王健林要投50億（還是首期）做電商——這是從萬達(dá)例行半年工作總結(jié)中流傳的消息。
對于王健林來說，50億也就是投一個(gè)萬達(dá)廣場，不至于驚天動地。對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，50億不小，應(yīng)該能砸出點(diǎn)動靜了�？墒峭饨鐚ν踅×执蟛糠值姆磻�(yīng)是“不看好”。
我們可以把萬達(dá)做“電商”，看做是一種戰(zhàn)略投資。在《增長拐點(diǎn)的預(yù)警》一書中，作者馬修·奧爾森提示，即使企業(yè)原有的生意興隆且日益發(fā)展，投資者也需要考慮投資下一輪的增長。投資者不能停止思考，要給新思路、新項(xiàng)目留出時(shí)間，找到可行性的新發(fā)展戰(zhàn)略。簡單地說就是不能把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里，這當(dāng)然沒有錯(cuò)。
王健林對萬達(dá)電商的計(jì)劃相當(dāng)雄心勃勃，就在兩年前，他和馬云還打過嘴仗，對未來下了一個(gè)億元賭局——雙方約定2020年，如果電商在中國零售市場份額占50%，王健林將給馬云一個(gè)億，如果沒達(dá)到馬云還王健林一個(gè)億。投50億，說明王健林已經(jīng)承認(rèn)電商代表未來趨勢。
深入研究創(chuàng)新理論的塔夫茲大學(xué)教授阿瑪爾·畢海德提出過一個(gè)簡明扼要的理論，即好錢和壞錢。
在事業(yè)剛起步時(shí)，你或許還不知道公司策略是否能夠成功，你必須耐心等候公司成長，同時(shí)把目光放在獲利上面。如此一來，就可以用最少的資金找到一個(gè)可行的策略，不至于花了很多錢才知道走錯(cuò)了路，在這種情況下投入的資金就是“好錢”。
在所有成功的企業(yè)當(dāng)中，有93%都必須改變最初的策略，因此在最初策略投注的資金越多、越快，也就越容易把一家企業(yè)推到懸崖邊。如果投入資金之后，急于看到成長而非獲利，則是“壞錢”。
王健林的50億，到底算是好錢還是壞錢？
我們來看看萬達(dá)要做的“電商”是個(gè)啥？
萬達(dá)要如何做電商？報(bào)告中具體的說法是：
1、所有網(wǎng)上資源全部給電商公司。琢磨創(chuàng)新一種更便捷、更快速、更有用的“一卡通”。這張卡在全國萬達(dá)廣場、酒店、度假區(qū)消費(fèi)，購房都能通用，消費(fèi)還有折扣、積分、抽獎、增值服務(wù)等等。
2、要讓外界“看到萬達(dá)電商的物理形象“。讓大家一說萬達(dá)電商，就立刻聯(lián)想到是真正的O2O。
3、找到盈利模式。萬達(dá)將聯(lián)合中國最大的幾家電商成立萬達(dá)電商，首期投資50億元。萬達(dá)電商的核心工作是用3年左右時(shí)間找到盈利模式或者方向。
在報(bào)告規(guī)劃中，到2020年，萬達(dá)要形成不動產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊。
萬達(dá)的電商到底是做什么的？
電商這個(gè)事萬達(dá)其實(shí)從2012年就開始做了，按照2014年3月離職的萬達(dá)電商CEO龔義濤所說，他在萬達(dá)兩年間，幫助萬達(dá)電商實(shí)現(xiàn)了O2O整體策略的制定，即確立了以線下為主，用互聯(lián)網(wǎng)和電商的方法，幫助線下運(yùn)營，為其核心資產(chǎn)——商業(yè)地產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。
到目前為止，萬達(dá)的“電商”業(yè)務(wù)主要集中在“O2O”上，也就是把現(xiàn)有的購物中心和商業(yè)地產(chǎn)的客流轉(zhuǎn)移成在線的會員，然后根據(jù)對這些會員的購物等數(shù)據(jù)分析，提供包括優(yōu)惠、支付、廣告推送等的服務(wù)，萬達(dá)把這些叫做“智慧廣場”和“大會員體系”。
2013年，萬匯網(wǎng)上線僅2個(gè)月，萬達(dá)廣場的銷售額就有明顯提升。目前萬達(dá)O2O的應(yīng)用已經(jīng)推廣到20多家萬達(dá)廣場，今年將推廣到所有的萬達(dá)廣場，商業(yè)地產(chǎn)的保值增值能力不言而喻。
但萬達(dá)對“電商”的企圖顯然不限于目前類似一個(gè)內(nèi)部服務(wù)、外界不怎么知道的狀態(tài)，王健林把電商上升到公司五大核心業(yè)務(wù)板塊之一，而與之齊平的地產(chǎn)、影城等都是行業(yè)領(lǐng)先地位。在報(bào)告中，王健林強(qiáng)調(diào)說“要讓大家看到萬達(dá)電商的物理形象”。現(xiàn)在一說淘寶，大家都知道就是網(wǎng)上賣東西，一說騰訊就知道微信，一說百度就是搜索，萬達(dá)電商要在一兩年左右，讓大家一說萬達(dá)電商，就立刻聯(lián)想到是真正的O2O。聯(lián)想到互聯(lián)網(wǎng)巨頭BAT不惜花重金收購有O2O模式的小兄弟、無不將“O2O”作為移動互聯(lián)網(wǎng)的重點(diǎn)，這個(gè)野心可謂不小。
萬達(dá)做電商面臨的問題
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1、從線下到線上，走得通嗎？
王健林構(gòu)想中的“電商”是把到萬達(dá)購物消費(fèi)的線下用戶倒騰到線上去，方式是辦卡，他要求電商公司琢磨琢磨創(chuàng)新一種更便捷、更快速、更有用的“一卡通”。什么叫有用，“就是要比用別的卡更有好處，這張卡在全國萬達(dá)廣場、酒店、度假區(qū)消費(fèi)，購房都能通用，消費(fèi)還有折扣等增值服務(wù)”。
這個(gè)用戶規(guī)模有多大？王健林在報(bào)告中對萬達(dá)電商潛在的用戶規(guī)模充滿信心：“幾年后萬達(dá)將有近200家萬達(dá)廣場，100多家酒店，加上8至10家開業(yè)的度假區(qū)，每年幾十億人次客流，這些消費(fèi)者都是我們的客戶，可以發(fā)上億張卡�！�
這其實(shí)還是是萬達(dá)過去盈利方式的延續(xù)。盡管看起來用戶規(guī)模上億卻是分散的，消費(fèi)行為是偶發(fā)不連續(xù)的。即使萬達(dá)通過營銷把顧客變成會員，即使他們都是萬達(dá)的熱門粉絲，到全國各地都只在萬達(dá)廣場消費(fèi)，也幾乎跟萬達(dá)“電商”沒啥關(guān)系。
萬達(dá)“電商”實(shí)際上和我們一般理解的淘寶、京東之類的電商不同，是服務(wù)于自身商戶、消費(fèi)者的，它基于萬達(dá)廣場的全國布局，需要更精準(zhǔn)的區(qū)域流量轉(zhuǎn)化而非傳統(tǒng)電商的大流量轉(zhuǎn)化，不是不想，而是做不到——因?yàn)橛脩舨恍枰?/span>
Managershare 觀點(diǎn)：對于所謂O2O模式電商，萬達(dá)應(yīng)該思考：你想給的，是用戶想要的嗎。資源并不代表競爭力，企業(yè)整個(gè)的行為模式，組織資源的方式才能把資源轉(zhuǎn)化為核心能力。萬達(dá)似乎忘記了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的箴言：成功是失敗之母。
萬達(dá)更擅長的賺錢模式是“坐地生錢”，也就是扼住一塊資源，比如商業(yè)地產(chǎn)、電影院、百貨商場，對應(yīng)一塊企業(yè)或消費(fèi)者的剛需：租房子、看電影、購物，然后就等著顧客上門就好，未來要做的金融也基本類似。這些借助萬達(dá)的資本都不難實(shí)現(xiàn)，唯有做互聯(lián)網(wǎng)、做電商，不是這樣，你的“資源”再好，你覺得你的服務(wù)再牛，用戶就是不理你，你一點(diǎn)轍沒有。
也就是說，萬達(dá)如果不改變商業(yè)房地產(chǎn)的思維模式，很難有所作為。
2、好錢與壞錢：集中資源，失去了給戰(zhàn)略自然生長的機(jī)會
也許你會說，萬達(dá)就當(dāng)拿50億來試個(gè)錯(cuò)有什么不好，萬一成功了呢？但是歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，越是這樣大手筆地砸錢做一個(gè)事情，往往都不成功。
深入研究創(chuàng)新理論的阿瑪爾·畢海德在《新企業(yè)的起源與演進(jìn)》一書中寫道，在所有最后能夠成功的企業(yè)當(dāng)中，有93%因?yàn)樽畛醯牟呗孕胁煌ㄖ缓梅艞�。也就是說，成功的企業(yè)并非一開始就按照正確的策略推進(jìn)才成功的。
按照他的好錢和壞錢理論，大多數(shù)失敗的企業(yè)一開始就把所有的錢投注在最初的策略上，就像把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里，發(fā)現(xiàn)策略錯(cuò)誤時(shí)，已無法挽救或重新開始。在最初策略投注的資金越多、越快，也就越容易把一家企業(yè)推到懸崖邊。越是財(cái)大氣粗、不急著賺錢的企業(yè)或投資者越愛犯這樣的錯(cuò)誤。
阿瑪爾·畢海德認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)投注一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)一旦發(fā)現(xiàn)確定的策略不可行，應(yīng)改變目標(biāo)，一旦找到行得通而且可以獲利的方法，應(yīng)該立刻實(shí)施。成功的關(guān)鍵在于如何運(yùn)用這樣的模式進(jìn)行擴(kuò)張。阿瑪爾·畢海德說，最常違反上述原則的人，很多是財(cái)力雄厚的投資人和成功的企業(yè)。他們在尋找投資新事業(yè)的時(shí)候，往往一開始就鑄下大錯(cuò)而不知。
雷軍談到做小米的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，就多次總結(jié)，“小米背后有很多東西是我們點(diǎn)點(diǎn)滴滴做出來的”，他強(qiáng)調(diào)“要有比同行多到花不完的錢”，這樣你才有勇氣和膽量去不斷地去嘗試一些東西。
但王健林推動萬達(dá)做電商時(shí)，按照他的一貫風(fēng)格，斬釘截鐵地說：“所有網(wǎng)上資源全部給電商公司”——這不是建議而是命令。眾所周知，萬達(dá)是出了名的軍事化管理，成敗都在王健林一個(gè)人身上，他的管理風(fēng)格和創(chuàng)新型企業(yè)及電商的CEO們可是大相徑庭。
Managershare 觀點(diǎn)：萬達(dá)的做法表面上看是一種資源的傾斜，但這種資源集中掌控、統(tǒng)一調(diào)度，老大自上而下發(fā)話的局面，也失去了從一線團(tuán)隊(duì)獲取用戶和市場動向與需求的機(jī)會。而電商公司的戰(zhàn)略往往是透過這些訊息做出判斷，進(jìn)行調(diào)整和決策的，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，基于用戶需求的快速反應(yīng)、產(chǎn)品迭代已經(jīng)是獲取成功的基本要素。
前萬達(dá)電商首席執(zhí)行官CEO龔義濤給萬達(dá)的建議是，“企業(yè)要敢于讓團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)誤，給團(tuán)隊(duì)足夠的資源和時(shí)間犯錯(cuò)誤。當(dāng)然，犯錯(cuò)誤都是有成本的，如何降低成本，這就要靠產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊(duì)要把試錯(cuò)的路徑想清楚，并且盡量分解成最小的實(shí)施單元�！�
試錯(cuò)精神的本質(zhì)是讓團(tuán)隊(duì)做微決策、日常決策，而不是老板自上而下地做決定，因?yàn)橐痪�團(tuán)隊(duì)最貼近用戶。這種決策成本是最低的，有一種自增長的機(jī)制。如果能夠按照這樣的原則去尋找互聯(lián)網(wǎng)模式，萬達(dá)的50億就是好錢。
3、穿牛仔褲的互聯(lián)網(wǎng)高管能融入穿西裝的萬達(dá)嗎？
這一次萬達(dá)挖起互聯(lián)網(wǎng)高管來依舊是大手筆，以萬達(dá)電商的公關(guān)團(tuán)隊(duì)為例，花了200萬年薪招總經(jīng)理，100萬年薪招高管。這波招聘熱潮掩蓋了不久前萬達(dá)電商遭遇的高管離職潮：前萬達(dá)電商COO馬海平、前萬達(dá)電商COO劉思軍，前萬達(dá)電商首席執(zhí)行官CEO龔義濤先后離職。
曾經(jīng)先后在谷歌、阿里巴巴任重要職位的龔義濤離職后透露過幾個(gè)細(xì)節(jié)，他曾經(jīng)花費(fèi)了3個(gè)月的時(shí)間，讓萬達(dá)管理層明白了O2O到底要做什么，然后再說服公司其他人進(jìn)一步推動這個(gè)事情；萬達(dá)通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報(bào)，所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能做。龔義濤剛進(jìn)萬達(dá)的時(shí)候，開了好幾次會議之后，有人好意提醒他：“領(lǐng)導(dǎo)不問，你不要發(fā)言”。
有曾經(jīng)在萬達(dá)旗下傳媒公司任職的媒體人吐槽，公司職能部門的人都準(zhǔn)備了一套正裝放在辦公室，去萬達(dá)總部主樓的時(shí)候要穿戴上，否則要挨尅。而習(xí)慣了休閑裝的記者編輯們進(jìn)入萬達(dá)員工食堂就餐，就會陷入襯衫領(lǐng)帶的包圍中，互相怎么看都不順眼。
還是那話，在一個(gè)王健林最大的公司里，互聯(lián)網(wǎng)人才能待長嗎？即便待下來，他們的銳氣和棱角是不是也就會被這種層層審批匯報(bào)和看老板臉色的管理風(fēng)格給磨平了？
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Managershare 觀點(diǎn)：高薪也許短期能吸引一些高管人才加盟，但對于習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)公司快速反應(yīng)、扁平化管理的IT精英們這種公司文化和管理方式上的差異，無異于給他們在精神和手腳上帶上了鐐銬。
與表面的水土不服相比更要命的問題在于傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在激勵(lì)制度上的差異。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，十幾個(gè)牛人做的公司最后賣到上億美元是很正常的事情。但是，這需要好的激勵(lì)機(jī)制，如果不能共享公司的成長，那么，公司一百倍的升值與你有何關(guān)系？而缺了創(chuàng)業(yè)心態(tài)的團(tuán)隊(duì)無異于缺少了在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代致勝的基本保障。
萬達(dá)布局互聯(lián)網(wǎng)、確定依托地產(chǎn)的O2O模式，作為適應(yīng)新時(shí)代、找到新增長點(diǎn)的戰(zhàn)略性探索并沒有錯(cuò)，問題在于萬達(dá)能不能盡快改變“有資源就能有用戶就有模式、老子有錢老子就能找到合適人的”傳統(tǒng)思維，如果不盡快調(diào)整制定戰(zhàn)略的模式，找到讓組織自我生長的更有生機(jī)的狀態(tài)——那只能說，花50億試個(gè)錯(cuò)也值得了。
