒解決，只留下一堆郵件，作為歷史檔放個(gè)幾年。幾年后同樣的事情發(fā)生了，這個(gè)老郵件又會被搬出來，一切照舊和稀泥
聯(lián)商過客- 該帖于 2013/8/20 16:59:00 被修改過
WAL,在中國光是水土不服么？
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