O2O精益零售時代來臨

　　-----精益零售研究中心主任 龔胤全

　　前言：

　　1985年美國麻省理工學(xué)院組織世界上17個國家的專家、學(xué)者，花費5年時間，耗資500萬美元，對西方的大批量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對比分析，最終把豐田準(zhǔn)時化JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式定名為 Lean Production，即精益生產(chǎn)方式。筆者自2005年師從原日本7-Eleven常務(wù)董事CIO碓井誠，對中國生產(chǎn)、批發(fā)、分銷、超市、百貨、服裝、餐飲、專賣店、電子商務(wù)等多個不同業(yè)態(tài)的流通企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程改革與IT系統(tǒng)重構(gòu)工作后，總結(jié)出源自于日本7-Eleven單品管理零售方式的精益零售模式，它適用于O2O流通業(yè)、零售業(yè)、電子商務(wù)行業(yè)!

　　關(guān)于7-Eleven簡介：

　　7-ELEVEN連鎖便利店的前身南方公司創(chuàng)立于美國德州達(dá)拉斯，主要業(yè)務(wù)是零售冰品、牛奶、雞蛋。1946年，南方公司將營業(yè)時間延長為早上7點到晚上11點，于是誕生了“7-ELEVEN”。1964年，7-ELEVEN開始特許加盟經(jīng)營。1973年，日本伊藤洋華堂公司與美國南方公司簽訂地區(qū)性特許加盟協(xié)議，日本第一家7-ELEVEN店開業(yè)。1987年 美國南方公司多元化擴張失敗，并在3年后申請破產(chǎn)。1991年，伊藤洋華堂購買了這家公司73%的股份，成為美國南方公司最大股東。1999年4月28日，美國南方公司正式改名為7-ELEVENINC.。日本7-Eleven于2005年11月9日正式完成收購美國7-Eleven INC.的全部股權(quán)，7-Eleven變成一家日本企業(yè)。2000年，日本7-Eleven推出了7dream.com電子商務(wù)網(wǎng)站，實現(xiàn)了O2O線上下單門店取貨，或送貨上門，比中國O2O模式早了10多年。截至2013年底，日本7-Eleven也有約15000家門店了。

　　一般人以為日本7-Eleven是一家零售企業(yè)，其實它與Zara、優(yōu)衣庫一樣是一家制造型零售業(yè)，即SPA自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式(Speciality retailer of Private label Apparel)，因為其自有品牌商品占其零售商品銷售額的60%份額。與其他零售商將自有品牌商品OEM簡單外包給其他生產(chǎn)廠家不同，7-Eleven會全程參與自有品牌商品的企劃、研發(fā)、設(shè)計以及生產(chǎn)外包環(huán)節(jié)的質(zhì)量跟蹤。截止2013年底，7-Eleven在全球門店總數(shù)約5萬家，排全球連鎖門店數(shù)第一名，第二名的賽百味約4萬家，第三名的麥當(dāng)勞約3.8萬家。

　　什么是精益零售?

　　精益零售(Lean Retail)是源自日本7-Eleven零售方式的一種管理哲學(xué)，其核心是單品管理，即利用假設(shè)-驗證思維精簡門店、網(wǎng)店商品，防止缺貨與滯銷積壓。適用于O2O流通、零售、電子商務(wù)行業(yè)!精益零售模式實施的前提是業(yè)務(wù)流程改革與IT系統(tǒng)重構(gòu)!

　　精益是對英文Lean的一種翻譯，是指精確、精準(zhǔn)、精益求精的意思。不投入多余的庫存商品，只是在適當(dāng)?shù)臅r間適當(dāng)?shù)拈T店或網(wǎng)店提供適當(dāng)數(shù)量的市場急需商品。

　　單品管理定義： 將全部精力聚焦在每一個商品或服務(wù)的銷售動向、訂貨情況、暢滯銷情況，從而提出改善方案，指導(dǎo)商品開發(fā)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化，不斷假設(shè)-驗證進(jìn)行精益管理。由日本7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文首創(chuàng)，它適用于O2O線上線下一切流通業(yè)。

　　精益零售產(chǎn)生的背景

　　中國大多企業(yè)并不重視管理，只重視營銷或銷售，或寄望于某個點子就能快速賺錢，這也導(dǎo)致了中國管理咨詢行業(yè)并不發(fā)達(dá)，而培訓(xùn)業(yè)卻異常火暴。中國企業(yè)過去的成功主要源于兩點，一是中國經(jīng)濟(jì)改革大潮正處于臺風(fēng)口，豬都能飛，遍地黃金，各行各業(yè)只要開辦公司都能快速贏利;二是大多企業(yè)都能依靠商業(yè)模式創(chuàng)新獲利，只要想出一個新的商業(yè)模式或一個好的點子，早期進(jìn)入者都能贏利，如蘇寧、國美開創(chuàng)連鎖家電專賣模式，顛覆了以前在批發(fā)市場、百貨店及超市大賣場售賣家電的商業(yè)模式;如家經(jīng)濟(jì)型酒店顛覆了傳統(tǒng)酒店的商業(yè)模式;奇虎360提出免費殺毒模式顛覆了傳統(tǒng)收費殺毒市場。

　　隨著競爭的加劇，中國從物質(zhì)短缺供不應(yīng)求時代轉(zhuǎn)向了供給過剩的時代，從商家強勢的賣方市場逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩吞籼薜馁I方市場，支撐中國企業(yè)成功的兩大因素將會慢慢消失，一方面是改革紅利漸失，競爭對手蜂擁而至，開店就賺錢的好日子到頭了;另一方面是商業(yè)模式本身就只能取得短暫性領(lǐng)先，一旦競爭對手效仿，或有更好的商業(yè)模式創(chuàng)新，則原有的商業(yè)模式就沒有任何優(yōu)勢可言，如漢庭對如家的沖擊，三星對蘋果的沖擊，京東對蘇寧、國美的沖擊等。

　　可是國人急功近利的心態(tài)以及成功學(xué)的推波逐瀾，總以為商業(yè)模式的競爭才是企業(yè)之間差異化競爭的最大武器，便不惜血的代價拼得你死我活，非要搶占新商業(yè)模式的高地，比如移動互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、O2O，殊不知互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)行業(yè)寡頭效應(yīng)明顯，即每一種商業(yè)模式只有少數(shù)幾家企業(yè)才能存活，如互聯(lián)網(wǎng)門戶時代只有新浪、網(wǎng)易、搜狐存活;搜索時代只有百度存活;游戲時代只有盛大、巨人等存活、視頻時代只有土豆、優(yōu)酷等存活;團(tuán)購只剩下美團(tuán)等少數(shù)企業(yè)了;電商時代只有阿里、騰訊、京東等存活;而且現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)競爭慘烈到只有抱團(tuán)取暖了，各大電商收購兼并不斷，網(wǎng)傳騰訊入股京東，互聯(lián)網(wǎng)格局基本是BAT(百度、阿里、騰訊)的游戲了。凡此種種，結(jié)局就是眾多傳統(tǒng)企業(yè)、VC風(fēng)投投資的互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)在大肆燒錢后虧得血本無歸。

　　精益零售時代來臨

　　中國企業(yè)在過去粗放式的管理下依然能快速成長，但面對目前的慘烈競爭、各行各業(yè)庫存高企，就必須要進(jìn)行精細(xì)化管理了，美國企業(yè)擅長于SOP(standard operation procedure標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序)標(biāo)準(zhǔn)化管理，如通用汽車、沃爾瑪、GAP等;而日本企業(yè)擅長于精細(xì)化管理，如豐田、7-Eleven、優(yōu)衣庫等。

　　零售業(yè)一共發(fā)生了四次革命，第一次是百貨，第二次是超市，第三次是連鎖專業(yè)店，第四次是電子商務(wù)，每一次革命都對以往的零售業(yè)態(tài)形成了強大沖擊，以家電為例，超市的出現(xiàn)，導(dǎo)致很多以前在百貨商場銷售的家電跑到超市去了，等到連鎖專業(yè)店的出現(xiàn)，家電又跑到連鎖電器店去了，而電子商務(wù)的崛起，如京東商城對實體電器店的沖擊更為巨大，現(xiàn)在電子商務(wù)又在向移動電商及O2O線上線下一體化的模式演進(jìn)，徹底顛覆了傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展模式。

　　零售業(yè)的每一次革命都代表著新的商業(yè)模式的開始，新進(jìn)入總是能獲得短時期的商業(yè)模式紅利，但后期由于大量競爭者的涌入，商業(yè)模式本身的優(yōu)勢就不復(fù)存大了。 電子商務(wù)的本質(zhì)是零售，而零售的本質(zhì)就是為顧客提供有價值的商品和服務(wù)，零售業(yè)差異化競爭的最大武器并非是商業(yè)模式創(chuàng)新，而是專注于商品開發(fā)，提供高性價比的商品，就像小米一樣，外行人以為其成功的主要依靠的是營銷，其實小米在產(chǎn)品研發(fā)特別是在各大論壇上征求顧客意見改進(jìn)產(chǎn)品功能上花費了巨大的代價，所以小米模式也跟7-Eleven、優(yōu)衣庫商品開發(fā)模式如出一轍，專注于單品管理，凡客以前并不全程參與OEM外包的服裝研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)，只是簡單將生產(chǎn)外包給OEM生產(chǎn)商，目前也在做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)為學(xué)習(xí)小米、優(yōu)衣庫的精益管理模式，專注于少而精的商品開發(fā)。

　　國內(nèi)大型傳統(tǒng)零售業(yè)推出的電子商務(wù)網(wǎng)站基本上都死了，現(xiàn)在大潤發(fā)又推出了飛牛網(wǎng)進(jìn)軍O2O模式，打通線上與線下的庫存信息共享，如果全國所有的零售業(yè)、制造業(yè)都重新再來一輪電子商務(wù)，利用O2O打通線上線下全渠道，每個商家都開發(fā)APP，實施移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，其結(jié)果又如何呢?可以想象，結(jié)局很明顯，O2O市場又跟以前的電子商務(wù)一樣的下場，戰(zhàn)國時代，群雄逐鹿，最后必然會死掉99%的企業(yè)，存活的依然是1%的少數(shù)能專心于精細(xì)化運營管理的企業(yè)。不過電子商務(wù)最大的貢獻(xiàn)是對傳統(tǒng)零售的沖擊導(dǎo)致購物中心等房東被迫降低房租，當(dāng)房租下降到一定水平，電商流量轉(zhuǎn)換成本上升到一定水平時，電商企業(yè)必然會回歸線下，重新開實體店，并且O2O多渠道并行，所以最后的格局是每一個大型零售商、電商都會擁有O2O渠道，這就像大家過去是耍大刀的，現(xiàn)在大家都有槍了，武器本身不能決定勝負(fù)了，而是靠射擊技能了，零售業(yè)最終比拼的還是商品開發(fā)能力和內(nèi)部企業(yè)精細(xì)化管理的能力，而不是所謂的O2O商業(yè)模式。

　　過去的零售業(yè)、電商業(yè)基本是依靠進(jìn)場費模式獲利，庫存高企，大多是供應(yīng)商買單，這種傷害供應(yīng)商利益的畸形商業(yè)模式在中國演繹的十分成功，京東招股說明書中庫存、退貨率雙高，給供應(yīng)商付款帳期也從過去30天上升到45天，相比于日本、美國把供應(yīng)商稱為客戶而非供應(yīng)商，可見他們的零供關(guān)系是價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，而中國零供關(guān)系緊張，必然會埋下后患，就像當(dāng)年國美收取大量進(jìn)場費導(dǎo)致與格力的交惡，格力退出國美，另建3萬多家代理商專賣店渠道，才得以成就今日的格力，而國美卻由此衰落。

　　過去的電子商務(wù)大多充當(dāng)下水道的角色，品牌商會把滯銷商品換成一個不知名商標(biāo)在網(wǎng)上銷售，所以電商才得以低價競爭，并且基本上是依靠營銷廣告推廣、競價排名才能獲得流量，流量的轉(zhuǎn)換成本也高得嚇人，但現(xiàn)在越來越多的顧客明白了便宜沒好貨，慢慢回歸到實體零售店體驗消費，商業(yè)零售最終會回歸到價值而非價格，即價格圍繞價值線上下波動才是真理。

　　綜上所述，過去粗放式管理的零售業(yè)、電子商務(wù)終將死，O2O精益零售時代悄然而至!無論是線上還是線下，都要實施精細(xì)化運營管理了。

　　(作者龔胤全師從原日本7-Eleven常務(wù)董事CIO碓井誠，創(chuàng)設(shè)了精益零售研究中心，并擔(dān)任上海交通大學(xué)國際商業(yè)零售總裁班特聘講師，上海大學(xué)需求鏈研究室研究員。專注于流通業(yè)O2O業(yè)務(wù)流程改革與IT系統(tǒng)重構(gòu)研究!微信公眾帳號：leanretail 精益零售。)