【場景回顧】

       某超市是一個大型的連鎖超市，經營業(yè)態(tài)涵蓋以食品、生鮮、大賣場為內核的區(qū)域購物中心等數(shù)十間門店，營業(yè)面積2000～20000m2，年營業(yè)額逾10億元。目前公司正處于快速發(fā)展階段，但由于超市行業(yè)競爭越來越激烈，公司出現(xiàn)了整體競爭力下降，新開業(yè)門店營業(yè)額、毛利額都達不到預期目標的狀況。

       新晉升的商品部經理小宋，臨危受命，希望通過對公司商品結構合理性的分析，找出問題的癥結所在。他先按類型來劃分龐大的商品，然后在此基礎上按品牌進行具體羅列，并形成了一張表。但在對表進行分析時，他卻因商品品牌數(shù)目和品牌間的組合太多而亂了頭緒，只能憑經驗來判斷各品牌的進貨量，分析結果也就可想而知了。

【場景解讀】

       小宋在場景中通過劃分商品的類型和品牌的方式來分析商品結構的合理性，說明他正確地意識到了商品結構的重要性，也知道了要把商品結構細分成表。

       商品結構其實是指連鎖企業(yè)經營過程中對經營商品的經營范圍、商品的分類組織、商品的具體組合的規(guī)劃。(如下圖)

但是小宋在分析的過程中卻犯了兩個錯誤：

(一)商品結構表細化時出現(xiàn)了錯誤

畫結構表時，不能在某商品類型的分類下直接進行所有品牌的羅列。因為這些品牌還可以進行進一步的細分和歸類，并且結構表也需要進一步細化成商品組織表。如果直接進行所有品牌的羅列，小宋就無法注意到它們的共同點。

(二)對商品結構表分析時，采用的分析方法不當

由于小宋在進行商品結構表細化時犯了方法上的錯誤，導致他沒有想到利用消費需求與商品結構相對比的方式來進行分析。另外，小宋在分析商品結構前忽略了對消費需求的分析，以致他在分析時走向了歧途，沒有了目標。

1.沒有外向地針對消費者需求進行分析

每一消費者在購買某一商品時，均會有一個決策過程，由于所購商品類型、購買者類型不同而使購買決策過程有所區(qū)別。影響消費者購買決策的因素有很多，比如價格、品牌、功能、外觀、材料等，但其中一定有起最主要決策的因素。也就是說，消費者在決策買哪種商品時是有一個分析過程的，這個過程就叫消費者決策樹。

分析企業(yè)商品結構是否合理，就要了解連鎖企業(yè)商品結構配置是否與目標消費群體消費決策樹一致或相近。比如：企業(yè)定位為面向中低端消費群體，那么商品結構中高單價的商品比例就不能太多;如果企業(yè)定位為高層白領人士，那么商品結構中品牌商品、高品質商品、進口商品就要占很大比例。

2.沒有內向地從整體上對商品結構圖分析

小宋沒有先內向地從整體上對商品結構圖進行分析，而是直接進入了各個具體商品品牌的分析。這就容易迷失分析方向。

商品結構圖的整體分析，即雙峰分析法，是企業(yè)經常用來分析商品結構的工具(如下圖)。

該圖中以價格線為橫坐標，以銷售量或銷售額為縱坐標，健康的商品結構要求曲線必須是雙峰狀的，而且必須前面低價位波峰要略高于后面高價位的波峰。

以上圖形可以通過連鎖企業(yè)POS系統(tǒng)中數(shù)據(jù)為依據(jù)做出分析。

【專家建議】

因此，小宋想要正確地進行分析就要從處理方法上進行改進。

(一)分析消費者購物決策樹

分析消費者購物決策樹主要是先了解消費者想要什么，購買某件商品時最主要考慮的因素又是什么。

以飲料這一商品為例，分析消費者的購物決策樹。飲料這一商品的消費群體主要為青年消費者，而青年消費者的消費特點主要表現(xiàn)為：追求時尚和新穎、表觀自我和體現(xiàn)個性、容易沖動，注重情感。據(jù)此，可以總結出影響消費者對飲料購買決策的主要因素為：功能、品牌、價格。

(二)根據(jù)消費者決策樹，以及企業(yè)經營范圍，確定商品結構

首先，確定商品結構是分幾級來劃分，各級又是什么�；氐角懊嫠�舉的飲料這一類型商品，分三級劃分，第一級應該按功能劃分，第二級按品牌劃分，第三級按價格劃分。據(jù)此，可以規(guī)劃出企業(yè)經營范圍商品結構體系，如下：

商品組織表可以體現(xiàn)零售企業(yè)的定位(超市的“憲法”，是生產運營的根本綱領)，確定零售企業(yè)的經營范圍(明確超市經營范圍)和了解消費者需求變動。

(三)進行外向消費者需求分析和內向結構表分析

小宋要針對該超市所處的消費市場、消費群體特點、消費特點等來具體分析商品結構表，查看企業(yè)商品結構配置是否與目標消費群體消費決策樹一致或相近。同時還要通過結構表中的數(shù)據(jù)查看超市的銷售情況是否達到了雙峰狀。

(四)檢查商品組織表，找出該超市是否有缺失的消費者所需的品類、子品類、商品群

(五)根據(jù)上述分析進行商品調整

分析結束后要進行商品結構的調整，使商品結構滿足各種調整原因(顧客需求變化、商品上產變化、市場環(huán)境變化、行業(yè)競爭狀態(tài)變化、企業(yè)經營策略變化等)導致的各方需求的變化，同時注意調整的間隔(既不能隨意也不能頻繁，一般微調間隔為5年)，與相關部門協(xié)調各種調整注意事項(明確組織部門與時限，全面考慮相關變化和數(shù)據(jù)、層級和類別數(shù)量的調整，考慮到信息系統(tǒng)的可能性，財務對營運(空間管理、冷鏈管理)的影響)。

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