萬達關(guān)店潮是大躍進擴張的惡果

電商沖擊轉(zhuǎn)型是表面，實質(zhì)是擴張決策失誤

——深度分析萬達百貨關(guān)店的內(nèi)外原因

張殿偉

  萬達“關(guān)店潮”急砍46家百貨，在業(yè)界引起轟動。萬達90多家連鎖百貨半年內(nèi)關(guān)一半，即便百貨行業(yè)再怎么不景氣，但這樣的“減肥”基本可以說明，萬達百貨已經(jīng)“生病”，虧損嚴(yán)重是主要病因。這就是近期廣為關(guān)注的萬達“關(guān)店潮”。 作為業(yè)界人士，也很關(guān)注這件事，因為筆者熟悉萬達的部分管理層人員，從他們的議論中，從行業(yè)人士的言談中，筆者也進行了分析

  萬達百貨在全國開始拓展時，我就熟悉他們的操作思路。因為我們集團的一位高層和幾個朋友曾做過萬達百貨的高管，對他們比較了解，特別是對他們的當(dāng)初的思路業(yè)比較知情，萬達關(guān)店從表面上看是電商的沖擊，是傳統(tǒng)百貨企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的需要，其實更深層次的原因是萬達高層頭腦發(fā)熱，任性拍板，大躍進發(fā)展的惡果。

   一、盲目發(fā)展，規(guī)模龐大，戰(zhàn)線過長，末端供血不足。

當(dāng)初，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)在全國進入高潮，而且商業(yè)利潤比住宅利潤高的多，特別是銷售商鋪利潤更高，有的地產(chǎn)商銷售以后返祖，開發(fā)購物中心。萬達在這一潮流的推動下，開了幾家店，效果不錯，大批優(yōu)秀供應(yīng)商與他們簽訂了戰(zhàn)略協(xié)議，表示萬達走到哪里就跟到哪里，（因為招商是一件大事，特別是著名品牌商），這樣更激發(fā)了萬達的拓展熱情，所以萬達很快在業(yè)界扯起了萬達進軍商業(yè)的大旗，而且提出大躍進發(fā)展的口號，要在一兩年之內(nèi)拓展百家店，要成為百貨零售業(yè)的霸主，商業(yè)地產(chǎn)要成為萬達的最永久財富。因為土地是國家管控資源，不會無限制的開發(fā)�？傆幸惶靽�家會出臺最嚴(yán)厲的土地政策，沒了土地地產(chǎn)商就沒有了資源。萬達深知這一點。所以萬達開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)一般不出售，用住宅利潤彌補商業(yè)地產(chǎn)的虧空。就是以后地產(chǎn)開發(fā)進入低谷，萬達掌控大量商業(yè)財富，成為自己永久的不動產(chǎn)，同時這些不動產(chǎn)可以抵押銀行貸款，源源不斷的資金流可以供其開發(fā)其它項目。萬達當(dāng)初的想法應(yīng)該是有其道理的，但是，大躍進式的開店，巨大的規(guī)模，巨大的投資、經(jīng)營的不善，很快成為萬達的包袱。僅僅幾年，萬達百貨就出現(xiàn)困局，盡管有電商沖擊的客觀原因，但不是主要原因，如果現(xiàn)在萬達有幾十家店，還有這樣的局面嗎，末端”供血“不足時主因。石家莊北人集團這幾年不斷開新店，但他們的步子比較穩(wěn)，看準(zhǔn)一個開一個，穩(wěn)步推進，每年銷售額以20%以上增長，在全國零售企業(yè)名列17名。規(guī)模是手段，效益是目的，沒有效益的規(guī)模是虛胖，是泡沫，遇到風(fēng)吹草動，泡沫必然破滅。這點道理萬達不可能不懂，但是頭腦發(fā)熱，中國企業(yè)家身上普遍存在的豪氣、霸氣、賭氣掩了正確判斷的理性。

    二、不講規(guī)律，拼實力，拼燒錢，拼豪氣，是萬達關(guān)店的病根。

  地產(chǎn)開發(fā)思維與商業(yè)思維是不同的行業(yè)、不同的思維方式。地產(chǎn)思維是粗線條，管理簡單，資金回籠為王。俗話說，住宅開發(fā)是“小學(xué)生”；寫字樓開發(fā)是“高中生”；商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)是“大學(xué)生”。有了土地、設(shè)計院設(shè)計，施工單位施工。其它就是收錢了。一位地產(chǎn)商告訴我，項目開工前，跑政府、跑機關(guān)、跑熟人，項目確立開工建設(shè)后，我們沒事閑的心里發(fā)慌，沒有一點事。可是，商業(yè)項目就不是這樣簡單了，招商開業(yè)只是萬里長征的第一步，它涉及到運營、財務(wù)、物業(yè)、策劃、保衛(wèi)、培訓(xùn)、購銷調(diào)存，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)。一個成功的大賣場，一個成功的大型購物中心，一個成功的大型超市，沒有三年培養(yǎng)是達不到贏利點的，一年賠錢，兩年少賠，三年持平就是最好的運營管理者。

    萬達在幾年內(nèi)連續(xù)開店百家，這在中外百貨零售歷史上也是創(chuàng)奇跡的，而且只顧前邊沖鋒陷陣開店，后續(xù)工作遠遠不到位。本應(yīng)該是前面開店，后面連鎖，結(jié)果是只顧“連”不顧“鎖”，從根本上沒有把百家店“鎖住“，連鎖店首先是”連“，其次是”鎖“。沒有”鎖住“，仍然是單獨打斗，如何實現(xiàn)規(guī)模效益。可以說，百家店要真正連鎖在一起，本身就是一項大工程，百家店沒有世界級的管理優(yōu)秀模式就要立刻騰飛，萬達把百貨零售看的太簡單了。

   另外王健林董事長本身是軍人出身，轉(zhuǎn)業(yè)后進入地產(chǎn)行業(yè)。他長期做地產(chǎn)開發(fā)，可以說他對地產(chǎn)開發(fā)是最優(yōu)秀的企業(yè)家之一，在地產(chǎn)行業(yè)是龍頭老大，做出了不凡的業(yè)績。但是他商業(yè)經(jīng)歷是空白，商業(yè)運營經(jīng)驗更談不上。他基本形成了地產(chǎn)開發(fā)的思維定勢。他運用地產(chǎn)開發(fā)的思維定式運用到商業(yè)運營上是難于成功的。從全國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)來看，地產(chǎn)開發(fā)集團一般是開發(fā)后交給商業(yè)集團運營。自己開發(fā)自己運營的很少，成功的也很少。不講規(guī)律，拼實力，拼燒錢，拼豪氣，是萬達關(guān)店的病根。46家店關(guān)閉要造成多大的損失啊，供應(yīng)商欲哭無淚，裝修費用血本無歸，幾萬名職工面臨第二次就業(yè)，如果每個店損失2個億，也就是百億，盡管這對萬達來說談不上傷筋動骨，但是也是一個沉痛的教訓(xùn)

   三、五湖四海員工集合，走馬燈的調(diào)兵換將。帥才奇缺，將才不足，團隊沒有凝聚力。

   我?guī)孜慌笥言�在萬達百貨北京總部擔(dān)當(dāng)高層管理，他們都來自百貨零售企業(yè)的高管，大型購物中心、商業(yè)企業(yè)集團的總裁級別人物，他們對筆者說，萬達的管理制度、管理系統(tǒng)、信息系統(tǒng)非常好，非常嚴(yán)密。職工一些行動必須規(guī)范，個人素質(zhì)也較高。但是也有明顯的缺位，例如，主管匯報工作必須做課件，必須按流程說事，在基層考核很細，幾乎天天填表匯報。這些不應(yīng)該說錯，但是嚴(yán)密的流程，阻礙了員工的創(chuàng)新驅(qū)動力，限制了現(xiàn)代職工的創(chuàng)新能力。中層、高管成為“應(yīng)聲蟲”，應(yīng)付差事，他們說不犯規(guī)就好，至于創(chuàng)新是決策層的事。

  在職工管理上，由于員工都是來自五湖四海，相互不了解，所以也談不上相互配合，而且高中級管理者走馬燈的輪換，每天辭職的、上崗的成為常態(tài)，盡管這種現(xiàn)象在現(xiàn)代企業(yè)管理上沒有紕漏，但是，員工不穩(wěn)定，對企業(yè)沒有認同感，對企業(yè)沒有忠誠度，團隊沒有凝聚力，不能不說是萬達管理上的缺陷。

  萬達在全國一兩內(nèi)開百家店，不要說大賣場的中層缺位，就是高層也就是賣場總經(jīng)理一級，其素質(zhì)業(yè)讓業(yè)界質(zhì)疑。據(jù)我了解，在其他單位充其量就是中層，而且不是優(yōu)秀的中層（優(yōu)秀的中層是不會輕易辭職的）但到萬達就認命為某城市購物中心的總經(jīng)理，這些應(yīng)聘者本來就沒有做過高層管理，一下子躍到這個位置，他能做好嗎？一般情況做大型百貨店的總經(jīng)理，都是經(jīng)過中層崗位全面鍛煉，通過考察進入決策層，在決策任副職一兩年，擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理�？墒侨f達各地的百貨賣場的總經(jīng)理呢，萬達本身根本不了解，獵頭公司介紹給萬達人事招聘部門，個人簡歷符合萬達要求，就任用。中層部分主管有的根本就沒有做過大賣場樓層經(jīng)理，也要匆忙上崗。培訓(xùn)，考核、試崗沒有這個時間。

   大型百貨店，大型購物中心是一個復(fù)雜的操作系統(tǒng)，中高層沒有實踐經(jīng)驗，是根本行不通的。管理制度盡管重要，企業(yè)的制度定的再規(guī)范，再嚴(yán)密，必須要靠人來執(zhí)行，靠人來落實。萬達在各地的店長、總經(jīng)理一大部分不是當(dāng)?shù)厝耍瑢Ξ?dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，文化人情都不了解，一上任就要搞策劃、搞運營，抓管理，它本身頭腦就是不清楚，怎能帶好一個龐大的團隊呢？

    一位從萬達辭職的高管對筆者說，萬達啥也不缺，缺的是懂業(yè)務(wù)、會管理的帥才，缺的扎實苦干的中層將才，缺的是精耕細作適應(yīng)市場的商業(yè)模式，這話說的很有道理。