說到底，新零售并不會因技術(shù)的驅(qū)動運(yùn)用而脫離“人，貨，場”的根本零售本質(zhì)。恰恰，新零售就是在以人為核心的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)成本、效率以及體驗(yàn)的升級。做好便利店的四字秘訣——“多快好省”。
想做好便利店還是要從消費(fèi)者的四個體驗(yàn)(多快好省)入手。便利店的生存之道應(yīng)該是——經(jīng)營好每一個會員，每一個便利店應(yīng)該是7-11+Costco。
便利店里的人，不是理貨員，而是理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。
消費(fèi)者體驗(yàn)
什么是好的消費(fèi)者體驗(yàn)?很簡單——多、快、好、省。
當(dāng)年淘寶起家靠“多”、“省”兩個字，“好”、“快”做得差。正因?yàn)樘詫毸拓洸粔蚣皶r，所以京東來了，他一來就打“快”和“好”兩個字。
所有做零售的創(chuàng)業(yè)者都要問自己，你要舍棄什么，留下什么?如果這四個字都想做到，就可能一個都做不到。當(dāng)然，你要做的是階段性取舍，而不是永遠(yuǎn)放棄。但至少在一開始你要問自己：解決行業(yè)問題和用戶痛點(diǎn)時，你想先解決哪個字?“多”、“快”、“好”、“省”當(dāng)中，如果能做好一個字，你不輸;做好兩個字，你能贏;想做三個字，你快輸了;想四個字都做，你肯定輸了。
我們再來看在互聯(lián)網(wǎng)時代，線下門店的三種業(yè)態(tài)：
第一種，在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，會消失的業(yè)態(tài)，比如柯達(dá)打印店;
第二種，互聯(lián)網(wǎng)無法幫忙也無法取代的門店，會長期存在，比如餐飲店;
第三種，互聯(lián)網(wǎng)打不死，受互聯(lián)網(wǎng)的影響，反而發(fā)展得更好，這種小店就是藥房和便利店。從消費(fèi)體驗(yàn)來看無非“多快好省”，最“快”的物流也比不上便利店，有了互聯(lián)網(wǎng)可以做到“省”和“多”。
商業(yè)本質(zhì)中有兩個剛性成本，一個是引流成本。便利店這種小客單價的零售，經(jīng)測算，需要有10次復(fù)購才能收回引流成本。假如100塊的生意，有120塊引流成本顯然不合理。一個是物流成本，便利店的客單價十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全就違反了商業(yè)的本質(zhì)，這種模式是不可持續(xù)的。
但便利店由于離千家萬戶很近，已經(jīng)成為了一個個物流的節(jié)點(diǎn)。我認(rèn)為，更應(yīng)該鼓勵的是，消費(fèi)者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對消費(fèi)者來說，便利店就在他散步100-500米的地方。這就有一個需要注意的事項(xiàng)就是創(chuàng)業(yè)首先要活下來，而要活下來就必須有自己的一畝三分地，做好深度，也即密度。
檢驗(yàn)一個好的商業(yè)模式要滿足“兩個凡是”：凡是對消費(fèi)者體驗(yàn)有大幅提升的，凡是能提升行業(yè)和企業(yè)效率的。有些模式能夠提升消費(fèi)者體驗(yàn)，但是不能提升行業(yè)效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業(yè)效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業(yè)模式。
同樣的，便利店給消費(fèi)者配送商品，消費(fèi)體驗(yàn)略有提高，但行業(yè)效率降低了。所以，我認(rèn)為便利店應(yīng)該成為毛細(xì)血管似的物流節(jié)點(diǎn)，這是現(xiàn)有的其他消費(fèi)形態(tài)無法做到的。
以人為本
今天如果做得好，便利店還是可以做到2-3塊錢的獲客成本。客已經(jīng)到了你的面前，但你是獲“單”，還是獲“客”?
以前，便利店是獲得這一單，沒有獲得這一客(人)。但如果你能夠獲得這一客，那你的獲客成本可能真就是2-3塊錢。那么，你的引流成本是很讓人羨慕的，也是別人無法取代的。
我之前在傳統(tǒng)行業(yè)，別人問我賣多少馬桶，我可以告訴他總量，但是問我賣給了哪些人，我卻并不完全清楚。后來進(jìn)入阿里巴巴，我體會到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)行業(yè)不一樣，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營更多的是經(jīng)營人。
現(xiàn)在有些創(chuàng)業(yè)者還在堅(jiān)持運(yùn)營產(chǎn)品，追求成交單數(shù)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，而實(shí)際上產(chǎn)品是給人使用的。之前可能你不知道如何找到消費(fèi)者，移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，讓你有機(jī)會能第一時間接觸到消費(fèi)者，所以移動互聯(lián)網(wǎng)時代最應(yīng)該經(jīng)營的是消費(fèi)者，而不僅僅只停留在產(chǎn)品的運(yùn)營上。
物理學(xué)上有一個公式：E=MC2，但從互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)濟(jì)角度來理解會有新的含義�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)濟(jì)公式：E=MC2，經(jīng)濟(jì)=商品×人2。其中的C(用戶、消費(fèi)者、人)的二次方是讓商業(yè)的原子彈爆炸的關(guān)鍵。如果我們只追求交易總數(shù)，而不會經(jīng)營消費(fèi)者，企業(yè)的發(fā)展就很可能被卡在這兒。
我們通常把消費(fèi)者的體驗(yàn)總結(jié)為多、快、好、省，但消費(fèi)者體驗(yàn)中的多快好省不可能同時滿足。
前段時間，大家突然都在學(xué)一個叫Costco的公司。Costco是把“好”和“省”做到了極致，犧牲了“快”和“多”。與沃爾瑪相比，Costco在美國需要開一個多小時車才能到，里面的商品只有四千多種，而沃爾瑪卻有兩三萬種。
Costco的這種犧牲背后，是更偏遠(yuǎn)的地方土地的使用成本更低，只有把產(chǎn)品線壓縮、采購更集中，才能使商品更便宜。
而便利店正好相反。便利店最主打的一定是“快”，最短的距離內(nèi)、最快的時間內(nèi)，能夠找到他想要的商品。其次是“相對好”。同時，犧牲了“多”和“省”。但是，這是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解決之道應(yīng)該是——經(jīng)營好每一個會員，每一個便利店應(yīng)該是7-11+Costco。
我們現(xiàn)在看到一個便利店的月銷售可能是10多萬，優(yōu)秀的大約30多萬。但便利店單店月銷售額150-300萬不是夢想，也就是達(dá)到原有經(jīng)營水平的10倍是不難的。
如果每個便利店能發(fā)展1200個會員。每天發(fā)展4個，幾個月就能完成。如果每個會員每年消費(fèi)2500元，那就是300萬。2500元對于一到三線城市一家人的消費(fèi)而言，占比并不高。
但是，只靠現(xiàn)在的便利店商品、靠便利店的價格是無法實(shí)現(xiàn)的，需要在每一個便利店后面加上一個虛擬的Costco。在那個Costco，去實(shí)現(xiàn)大包裝、更低頻的銷售。在“快”和“好”的同時，加上“省”和“多”。
同時要想月銷售×10，還需從四個“在線”做起：
1、產(chǎn)品在線，便利店是否能在背后架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店?虛擬店的商品根本不用進(jìn)門店，而是要幫消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)更省和更多的選擇。
2、客戶在線，現(xiàn)在已經(jīng)有很多便利店在做客戶100%電子會員化。每一個便利店要奔著近一萬個會員去。便利店有沒有這樣的決心?
3、管理在線，不能再用互聯(lián)網(wǎng)誕生前的、層層推導(dǎo)的開會模式來管理。有一家企業(yè)沒有設(shè)置任何二級管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個電商開在線會議，有視頻遠(yuǎn)程巡店，節(jié)約下來的區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理的預(yù)算投入到神秘客戶上。最好的監(jiān)督就是消費(fèi)者，而且這些神秘客戶的反饋通過APP也是實(shí)時的。這就是管理在線。
4、員工在線，要讓員工對于客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號�，F(xiàn)在，很多便利店都是加盟制，都是員工自己創(chuàng)業(yè)，他們會更有動力來服務(wù)好客戶。為什么企業(yè)不能給他們提供工具?四個在線的核心就是員工在線。
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