2023年5月2日星期二 農(nóng)歷三月十三 晴
“新冠疫情”結(jié)束后的第一個小長假就要結(jié)束了，全新的零售日記也正式要開啟了。
休息了很長的時間，一直在觀察市場上的零售動態(tài)。隨著新技術(shù)的發(fā)展，零售業(yè)從最初的路邊集市（北方叫“趕大集”）交易到農(nóng)貿(mào)市場的集中交易，從挑擔走四方的小販叫賣到各類廣告滿天飛的POP廣告，從個體門店的一次性交易到連鎖零售體的重復多次交易，從古老的商業(yè)街道再到餐飲購物娛樂一體的高端商業(yè)模式，從最初的現(xiàn)金交易再到如今的無現(xiàn)金交易。中國的零售業(yè)在短短的二十年間已經(jīng)有了巨大的變化。特別是在新興移動互聯(lián)技術(shù)的引領(lǐng)下，零售的交易模式已經(jīng)發(fā)生了徹底的變化。
但回顧了一下現(xiàn)有的零售業(yè)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)一個很詭異的現(xiàn)象。我們的實體零售基本上處于某種停滯不前的現(xiàn)象。因為現(xiàn)在在市場上在引領(lǐng)技術(shù)的，并不是那些傳統(tǒng)意義上的零售大鱷。而是一些裹挾著資本的互聯(lián)網(wǎng)大神（當然，這未必是真相。僅為一家之言）。在這里，只想問一句，市場上的那些零售大鱷究竟怎么了？中國的實體零售業(yè)是不是要改變性質(zhì)了？
曾經(jīng)有過這么一句話：零售業(yè)的真正對手并不是同行，而是我們的顧客。之前沒有真正地理解這句話的含義。但是，就是以自己的實際經(jīng)驗來看，這句話說對了嗎？
2023年5月3日星期三 農(nóng)歷三月十四 晴
自從2017年提出了供應(yīng)鏈的“側(cè)供給改革”已經(jīng)過去近六年的時間了。零售市場上先后的出現(xiàn)了淘寶\天貓、京東、拼多多三大購物平臺以及多多買菜、興盛、美團、淘菜菜等一系列社區(qū)團購。而曾經(jīng)傳統(tǒng)實體零售究竟怎么了？而曾經(jīng)吒咤一時的各大零售大鱷們不僅“風光不在”，還有種越來越“邊緣化”的趨勢。好想問一句。我們的實體連鎖零售究竟怎么了？而自己自從業(yè)以來，一直關(guān)注著內(nèi)地零售業(yè)的發(fā)展。卻發(fā)現(xiàn)我已經(jīng)看不懂現(xiàn)在的中國零售了。尤其是在后疫情時代，我們的實體零售是不是真得到了“山窮水盡”的地步了？
按經(jīng)濟學的邏輯，只要以市場經(jīng)濟為主體的整體經(jīng)濟環(huán)境沒有發(fā)生原則性的變化，那商品交易的本質(zhì)就不會變化。所以，我也是一直堅信，實體零售的未來依舊是光明的。只是需要零售人去努力的尋找合適的解決方案。
眾所周知，當今零售實體所遇到的困境的核心問題，也就是在商品信息公開透明的情況下，房租和人工成本的上升不斷的在擠壓著零售實體的生存空間是零售實體的核心矛盾所在。找到解決核心矛盾的途徑又在哪里？這也是我這段時間一直在考慮的問題。可是，由于自身條件的限制，我得到的結(jié)論，也是不夠全面和準確。也希望能有同行大神來指出我觀點的不足。
回到問題本身。我只能在現(xiàn)有案例的基礎(chǔ)上，尋找到解決問題的方向。而我選擇的案例是：第二次世界大戰(zhàn)后，美國沃爾瑪超市發(fā)展為世界第一的案例。當然，使用這個案例有很多條件都與當今國內(nèi)市場上的情況存在非常大的標準差異，該舉例未必能準確描述正克的思路。我也只是想說，多一種思路也就多一種可能。而我要舉得例子就是沃爾瑪是利用了高科技的電腦數(shù)據(jù)庫和私人衛(wèi)星，優(yōu)化了商品的供應(yīng)鏈效率，以此來提高庫存商品的周轉(zhuǎn)率來提高營運毛利的案例。
而這也是在各大零售學院必修的經(jīng)典案例之一。在這個案例中，沃爾瑪是通過高效的商品信息的共享，來達到提高營運毛利，從而實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展的。而如今的零售業(yè)，隨著更新的電腦技術(shù)的發(fā)展，特別是移動互聯(lián)技術(shù)和物流供應(yīng)鏈的發(fā)展。也出現(xiàn)了阿里集團、京東，拼多多等的電商大鱷�？墒牵瑓s也沒有再次出現(xiàn)沃爾瑪那樣的經(jīng)典成功案例（至少在賬務(wù)報表方面）。我能找到的成功案例，也只是永輝超市的。而永輝的案例的成功方向卻不是建立在移動互聯(lián)技術(shù)基礎(chǔ)上的。而在移動互聯(lián)技術(shù)基礎(chǔ)上的成功案例，卻也只是一些“曇花一現(xiàn)”，卻不長久支持實體零售發(fā)展的案例。這個問題難道是在說明“沃爾瑪打造供應(yīng)鏈”的案例只是一個偶然的案例嗎？
2023年5月7日星期日 農(nóng)歷三月十八 多云轉(zhuǎn)局部陣雨
最新的移動互聯(lián)技術(shù)應(yīng)用已經(jīng)四五年了，這段時間觀察下來，發(fā)現(xiàn)在全新技術(shù)的引領(lǐng)下，在這么長的時間里為什么就是沒有出現(xiàn)與新技術(shù)想匹配的經(jīng)典的零售案例了？為什么移動互聯(lián)技術(shù)現(xiàn)在基本上已經(jīng)成熟了。尤其是在直播帶貨，短視頻帶貨，物流系統(tǒng)方面的技術(shù)也已經(jīng)趨于完善的情況下，我們依然沒有看到能和零售技術(shù)進行有效匹配的經(jīng)典案例。問題究竟出在哪里？
由于這是個系統(tǒng)性的問題，只能將問題進行分解后再尋找可能的答案。首先從大賣場開始總結(jié)。從明面上看是由于連鎖賣場由于場地租金和用工成本的不斷上漲。伴隨商品價格由于信息透明化導致的毛利水平下降。造成了大型連鎖零售實體在財務(wù)報表中的盈利水平呈現(xiàn)不斷的下降的趨勢。而大賣場在面對此種變化卻沒有改變原有的營銷方式�；旧隙际且浴皟r格戰(zhàn)”形式來爭奪市場。而不是從優(yōu)化供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，解決零售終端“最后一公里”的顧客核心痛點。導致客源流失日益嚴重的局面。
其次，是各大購物平臺的問題，雖然各大購物平臺對商品供應(yīng)鏈進行了優(yōu)化，是解決了零售終端“最后一公里”的顧客痛點。并同時減少了在營運成本的大頭場地租金不斷上漲的問題。所以，在近十年間各大網(wǎng)購平臺有了飛速的發(fā)展。與此同時，對于目標客戶又產(chǎn)生了新的痛點——營銷形式太過簡單重復。雖然說由于信息的流通，把商品價格信息做到了透明化。但也產(chǎn)生顧客對感知商品其他功能的信息的阻隔。造成了顧客在商品品質(zhì)感知和商品性狀感知等購物體驗感的降低。從而導致了重復消費這一零售盈利核心能力的降低。也就無法全面有效的占領(lǐng)市場。并沒有產(chǎn)生有效的競爭保護壁壘，從而回到了和實體連鎖進行“價格戰(zhàn)”的競爭老路上了。
第三個就是社區(qū)團購的，由于這種購物模式也是基于無門店銷售模式轉(zhuǎn)化而來。所以，這種購物模式的優(yōu)缺點和大型網(wǎng)購平臺相類似，雖然說該購物模式是建立在私域流量的基礎(chǔ)之上，解決了網(wǎng)購平臺重復消費的盈利難點。可是，由于是社區(qū)型團購平臺，缺乏必要的產(chǎn)品和數(shù)據(jù)方面支持，無法滿足目標顧客差異化的一次性購物需求，同時在進行市場擴展時，由于擴展人員的能力及管理方面的問題，在進行拓展市場的時候，是以個體作戰(zhàn)的方式進行，無法形成體系化團隊運作，導致占領(lǐng)市場過程中速度和效率低下。無法和大型購物網(wǎng)站進行有效的市場競爭。無法達到“快魚吃慢魚”的標準。個人認為這也是社區(qū)團購始終無法迅速占領(lǐng)市場的重要原因。
最后就是最近幾年市場上異軍突起的便利店。由于便利店經(jīng)營面積小，運營效率高，反應(yīng)速度快。所以，最近五年發(fā)展的非常迅速。但市場上的除了一二線城市外，便利店基本上是以夫妻店形式進行經(jīng)營的。但是，隨著移動互聯(lián)技術(shù)的日益完善，而夫妻便利店因自身能力的原因，不但缺乏商品成本優(yōu)勢，營銷方式單一，營運效率低下，無法有效地應(yīng)對市場競爭。而這也是下沉便利店迫切需要進行轉(zhuǎn)型升級的重要原因。而對于品牌連鎖便利店而言，如何建立有效的市場反應(yīng)系統(tǒng)，在有效控制營運成本的前提下，最大程度的滿足差異化的市場需要。這對連鎖便利店來說（尤其是品牌連鎖店），能滿足以上兩點，就能形成品牌連鎖的核心競爭力。畢竟所有的便利店在營運資源的配置上也是極度有限的。在極度有限的資源里，把營運系統(tǒng)的標準化做到極致是控制營運成本的關(guān)鍵。與此同時，在同一資源的限制下，把營運的差異化做到極致才能最大程度的搶占零售市場。而問題的核心在于這二者不但缺一不可，而且在對資源的配置上互為對立。如若能在僅供有限資源的前提下，形成一個對立且統(tǒng)一的運作體系，就能將資源所提供的效應(yīng)呈幾何級放大，從而能迅速的搶占市場份額。當然，由于是連鎖實體，以上的理論也同樣適用于連鎖生鮮超市。
2023年5月9日星期二 農(nóng)歷三月廿十 多云，局部陣雨
由于自已身處東南沿海的四線城市，對于大型商業(yè)連鎖的觀察不方面，只能選擇在自己身邊最多的小型便利店進行更加仔細的觀察。并為正在經(jīng)營個體便利店的朋友們提供一些有益的思路。
今天在**看到一個說得是有關(guān)便利店的發(fā)展趨勢短視頻。由于經(jīng)濟環(huán)境的變化，在當今的實體零售中，便利店的發(fā)展相對于大型賣場而言，屬于異軍突起。而在上一篇觀察報告中也提到了，那些夫妻經(jīng)營的“便利店”因為沒有進行過專業(yè)的學習，只是用畢生的積蓄，進入了看似簡單的零售實體業(yè)里。隨著科學技術(shù)的發(fā)展，各種電子設(shè)備在對于便利店的日常營運中被廣泛的使用。
與此同時，對于實體零售行業(yè)的進入門檻也越來越高。但是，作為零售業(yè)的相關(guān)經(jīng)營人士，卻忽略了經(jīng)營零售行業(yè)的門檻也在“水漲船高”。尤其是對于門店的實際運營管理人員來說，更是提出了更高的管理要求�？墒窃诂F(xiàn)實的實體零售中，受制于行業(yè)的盈利水平，在實際招聘人員的時候，基本上招聘的是35-55歲的中年女性，學歷低，對零售行業(yè)，尤其是門店的具體運營知識嚴重缺乏。而相對應(yīng)的高學歷的年輕人也因為行為工資水平過低而不愿意加入行業(yè)中來。造成了行業(yè)人才的嚴重匱乏。
至今在我所在的地區(qū)，仍然有很大一部分的作坊式便利店/便利超市依舊只是用手工收銀，沒有使用POS系統(tǒng)。而使用了POS系統(tǒng)的門店，也只是將POS系統(tǒng)用于簡單的收銀，記個簡單的**。不設(shè)立庫存賬，不盤點，自然也沒有庫存數(shù)據(jù)，也就沒辦法對商品做 “進銷存”的管理。也更談不上通過數(shù)據(jù)管理分析，對商品的品類、陳列、損耗等方面挖掘運營潛力，提高門店的財務(wù)盈利水平。而這一點，在我所在地區(qū)的大型連鎖超市和連鎖便利店的招工過程中也同樣存在。而這也是我做“零售觀察報告”的初衷所在。
在這里，我將運用自身在外資大型連鎖超市的多年基層工作經(jīng)驗，整理出對便利店及便利超市中的營運要點進行歸納總結(jié)。供各位同行共同進步，也歡迎各位前輩大神指正錯誤。
2023-05-25 20:59被設(shè)為精華，積分加20，金幣加42023年5月11日星期四 農(nóng)歷三月廿二
本來想把5月9日的“零售觀察報告”做成短視頻的。在做文字轉(zhuǎn)語音的過程中，才發(fā)現(xiàn)里面存在邏輯不通的情況。所以，只好重新對9日的“零售觀察報告”推倒重來。
在9日的報告中主要是想表達以下觀點：零售業(yè)人才出現(xiàn)嚴重斷檔了�，F(xiàn)有零售基層運營人員能力已經(jīng)無法應(yīng)對市場和客戶的挑戰(zhàn)。原因如下：由于零售行業(yè)平均盈利水平的降低，導致從業(yè)人員的薪資水平普遍低于人才市場上的平均工資水平。所以，現(xiàn)如今實體零售業(yè)的從業(yè)人員也都是38周歲以上，文化水平不高，但有家庭負擔的中年婦女。而年輕人在入職一年內(nèi)，也會因薪資待遇和發(fā)展前景等因素迅速離開。
當然，有一種情況是例外，那就是“夫妻型/家庭作坊型”便利店。而最近這幾年，，也就是“夫妻型/家庭作坊型”便利店在零售市場上異軍突起。而這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因是，這種類型的門店，并不存在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況。也正是由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，使得門店在實際運營的過程中，能對客戶提出的要求和市場上的競爭在最短時間內(nèi)做出反應(yīng)。而這是連鎖系統(tǒng)所無法實現(xiàn)的。
也正是由于兩權(quán)的統(tǒng)一的前提下，對于業(yè)務(wù)的責權(quán)利也就相對統(tǒng)一了。而作為門店的所有者，必須為了門店的生存承擔唯一的責任。也正因為如此，“夫妻型/家庭作坊型”便利店的老板們在對零售運營的投入上是肯花錢的。但是，畢竟零售在經(jīng)濟學上也是一門重要的學科。而這些個體便利店老板們由于自身條件的限制。也就缺乏對零售技術(shù)進行提升的有效渠道。而這就是我創(chuàng)作”零售觀察“報告的初衷。
畢竟，當今的零售業(yè)，已經(jīng)不再是單純的“大魚吃小魚”的時代了，更多的時候，是更加殘酷的“快小魚吃慢大魚”的紅海競爭時代。對于個體便利店來說，想要在這樣的時代下生存并發(fā)展下去，那提升自己對零售技術(shù)的水平也就顯得尤其重要。我也希望能通過自己創(chuàng)作的這個平臺，為個體便利店的發(fā)展和升級轉(zhuǎn)型提供力所能及的一些幫助。
2023年5月12日星期五 農(nóng)歷三月廿三 多云
“供應(yīng)鏈管理”對個體零售的意義
都說麻雀雖小，五臟俱全。無論是大型實體零售，還是個體便利店，零售的基本職能肯定是“一個都不能少的”。只不過和大型零售實體不同，個體便利店的銷售是無法支撐到繁雜的零售管理系統(tǒng)的。必須強調(diào)的是，既然同樣都是零售實體，作為商品的“進銷存”零售鏈條必須是完整的。否則就無法讓實體店持續(xù)運作下去。
當然，既然各類大小零售實體店在商業(yè)體量上有差異，所以，在對零售鏈的運作必然也是有相應(yīng)的組織要求。大型連鎖對零售鏈的運作管理細節(jié)的要求非常高，而個體零售實體對零售鏈的管理重點則是全方位的。也就是說大型零售實體好比生物圈里的高級生命一樣，有各種不同的器官來維持自身生命的運作。 而個體零售好比簡單的微生物一樣，一個細胞也要解決吃喝拉撒的生命全過程。
所以說，作為個體零售店的實際掌控人，想把自己的門店做好，做強，就必須了解零售鏈的意義。并掌握零售鏈管理的運作要點，再結(jié)合本店自身實際運作情況來提升門店的實際營業(yè)效率。并以此來達到“做好、做強”的管理目標。
接下來就要了解什么是“零售鏈”，以及如何管理好零售鏈了。個人對“零售鏈”做如下概括：零售鏈分廣義和狹義兩種：狹義的零售鏈就是供應(yīng)鏈。所謂供應(yīng)鏈，是指商品從加工原料開始直到最終到達消費者手里的整個過程中，參與了該商品價值形成活動的上下游企業(yè)之間相互連接所形成的網(wǎng)絡(luò)。 簡單地說就是從產(chǎn)地到零售終端之間形成“產(chǎn)供銷一條龍”的零售鏈條。對于個體零售實體上來說也就是“進銷存”的商品流通鏈。
在80年代，個體零售是通過“左手倒右手”，利用不同人群的信息差來實現(xiàn)盈利，但隨著信息技術(shù)革命以后，商品信息也就變得越來越透明。也就導致零售業(yè)者不能再通過簡單的“左手倒右手”的形式來實現(xiàn)商品的利潤了。也就在這個時候，經(jīng)濟學家在大量的商品交易中發(fā)現(xiàn)：供應(yīng)鏈上產(chǎn)供銷各個組成部分之間相互制約、相互影響，組成一個有機整體。只要能優(yōu)化供應(yīng)鏈性能，將各個環(huán)節(jié)以一種協(xié)調(diào)方式運作，把供應(yīng)鏈看作一個完整的運作過程對其進行管理， 這樣就可以避免或減少各環(huán)節(jié)間的延誤或浪費，在一定的時間內(nèi)，用更少的成本，從而實現(xiàn)商品價值增值。
2000年以后，隨POS電腦數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)在零售系統(tǒng)內(nèi)的運用。零售業(yè)者也開始從商品的流通渠道深挖掘商品的價值潛力。也就是各大商超對進入本系統(tǒng)內(nèi)的商品開始收取通道費用，統(tǒng)稱為后臺毛利。與此同時“供應(yīng)鏈管理”也提到了零售業(yè)的重要管理層面。所謂供應(yīng)鏈管理是指：對供應(yīng)鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行規(guī)劃組織、協(xié)調(diào)及控制。共同實現(xiàn)供應(yīng)鏈的總目標——降本增效。
隨著時代的發(fā)展，尤其是“新冠疫情”結(jié)束以來，我們的實體零售又開始步入新的發(fā)展時代。在這二十年對供應(yīng)鏈進行深度挖掘后，商品流通領(lǐng)域中的利潤已經(jīng)進入極限了，各個零售大鱷的發(fā)展也陸續(xù)進入了收縮。但個體零售卻出現(xiàn)了“逆市發(fā)展”。但由于自身體量的差異，導致了個體零售實體不了解“零售鏈/供應(yīng)鏈管理”的核心要求，所以，自身的發(fā)展面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。個體零售想要升級迭代，就必須掌握好“供應(yīng)鏈管理“，向供應(yīng)鏈中要資源，以提高門店效率。
2023年5月14日星期日 農(nóng)歷三月廿六
個體便利店的市場競爭策略（上）
隨著疫情的結(jié)束，整體經(jīng)濟開始趨向活越。而這也意味著市場上的“無硝煙的戰(zhàn)爭”已經(jīng)拉開了序幕。而作為這幾年在零售業(yè)異軍突起的個體便利店卻面臨巨大的考驗。之前個體便利店的興起，是由于疫情期間，在當?shù)匾坏┏霈F(xiàn)了病例，國家第一時間就對**量進行封控，這等于是斷掉了大型和超大型零售實體的銷售通路。與此同時，國家為了保證老百姓的生活需要，強化了物流系統(tǒng)的運作。使得這幾年網(wǎng)購、直播帶貨，短視頻帶貨等新興零售賽道如雨后春筍般的發(fā)展。而個體便利店正是借助了這股“東風“和社區(qū)位置上的便利，抓住了零售業(yè)的寒風中的風口，順勢發(fā)展起來。
隨著國家對**控制的全面放開，零售市場賽道上又重新進入了“百家爭鳴”的“紅海戰(zhàn)場”。如果將網(wǎng)絡(luò)購物、社區(qū)團購、直播帶貨，短視頻帶貨等這些新的消費模式和傳統(tǒng)消費模式進行了一個簡單的對比后，會發(fā)現(xiàn)這些新興的購物模式都遇到同樣的問題：那就是零售端和顧客的溝通被某種無形的手給隔開了。在此之前，曾以為這個“無形的手”是互聯(lián)網(wǎng)。但后來發(fā)現(xiàn)，實際情況和想象中的并不一樣。雖然暫時無法對這個“無形的手”進行準確地描述。但有一點是可以明確的，那就是銷售端在和顧客溝通的時候，顧客得到的信息絕大部分都不是零售端最初想給到顧客的那個信息。 或許也就是由于這個信息差的存在，才導致了這些新興的零售模式在市場放開后所遇到的發(fā)展瓶頸。
所以，當國家在全面放開疫情防控以后，市場上就出現(xiàn)了這樣的局面，那就是所有進入零售賽道的每個成員之前定下的銷售目標大都無法達成。新興零售渠道(例如：網(wǎng)購、直播帶貨，短視頻帶貨等)的銷售數(shù)據(jù)基本上都在下降，即使是市場表現(xiàn)好的，基本上也無法實現(xiàn)銷售的較大增長，這還是在拼盡全力的情況下。與此同時，大型零售實體卻在**量報復性增長的情況下紛紛進行關(guān)店清貨。面對這樣的競爭態(tài)勢，這幾年才剛剛“逆市成長”起來的個體便利店（除少部分因地理環(huán)境因素外），門店的客流基本上被其他的實體零售給分流了。 也就是說，如今的市場上已然呈現(xiàn)全方位競爭態(tài)勢。而個體便利店由于自身條件限制，要如何在這“紅海競爭”的市場上搶得一線生機呢？
都說“商場如戰(zhàn)場”。市場競爭是一場“沒有硝煙”卻打得“你死我活”的戰(zhàn)斗。俗話說得好“知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆”。對于個體便利店來說，就必須明確自己的優(yōu)缺點，并做出相對正確的競爭策略。由于資源配置的關(guān)系，個體便利店在市場競爭時能調(diào)配的資源有限，個體便利店唯一能被確認的競爭優(yōu)勢，大概也只剩下了 “靈活應(yīng)變”了。
隨著移動互聯(lián)技術(shù)的普及，如今已經(jīng)完全改變了人們的消費模式。這一點在市場競爭策略上，不再體現(xiàn)為“大魚吃小魚”，而是： “快魚吃慢魚”。所以，個體便利店要想在競爭激烈的市場去奪得生存空間，唯一能起效的策略也正是“靈活機動”。只要能快速應(yīng)對市場上的每一次挑戰(zhàn)。個體便利店也就有機會在你死我活的“紅海戰(zhàn)場”上，取得屬于自己的勝利。
2023年5月15日星期一 農(nóng)歷三月廿七
個體便利店的市場競爭策略（二）
在上個觀察報告里提到過，個體便利店要用“快魚吃慢魚”的策略去搶市場，那我們就必須對個體便利店的劣勢進行全面及清晰的了解。并在此基礎(chǔ)上根據(jù)實際情況做出符合市場需要的競爭策略。
所以，在這里總結(jié)了一些個體便利劣勢的關(guān)鍵點——可調(diào)配資源有限。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是資金有限。包括且不限于：自有資金，現(xiàn)金結(jié)算（沒有賬期），庫存積壓等因素，可調(diào)配資金幾乎不多。二，由于銷售條件，導致采購商品沒有成本優(yōu)勢。三，為控制成本，沒有使用電腦以及相應(yīng)的POS和商品進銷存管理**。四，市場競爭激烈，進入便利店最初的門檻很低，也就表示營運模式很容易被復制，且目標顧客的粘性低。單獨門店無法形成有效的競爭壁壘。 五，人力資源限制，都說“商場如戰(zhàn)場”。決定戰(zhàn)爭結(jié)局的關(guān)鍵因素是人。在市場競爭中，能決定門店運營成敗的關(guān)鍵因素也同樣是人，這就是解決市場競爭的核心突破口。因此，下面將對這個核心要素進行重點闡述。
首先、由于成本原因，便利店的營運人員通常為2人，銷售好一點的，有可能再多一到兩名小時工。所以，個體便利店的老板通常要身兼數(shù)職（例如：采購、收銀、收貨、理貨、送貨、做清潔衛(wèi)生等）。這就容易出現(xiàn)因工作失誤導致服務(wù)不到位，顧客流失，銷售降低的情況產(chǎn)生。
其次，由于商品毛利率和客流的限制，使得當今零售業(yè)已經(jīng)無法單純靠賺取零售差價來實現(xiàn)盈利，這也成為零售業(yè)的基本共識。為了提高門店的盈利水平， 這就需要個體便利店老板對自己門店的商品供應(yīng)鏈進行必要的管理，要在商品供應(yīng)鏈中挖掘商品利潤。而這需要對零售營運知識有一定儲備的人員才懂操作的。而這對個體便利店的老板們來說，幾乎沒有機會進行這樣的培訓。畢竟，現(xiàn)在正在經(jīng)營個體便利店的老板們能做到在空閑的時間，進行自學零售技術(shù)的人寥寥無幾。而且當今的培訓市場上也缺乏相關(guān)的培訓環(huán)境。在不掌握零售理念技術(shù)的前提下。能從“商品零售鏈管理”中挖掘到潛在利潤的個體老板會有多少？
最后，由于當今科學技術(shù)更新速度很快，有很多新的零售設(shè)備及零售技術(shù)在市場上作推廣，而基本上很多個體便利店老板，在缺乏相關(guān)知識以及技術(shù)的基礎(chǔ)上，無法對此類技術(shù)進行相關(guān)的驗證，從而導致新技術(shù)在使用的過程中沒有產(chǎn)生相應(yīng)的效益，不但沒有降低營運成本，而且還有可能影響顧客體驗，導致顧客流失。當遇到真正有效的技術(shù)時，又會因為之前的“試錯成本”，從而導致錯失了市場機會。這要特別說明的一點就是，個體便利店通常無法承擔“試錯成本”。特別是在面臨“新的零售應(yīng)用技術(shù)”時，在做出了錯誤的選擇后，門店有可能因“試錯成本”導致資金鏈斷裂，顧客流失等致命情況，更有可能會因“試錯成本”導致了延誤市場機會的情況。畢竟要實現(xiàn)“快魚吃慢魚”的核心要點就是門店的反應(yīng)要夠快。所以，這就要求個體便利店老板對自身門店的每個營運環(huán)節(jié)，不但要了如指掌，還需要對行業(yè)發(fā)展的所有信息都能隨時掌握。放眼當今的零售市場，自我迭代 能做到這種水平的個體老板真是“鳳毛麟角”。
2023年5月16日星期二 農(nóng)歷三月廿七
個體便利店的市場競爭策略（下）
在上一篇觀察報告里總結(jié)了個體便利店在日常營運過程中的五個競爭劣勢。接下來，要做的就是根據(jù)這五個劣勢，尋找到有針對性的解決方案。
首先關(guān)于“資金”的問題，決定的核心就是盡力降低商品庫存，提高商品周轉(zhuǎn)率，以達到供應(yīng)商的條件后，向供應(yīng)商申請改變結(jié)算方式，達到批結(jié)或是半月結(jié)的理想狀態(tài)。
第二個關(guān)于商品采購成本劣勢的問題。由于銷售量無法和其他業(yè)態(tài)競爭，所以，在商品成本的管理方面，應(yīng)側(cè)重于商品損耗的管理，一個是品質(zhì)，主要是保質(zhì)期管理（F.I.F.O.原則）以及臨期促銷品的管理，二是蟲害管理。目標是降低由于商品損耗導致退回商品頻率和金額過高的情況發(fā)生。降低商品損耗的主要目的是， 保證供應(yīng)商不提供高于市場成本價的商品。
第三個關(guān)于電腦以及相關(guān)應(yīng)用**的配置。除非是門店專門經(jīng)營單個品類且商品單品數(shù)量能控制在300以內(nèi)。否則建議使用專業(yè)商品零售電腦系統(tǒng)，來輔助日常營運�？梢蕴岣吖ぷ餍�，降低工作失誤。由于電腦數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，使得相關(guān)設(shè)備及**的使用費用也已經(jīng)大大降低了。畢竟零售電腦系統(tǒng)在商品庫存管理方面的效率，和人工臺賬效率相比，不但效率快，準確度也高。而且是對“門店的供應(yīng)鏈”進行管理，挖掘商品渠道利潤的關(guān)鍵所在。所以，作為個體便利店的老板在這個方面，要盡量發(fā)揮電腦及相關(guān)**能產(chǎn)生的最大效益。而這也是個體便利店自我迭代升級的重要策略。
第四，關(guān)于目標顧客粘性的問題，由于現(xiàn)在市場上的個體便利店基本上做的都是熟人生意，除非是出現(xiàn)“門頭對門頭”打價格戰(zhàn)的情況，在一般情況下這個問題可以暫時不予考慮。
最后就是有關(guān)人力資源的問題，當前的解決方向，也就是兩個方面：一是老板們在空暇之余，不斷的提升自己。但由于在經(jīng)營門店的過程中，老板們往往要身兼多職，基本上是沒有太多的精力來學習零售技術(shù)。二是聘請專業(yè)人士對門店進行必要的管理操作。但是，以當前個體便利店的利潤水平是不足以支撐外聘專業(yè)人員。所以，解決問題的辦法還只能是個體老板們在自身現(xiàn)有條件的基礎(chǔ)上，不僅要利用業(yè)余時間自學相關(guān)技術(shù)，還必須隨時關(guān)注零售業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢。
綜上所述，無論是在”戰(zhàn)場“還是”商場“里，人都是決定成敗的關(guān)鍵因素。只有把“人”這個關(guān)鍵因素的作用發(fā)揮到了“極致”后，個體便利店的“升級”和“自我迭代”的目標也就達成了。也就能讓“個體便利店”在嚴酷的市場競爭中搶奪到更多的市場資源，并在此基礎(chǔ)之上打造屬于自已門店的“營運護城河”。
2023年5月17日星期三 農(nóng)歷廿八
如何向供應(yīng)鏈要利潤
在之前的零售觀察中提到，向零售的供應(yīng)鏈要利潤是當今零售業(yè)的共識了�？墒菍τ趥�體零售店來說，卻是一個根本就無法實現(xiàn)的目標。因為，對個體零售店的老板們來說，“零售供應(yīng)鏈“管理就是一個無法理解的概念。更不要說了解自身門店的“零售供應(yīng)鏈”的構(gòu)成和作用。在這里強調(diào)一句，不要說個體老板了，還有很多從事零售業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理人對零售供應(yīng)鏈也只是一個概念而已。而這也使得市場上很多小型零售企業(yè)無法從商品流通渠道中獲取更多的“利潤”空間。
（未完，待繼）
2023年5月17日星期三 農(nóng)歷廿八
如何向供應(yīng)鏈要利潤 2
個人對此另外做了一個總結(jié)：就是從生產(chǎn)（原材料到產(chǎn)品制作）→渠道（各級代理）→銷售終端（各類商場，超市，便利店，門店等）→消費者，所形成的一個完整的利益鏈條。由于市場上目標顧客對不同業(yè)態(tài)的零售終端要求不同，所以，不同業(yè)態(tài)的零售終端對零售供應(yīng)鏈管理的要求也是不一樣的。而這些差異主要體現(xiàn)在對管理細節(jié)的要求上。比如連鎖零售企業(yè)，為了迎合顧客對物美價廉的要求，就必須在商品采購上花大量的人力物力來操作。所以，也就會設(shè)立專門的機構(gòu)并聘請相關(guān)人員來進行對應(yīng)的商品采購操作，例如設(shè)立采購部和專職采購人員。另外，對于超大型連鎖零售企業(yè)其他管理環(huán)節(jié)，還會設(shè)立相關(guān)機構(gòu)并聘用相關(guān)人員。例如：專門的品質(zhì)檢驗機構(gòu)、資產(chǎn)保護機構(gòu)、財務(wù)管理機構(gòu)，營運管理機構(gòu)，法律支援機構(gòu)等等。
（未完，待繼）
2023年5月17日星期三 農(nóng)歷廿八
如何向供應(yīng)鏈要利潤3
作為個體便利店當然是不可能依照大型零售企業(yè)的機構(gòu)做一樣的設(shè)置，但“麻雀雖小，五臟俱全”。所以個體便利店對自身商品供應(yīng)鏈的管理也是需要參照同樣的管理邏輯來進行。只不過在管理的細節(jié)方面的要求，相較于大型連鎖零售企業(yè)要低很多�？墒潜M管要求低，并不意味著沒有要求。畢竟都是做商品流通行業(yè)的，走得都是同樣的流通渠道，做得也是一樣的銷售模式，賣得也是同樣的貨。更何況，大型零售商都是在市場上搏殺了多少年的經(jīng)驗了。尤其是這些大型零售企業(yè)在零售供應(yīng)鏈管理方面的零售技術(shù)，都是經(jīng)過了“市場實戰(zhàn)”考驗后總結(jié)出來的。是值得個體老板們好好學習的。
（未完，待繼）
2023年5月17日星期三 農(nóng)歷廿八
如何向供應(yīng)鏈要利潤4
比如，大型連鎖零售企業(yè)最常用到的一個管理系統(tǒng)就是“品類管理”。品類管理是快消品制造商和零售商把所經(jīng)營的商品分為不同的品類，將商店看成不同品類的有機整體，并把每一個品類作為店內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本活動單位進行管理的一系列相關(guān)活動，它是快消品制造商和零售商的一種合作方式，是以品類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，以消費者和購物者為中心，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的不斷的決策思維過程。
簡單地說，就是在品類管理的經(jīng)營模式下，零售商通過終端銷售（POS）系統(tǒng)掌握消費者的購物情況，而由供應(yīng)商收集消費者對于商品的需求，再共同制定品類目標，如商品組合、存貨管理、新商品開發(fā)及促銷活動等。也就是單從品類目標的制訂的角度來看，個體便利店在品類管理這一方面，特別針對便利店的營運毛利來說，就有非常大的提升空間。
（繼完）
2023年5月22日星期一 農(nóng)歷四月初四
便利店的“品類管理”（一）
從供應(yīng)鏈到品類管理
從品類管理里提升毛利
在之前的觀察報告中提到了 “供應(yīng)鏈管理“的概念，今天在《采購與供應(yīng)鏈管理》（第2版）中看到了以下定義：供應(yīng)鏈就是從客戶的客戶到供應(yīng)商的供應(yīng)商，供應(yīng)鏈管理是對貫穿其中的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理。以最大化給客戶的價值，最小化供應(yīng)鏈成本。供應(yīng)鏈管理由三大領(lǐng)域構(gòu)成：采購/供應(yīng)管理、生產(chǎn)運營管理和物流管理這三大塊。說到這里，我們就能明確個體便利店在“供應(yīng)鏈管理”應(yīng)該在哪里開始著手自己門店的供應(yīng)鏈管理了。
個體便利店要想做好供應(yīng)鏈管理，最好是從商品采購環(huán)節(jié)做起�？墒�，沒有經(jīng)過專業(yè)學習的個體老板，在面對采購環(huán)節(jié)的時候，通常的做法是：先看看附近同行都在銷售什么樣商品，然后再找到供應(yīng)商采購同類商品后，在門店進行銷售。然后就是看本地區(qū)代理商上門推銷的商品，然后通過代理商介紹和自己的感覺，進行商品采購。這也是現(xiàn)在絕大部分的個體老板在商品采購環(huán)節(jié)進行的操作了。
個體便利店老板如何在商品采購環(huán)節(jié)進行有效的操作來提升營業(yè)毛利呢？當個體老板在以附近同行進行商品采購參照的時候，就有以下幾個機會點：一是，用于參照的門店的營業(yè)面積是否具有可比性？二是，用于參照的門店的銷售定位是否具有可比性？三是，用于參照的門店周圍環(huán)境是否具有可比性？如果這三個問題的答案都是否定的。那么，這樣簡單復制的采購商品，根本無法有效地提高自己門店的銷售和商品周轉(zhuǎn)。并且在商品銷售同質(zhì)化程度高的情況下，不但不能提高門店的毛利水平，而且也無法增加與供應(yīng)商談判時的“議價空間”。
然后就是代理商到門店內(nèi)提供的商品，這分為幾種情況，一個是暢銷品，二個是促銷/臨期商品，三是，新品。只要在零售店里工作過的都知道，只要是暢銷品基本上成本售價是很透明的。這也就導致該類商品的毛利率很少能超過15%。絕大部分暢銷品的毛利率都在10個點上下，還有很大一部分暢銷品的毛利率是個位數(shù)。這也就是說，個體便利店在暢銷品上，基本上是沒有毛利空間的。然后就是促銷/臨期商品，這類商品更不用說，供應(yīng)商基本上都是賠本在做了，更無法在這類商品上得到更多的營業(yè)毛利。唯一能提高門店營運毛利的也只有“新品”了。但是，做生意的都知道這么一句話：“收益越高，風險越大”。 新商品的毛利確實很高，與此同時，新品在推出市場的時候，所面臨的市場風險也很大，尤其是剛推出市場的中小品牌。很容易出現(xiàn)市場表現(xiàn)不佳的情況。一旦出現(xiàn)這種情況，要么流失顧客，要么庫存積壓，影響資金周轉(zhuǎn)，降低門店的營業(yè)毛利水平。更有可能會由于錯誤引進新品，導致無法引進真正有潛力的商品，造成錯失市場機會，反令自己處于市場競爭的劣勢。
所以，個體老板該如何進行正確的商品采購操作呢？在這里，就很有必要引入一個全新的管理工具——品類管理。對于品類管理這個概念，在上一個零售觀察中已經(jīng)作了簡單闡述，對于“品類管理”這個管理工具，最典型的就是美國寶潔公司和沃樂瑪超市相互合作的案例。 當然，作為個體便利店，能供門店自主配置的資源本來就少。想要和供應(yīng)商在商品采購環(huán)節(jié)進行談判中取得有利的“議價權(quán)”該怎么辦？只能通過品類管理尋找到本店商品與商品之間相關(guān)的銷售邏輯。從而在和供貨商的談判中取得“議價”的主動權(quán)。2023年5月23日星期二 農(nóng)歷四月初五
便利店的“品類管理”（二）
便利店的品類管理步驟
在上一個“零售觀察”里簡單地闡述了，個體便利店在商品采購環(huán)節(jié)中可以提高營運毛利水平的幾個機會點。接下來就針對 “品類管理”在個體便利店運用的策略和方向進行一個簡單的概括。
從1986年美國寶潔公司和沃爾瑪超市的合作開始至今，品類管理就是一個需要零售商和生產(chǎn)商共同推進，且需要一系列流程，以及相對應(yīng)的電腦和相關(guān)數(shù)據(jù)支持的龐大系統(tǒng)。由于個體便利店自身的原因，所以無法且沒必要建立相關(guān)的大系統(tǒng)。但在實際運營過程中，我們可以借鑒外資大型連鎖賣場的品類管理的實操經(jīng)驗的原則和策略，應(yīng)用到自身門店的營運當中。這里要強調(diào)的是，是參考大賣場的實操原則和策略。一定不是照搬全部或者是某個系統(tǒng)模塊。
畢竟，品類管理是一個流程龐大的解決方案。里面所涉及到流程操作層面的標準是非常細致的。品類管理不是一次性的項目，而是一個流程，該流程包括8個步驟：品類定義，品類角色，品類評估，品類評分表，品類策略，品類戰(zhàn)術(shù)，品類計劃實施，品類回顧。大賣場的品類管理需要由專人專門進行落實的。另外，品類管理還有一個重要的前提條件，那就是門店需要和供應(yīng)商達成一致。而這些要求是為了大賣場為了實現(xiàn)創(chuàng)造需求，優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高門店運營效率等的營運目標。
但是，作為個體便利店，由于自身營運條件相對于大賣場而言，門店商品陳列的空間，人員等條件都是極其有限的，所以，對品類管理的流程沒有可能，更沒必要照搬大場的品類管理的標準和要求，應(yīng)根據(jù)自身門店的實際情況進行相應(yīng)的簡化。也就是說，個體便利店不需要照搬大賣場品類管理的8大步驟。但是個體老板必須要了解并掌握這8大步驟的原理和作用，并根據(jù)自身門店的基本情況，確定自己門店的品類管理的原則和基本框架。重點放在品類戰(zhàn)術(shù)，品類計劃實施，品類回顧這幾個環(huán)節(jié)。其中最重要的就是品類戰(zhàn)術(shù)和品類回顧這兩個步驟上。
接下來，會用一個品類管理在新品采購中具體應(yīng)用來說明，品類管理在日常工作中是如何發(fā)揮作用的。在之前的觀察報告中有提到，新品是唯一提高門店毛利率的途徑。與此同時，新品引進又是一個市場風險較大的事件。這時，只要通過品類回顧，我們就知道，本店哪類商品的銷售情況好，如果新品是此類商品，則可以快速引進。反之，即供應(yīng)商推薦的新品，在門店的品類銷售中的排行靠后，則意味該新品的市場風險較大，在引進該新品時，需要供應(yīng)商給出更多讓利條件：例如試銷期結(jié)束后百分百退貨，提供適當免費貨，或增加高價值贈品等措施，提高新品的吸引力。增加銷售。這就是通過品類管理，成功得幫助我們科學地引進新品，提高了毛利水平，降低了市場風險。
還有就是通過定期對門店的所有商品進行品類回顧的時候，設(shè)定好本店品類管理的各級類別設(shè)置，以及各個類別下的單品數(shù)量�？梢詭椭覀冇行У慕档蜕唐穾齑娴墓芾沓杀�，以及減少相關(guān)商品的損耗�；仡櫟膬�(nèi)容還包括，對所有商品銷售排行分析，尋找自己門店適銷對路的商品，減少不必要的商品，降低滯銷商品庫存，尋找采購新品的機會點，通過優(yōu)化的商品陳列來實現(xiàn)銷售及利潤，
要注意的是，在通過品類管理優(yōu)化商品陳列時，可按照品類結(jié)構(gòu)選擇較優(yōu)的商品陳列，包括給銷售貢獻大的類別較多的陳列位。對于毛利高，且有銷售潛力的商品用最好的陳列位置。對于銷售高，毛利較低的商品，則放置在不明顯的陳列位，但必須給予較大的陳列位。對于同品類下的商品控制好單品數(shù)量。只要個體老板能做好以上幾項，就能在和供應(yīng)商的談判中取得相應(yīng)的談判優(yōu)勢。有了談判優(yōu)勢。這樣才能在和供應(yīng)商的談判中獲取到更大的“議價空間”
但這一切的前提是，個體便利店必須購買并使用電腦及商品零售進銷存收銀管理系統(tǒng)， 并且對品類管理具有一定的知識，并能掌握其運作原則和機制。這樣才能制定出適用自己門店的品類管理的營運標準和戰(zhàn)術(shù)策略。
在 “個體便利店”的市場競爭策略中就曾經(jīng)提到過：個體便利店能自主配置資源極其有限。例如：營業(yè)面積小、聘用人員少，商品價格沒優(yōu)勢，營運策略容易被競爭對手無償復制等等。在面臨這樣幾乎沒有外部資源可自主配置的情況下，想要提高實際的盈利水平，唯一能做的就是從門店內(nèi)部挖掘潛力。讓品類管理成為挖掘自身門店營運潛力的最好工具。綜上所述，個體便利店對于“品類管理”在門店上應(yīng)用的最重要原因是，品類管理這個工具能在最少的市場資源配置的前提下，讓個體便利店達到市場效益的最大化的一個過程。
2023年5月25日星期四 農(nóng)歷四月初七
便利店的“品類管理”3
“挑戰(zhàn)”簡化“品類管理”的標準（上）
學過“品類管理”的人都知道，“品類管理”是一個很龐大的流程管理系統(tǒng)。在之前的《零售觀察》里說了，品類管理有8大步驟，外加一個前提，那就是：和供應(yīng)商達成一致。同時，我們也一再強調(diào)了，便利店由于自身條件的限制，需要對“品類管理”進行必要的簡化，以適應(yīng)自己門店的需要。那該如何對“品類管理”進行簡化呢？
由于絕大部分的個體老板之前都未曾接觸過“品類管理”這個關(guān)鍵的零售管理工具，既然對“品類管理”不了解，那就更不用說從“品類管理”這個大流程中去提取核心原則，簡化操作步驟，落實簡化的流程這些高級操作了。 但是，要是從頭學起，一是沒有更多的時間和精力，二是“品類管理”本身又是非常龐大的流程管理系統(tǒng)，并不是一兩句話就可以說清楚的。三是，在目前市場上缺乏相應(yīng)的成功案例的情況下，總結(jié)出來的答案的有效性暫時無法得到驗證。只要無法進行實操驗證的總結(jié)，隨意的應(yīng)用到門店實際工作中，就意味著風險。這對在便利店系統(tǒng)中推廣“品類管理”也是不利的。
當然，凡事都有兩面性，“品類管理”是一個商業(yè)應(yīng)用，自然也就有相應(yīng)的市場風險。既然“品類管理”這個商業(yè)工具的應(yīng)用是有市場需求的。也必然要承擔一定的應(yīng)用風險。所以接下來要努力的方向是：在現(xiàn)有的“品類管理”知識體系內(nèi)，收集好相關(guān)信息，盡可能做出嚴謹?shù)倪壿嫹治雠c推理， 并得出結(jié)論，在這里一起探討問題，為個體便利店的營運提供點有用的思路吧。
既然是探討，那就從“品類管理”的重要前提開始吧。因為，“品類管理”能產(chǎn)生效果的前提是：門店和供應(yīng)商達成一致。但是，之前也多次強調(diào)過，個體門店在與供應(yīng)商的溝通過程中基本上沒有任何資源。也就是說，個體便利店在與供應(yīng)商的合作已經(jīng)是處于全面被動的狀態(tài)。因此，門店在品類管理上只能是全面倒向供應(yīng)商，尤其是在遇到新品推廣的時候，門店只能全部按照供應(yīng)商的要求來操作。所以，在普通人的角度來看，根本就沒有與供應(yīng)商進行協(xié)商的機會。
可是，如果換一個角度來看，現(xiàn)在的這個局面，在品類管理上，不就是門店和供應(yīng)商已經(jīng)達成了一致? 畢竟個體老板也不太可能拒絕供應(yīng)商給予的全部條件。所以說在現(xiàn)有條件下，個體便利店就已經(jīng)完全符合了品類管理的前提條件。既然已經(jīng)完全符合了前提條件，那門店對于“品類管理”的關(guān)注重點就只需要放在和供應(yīng)商的品類對接上就可以了。也就是說，我們只要做出一個簡單的“品類管理”的流程，能和供應(yīng)商對接就可以了。
那什么樣的“品類管理”流程，是既簡單又適用于便利店的呢？那接下來就從“品類管理”的八大步驟開始吧。它們分別是：品類定義/品類角色/品類評估/品類評分表/品類策略/品類戰(zhàn)術(shù)/品類計劃實施/品類回顧。既然要對“品類管理”進行簡化，在這里就要先了解8大步驟的定義和作用：
第一項， 品類定義是指對品類的結(jié)構(gòu)進行分類并描述，包括大分類，中分類，小分類等（其中小分類下就是具體的單品）。是按照消費者的需求對產(chǎn)品進行歸類的方式。品類定義會隨著購物習慣的變化而改變。這是有關(guān)“品類定義”的簡單概述。從這些簡單的描述中就可以知道，品類定義是一項非常復雜的系統(tǒng)工作，相當于財務(wù)建賬的過程。所以，關(guān)于這一點，個體老板只需要了解里面的原則和主要標準即可。在實際的運營中，除非是自己做數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)開發(fā)，否則，在實際運作中，可以直接套用已經(jīng)購買的商品進銷存管理系統(tǒng)中的品類定義和品類結(jié)構(gòu)。個體老板只要明確每個類別的定義即可。目的是在于做商品資料錄檔的時候，能把商品正確歸入對應(yīng)的品類。
第二項， 品類角色是用于確定資源投放的衡量依據(jù)，品類角色的設(shè)定要充分考慮消費者的需要，反映消費者的購買行為，并同時關(guān)注品類對供應(yīng)商、市場及競爭對手的重要性。在描述時應(yīng)將品類角色描述成一種期望的狀態(tài)，目的是要它在品類經(jīng)營中扮演什么樣的角色。上面說的太復雜，簡單的說，就是在門店營運中，有哪一類的商品是用來引流的，哪一類商品是用來提高毛利的，哪一類商品可以做促銷，哪一類商品是用來和競爭對手打價格戰(zhàn)，哪一類商品是用來保護市場的。所以，在個體門店的日常營運中，基本上只是在引進新品的過程中，需要確認新品是否在暢銷品類當中，對于銷量不好的品類在引進新品時，需要格外關(guān)注。其它方面，可以暫時不用考慮。
