藍(lán)鯊導(dǎo)讀：眼見很多團(tuán)隊幾年的努力付諸東流，可惜可嘆。

作者 |琢石資本合伙人 王勇
編輯 |盧旭成

藍(lán)鯊消費&琢石資本專欄：

這是琢石資本合伙人、藍(lán)鯊消費客座主筆王勇開辟的消費觀察專欄，這是第1篇文章。琢石資本既投資了遙望、快美等MCN機(jī)構(gòu)，又投資了微念科技、好麥多等新銳品牌，對于新銳品牌如何靠小紅書、抖音、快手等短視頻平臺快速崛起有極深的體感。新銳品牌因近3-5年的流量紅利崛起，但短時間內(nèi)并沒有普遍構(gòu)建起長線的競爭力，當(dāng)流量紅利的潮水褪去，只靠收縮投放，不過減緩了新銳品牌批量破產(chǎn)的趨勢。新銳品牌如何找到突圍之路？王勇給出了自己的思考。藍(lán)鯊消費歡迎各大投資機(jī)構(gòu)、券商、咨詢顧問機(jī)構(gòu)等一起開辟更多消費觀察專欄。

我將新銳品牌定義為因新渠道-電商、新流量-娛樂短視、新內(nèi)容-小紅書、知乎等的滲透而崛起的消費品牌。

2020年大量新銳品牌根據(jù)流量陣地的變化，進(jìn)行操作的遷徙。公司內(nèi)部的團(tuán)隊從天貓運營及分銷模式，逐漸過渡到抖音內(nèi)容流量、店播、投流等+天貓陣地的雙線模式運作。不少公司的內(nèi)容團(tuán)隊快速增加，有趕超美妝品牌2016-2019年為搶奪媒體內(nèi)容紅利而瘋狂增加內(nèi)容團(tuán)隊的趨勢。不少類目新銳品牌的內(nèi)容團(tuán)隊占到公司員工總數(shù)的1/3。

因抖音娛樂內(nèi)容特性，小紅書的女性消費屬性，以及B站和知乎等不同平臺的人群屬性和內(nèi)容偏好的不同，品牌需要非常強(qiáng)的內(nèi)容跨平臺駕馭能力�，F(xiàn)在大部分業(yè)績表現(xiàn)亮眼的新銳品牌，還是從一個平臺起，進(jìn)而組合投放。

這批新銳品牌崛起的主要原因有：

1、平臺紅利（不僅聚集流量紅利、包括商品的數(shù)據(jù)化閉環(huán)和優(yōu)化的能力）；

2、新品類扁平化（原來穩(wěn)定的傳統(tǒng)市場，新分小品類在傳統(tǒng)市場盈利模型難成立到有機(jī)會小閉環(huán)跑出初代的商業(yè)模式和基礎(chǔ)長線用戶）；

3、內(nèi)容的搶先的駕馭能力；

4、團(tuán)隊從高緯競爭行業(yè)向在線和內(nèi)容等低維競爭行業(yè)滲透的高勢能操作（如美妝團(tuán)隊食品領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)等）；

5、電商成熟而隱蔽的分銷體系。即使上市公司也在廣泛使用的淘寶客、社交團(tuán)購等渠道，新銳品牌更是愿意虧損買銷量。只有你想不到，沒有做不到。

外部良好的市場環(huán)境，中國經(jīng)濟(jì)的崛起，中國消費品牌100-150個會成為世界500強(qiáng)之一，而中國新冠疫情治理的優(yōu)秀和區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈的完整，以及中國龐大的多元消費結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了近三年的消費投資高峰期。

01

收縮投放，不過延緩了新銳品牌破產(chǎn)的趨勢

新銳品牌的估值和獲得投資與業(yè)績正相關(guān)。頭部主播對大部分新銳品牌銷售額影響巨大，造成興奮劑式的過渡，日常運營的投入和效能減弱。當(dāng)平臺流量的質(zhì)量和數(shù)量同步下滑，以及頭部主播坑位有限，大部分消費品牌，特別是食品、美妝品牌的壁壘差異不明顯。

這批新銳品牌，商業(yè)模型更多營銷驅(qū)動。即使在（寶潔等）品牌企業(yè)沉淀多年的團(tuán)隊，剛開始品牌調(diào)性、定位等有一定的勢能，但真正運作起來依然無法擺脫現(xiàn)在的流量格局對商業(yè)模式的影響。

銷量與估值而非利潤與估值的模型，從某種程度上放大了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的急功近利，過于追求短期業(yè)績，忽視了企業(yè)體系的建設(shè)，產(chǎn)品及企業(yè)周期隨浪（流量）起伏。消費需求整體疲軟的情況下，它們可能產(chǎn)生不了太多的產(chǎn)業(yè)價值，反而會造成更多社會性的重復(fù)浪費。

近3-5年的流量爭奪的紅海競爭，包括已經(jīng)拿到投資的團(tuán)隊，大部分可能盈利模型長久無法成立。2020年底這種趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。收縮投放的團(tuán)隊，依然無法解決企業(yè)正向現(xiàn)金流問題，只不過延緩了破產(chǎn)的趨勢，熬下去罷了。

眼見很多團(tuán)隊幾年的努力付諸東流，可惜可嘆。他們成了這一場前赴后繼為平臺收入提升的游戲的貢獻(xiàn)者。它們更多是看大盤，找機(jī)會，買斷關(guān)鍵詞，做抖音，搞直播的新電商模式的創(chuàng)新。對產(chǎn)業(yè)而言，這批新銳品牌很多可能貢獻(xiàn)不了太多價值。

拉長時間線看，消費品牌的產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)與企業(yè)規(guī)模正相關(guān)�？上部少R的是，有些新銳品牌逐漸擺脫了低價、強(qiáng)（投放）刺激模式，展現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)化的特征。

02

消費龍頭企業(yè)具有哪些特征

讓我們還是回歸企業(yè)產(chǎn)業(yè)價值的本源來看新一代品牌的發(fā)展。10年后什么樣的品牌會成為產(chǎn)業(yè)巨頭？在這個階段可能會展現(xiàn)什么特征？中國市場的多元性，橫跨消費一二三四周期階段平錐形結(jié)構(gòu)特征，我們只能根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律進(jìn)行分析。

分析之前，我們先看現(xiàn)在上市的消費公司有什么規(guī)律特征：

1、消費企業(yè)成長為產(chǎn)業(yè)龍頭需長周期。食品類企業(yè)要做到上市，平均需要20年左右，它們一般具有幾個特征：首先80-90年代最早實現(xiàn)了品類的工業(yè)化生產(chǎn)，效率提升，進(jìn)而帶來的毛利潤優(yōu)于行業(yè)，并用工業(yè)體系支撐銷售體系的擴(kuò)充。毛利和凈利優(yōu)勢的長期積累，造就了供應(yīng)鏈、營銷隊伍、核心媒體投放、渠道追隨等閉環(huán)更高效。作為行業(yè)龍頭，它們帶動了行業(yè)制造、品牌、團(tuán)隊、渠道素質(zhì)的整體升級。

2、復(fù)合渠道模型10年方能成型。一個新品牌，一般在產(chǎn)品工業(yè)化后，還需要10年才能完成渠道的覆蓋和管控，最終各類型、各區(qū)域的渠道經(jīng)過清洗之后才能實現(xiàn)規(guī)模盈利。渠道管理說到底是復(fù)雜的終端管理模型的上溯一體化實現(xiàn)高速運轉(zhuǎn)優(yōu)化盈利的過程。新銳品牌團(tuán)隊可以招聘優(yōu)秀人才，但要從0-1建立一個線下零售的管理體系，此類人才在線下能力極強(qiáng)的傳統(tǒng)品牌也是奇缺無比。這就是頭部新銳品牌進(jìn)入線下尚未看到（大規(guī)模的）成功案例的原因。有時候,線下模型的梳理時間可以利用SaaS后臺進(jìn)行壓縮，但此處太多細(xì)節(jié)需要調(diào)整，成長曲線也不能夠無限制壓縮。

3、傳統(tǒng)品牌與新銳品牌市場段成長邏輯有形式差別，運作邏輯有不少相似之處。依然是新的相對高效的渠道流量紅利（傳統(tǒng)品牌與KA進(jìn)入中國的發(fā)展，新銳品牌與電商和移動互聯(lián)網(wǎng)的普及）——>優(yōu)勢大爆品——>供應(yīng)鏈效率提升，毛利率提升——>經(jīng)銷商和渠道歡迎度增加——>自建工廠管控品質(zhì)和新品研發(fā)配合，同時再調(diào)整毛利率——>體系化經(jīng)營——>打造持續(xù)的產(chǎn)品力優(yōu)勢——>花錢投放保證曝光率。至于建立品牌相對高溢價的架構(gòu)，要看團(tuán)隊是否有這種眼光和格局。

03

新銳品牌如何構(gòu)建長線能力

新銳品牌如何擺脫平臺流量、直播、高營銷費比、淘寶客等非自身競爭因素的依賴，實現(xiàn)健康的發(fā)展，以上規(guī)律分析或許能提供一定的借鑒。

首先，確定投放、渠道、品牌與產(chǎn)品之間的關(guān)系。

投放于產(chǎn)品，是杠桿與支點的關(guān)系。產(chǎn)品力主要體現(xiàn)在競爭維度X軸的價格帶定位，品牌辨識度、性價比、產(chǎn)品與服務(wù)等要素的集合。

另外，體現(xiàn)在支撐維度Y軸的產(chǎn)品的持續(xù)研發(fā)帶來的相對差異（剛需差異性會塑造相對有時效的差異性需求用戶的選擇的壟斷性，但其傳達(dá)效率需高度的技巧）、上游整合的毛利率、企業(yè)運轉(zhuǎn)效率等在企業(yè)毛利率和凈利率上的持續(xù)優(yōu)化。

最后，整個平臺的紅利波動和行業(yè)競爭態(tài)勢的改變是Z軸。Z軸很重要，決定了市場機(jī)會和某渠道此品類的發(fā)展階段。

現(xiàn)在，傳統(tǒng)電商平臺中不少品類經(jīng)過3-5年的品類滲透和電商平臺的刻意支持，已進(jìn)入了成熟后的淘汰期。而內(nèi)容平臺的轉(zhuǎn)化，銷售模式直播化，頭部主播的陣地轉(zhuǎn)化，淘汰的浪潮更大、更兇猛。無論品牌、TP、第三方服務(wù)公司都在大量地更替。

渠道于產(chǎn)品。電商平臺的分銷渠道，京東自營、小米生態(tài)渠道到現(xiàn)在依然存在紅利。但各自有其局限性。在線分銷體系隨著C店體系、綜合店鋪、社交電商日漸衰落逐漸變成高風(fēng)險的渠道，品牌在這些渠道的深耕邏輯出現(xiàn)了根上的問題。線下渠道和終端受疫情和線上效率和服務(wù)體系雙重擠壓，自身流量結(jié)構(gòu)已比較脆弱，或者整體處于收縮狀態(tài)。

效率決定新舊渠道生存和更替。傳統(tǒng)商業(yè)體、門店在交易效率的競爭中處于劣勢，場景尚需穩(wěn)定陣地，服務(wù)對于大眾需求類型維度也力不從心。背后是商業(yè)地產(chǎn)的商業(yè)模式與在線經(jīng)營具備的數(shù)據(jù)持續(xù)優(yōu)化之爭。

品牌于產(chǎn)品，是衣服與人的關(guān)系。

不少品牌公司、廣告公司、設(shè)計公司出身的創(chuàng)始人，本身有審美優(yōu)勢，如果他們在成熟的全球品牌公司工作過，產(chǎn)品的底線，審美和行業(yè)的高勢能，消費者洞察等綜合素質(zhì)，會讓此類團(tuán)隊站在全國甚至全球的高度去感知趨勢。

但殺出來的優(yōu)秀企業(yè)需要的天時、地利、人和，不是單一品牌勢能能解決的。避免誘惑和自嗨，踏踏實實落地執(zhí)行更能把握時代給予的機(jī)會。

喜歡“表演”的創(chuàng)始人，往往會分散太多精力在非企業(yè)核心競爭能力的要素上，沉醉在個人光環(huán)和能獲取流量的虛幻泡沫中。

這波新銳品牌之爭很多情況下變成了產(chǎn)品和設(shè)計之爭。如某些類目前幾名的品牌居然全部使用統(tǒng)一的供應(yīng)鏈。多少有點像OEM工廠養(yǎng)的不同魚鷹，身上穿著不同品牌的LOGO來為自已捕捉用戶（魚）。供應(yīng)鏈與品牌本質(zhì)上是博弈關(guān)系。這樣品牌的價值到底在何處？中間還要忽悠投資人的錢，給平臺廣告費的提升做貢獻(xiàn)。

其次，毛利的優(yōu)化。

看似簡單的（毛利）數(shù)值，實則是企業(yè)從營銷驅(qū)動——>品牌驅(qū)動——>產(chǎn)業(yè)能力驅(qū)動的進(jìn)化的核心內(nèi)涵式表現(xiàn)。我們可以把每個產(chǎn)品看成一個盈利單位，用戶租借or占用來達(dá)到自己目的，同時為此買單。我們要付出的成本結(jié)構(gòu)和終端售價加價率相互交融就構(gòu)成了企業(yè)的盈利基礎(chǔ)。

比如如何構(gòu)建優(yōu)于同行的高效投放能力？企業(yè)需要建立長線的投放優(yōu)化策略，要建立容錯的紅利捕捉機(jī)制，還要有對負(fù)責(zé)人的類似投資收益的重獎重罰機(jī)制（尤為重要），內(nèi)容與信息流投放之間的優(yōu)秀組合等要素綜合的結(jié)果。階段性的領(lǐng)先開悟，無法保證長期與算法盲盒抗衡的ROI模型的穩(wěn)定性，或延緩衰落的周期。還比如，如何看待工廠的問題？要不要自建，要不要投研發(fā)，投入多少等，都需要創(chuàng)始人以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)做選擇。

總之，如果從產(chǎn)業(yè)價值角度去看，也許能給新銳品牌一個視角，從遠(yuǎn)及近來看待自己。核心是長短競爭實力的體系化平衡發(fā)展。

新銳品牌需要構(gòu)建的長線能力主要有：

1、供應(yīng)鏈自控能力。解決的是紅海競爭階段企業(yè)自有優(yōu)勢產(chǎn)品的毛利率問題，以及供給的配合，品質(zhì)管控及研發(fā)技術(shù)的應(yīng)用速度問題。不懂供應(yīng)鏈的企業(yè)，是用蠻力在市場中以“殺敵一千自損八百”的豪邁在造就OEM企業(yè)的繁榮。

2、研發(fā)能力。大家普遍認(rèn)為，消費品是沒有研發(fā)壁壘的。我們還是拉長周期來看每個細(xì)分領(lǐng)域的競爭格局。非常重要的詞是“累加X時間”。縱觀全球消費巨頭的發(fā)展史，在當(dāng)時的市場環(huán)境下，技術(shù)與企業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合，帶來了企業(yè)的發(fā)展，同時也引起產(chǎn)業(yè)的新舊更替。技術(shù)是社會發(fā)展的第一動力，也是企業(yè)長期積累和發(fā)展品牌的底層基礎(chǔ)。研發(fā)如何內(nèi)化，如何體系化形成持續(xù)運轉(zhuǎn)的規(guī)則，是企業(yè)要解決的問題。這點上，新銳品牌需要改善的空間普遍還很大。如果能實現(xiàn)在電商體系下產(chǎn)品明顯的優(yōu)勢，加上電商生態(tài)本身的高效，品類都可能被重新定義。如價格帶國產(chǎn)品牌的突破等產(chǎn)生強(qiáng)烈的進(jìn)口品牌平替，及結(jié)構(gòu)性市場龍頭企業(yè)。

3、管理能力。分為：

A 組織結(jié)構(gòu)是骨架，穩(wěn)定性與靈活性快速迭代中的平衡，需要經(jīng)驗老到的創(chuàng)始人或通透清晰的機(jī)制。

B 激勵制度是血氧含量。激勵制度決定效率，特別是成本效率，是否能夠盈利，是否能夠活下去，就看激勵制度是否能調(diào)動員工長、中、短的主觀能動性，這也是很多企業(yè)，包括傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展規(guī)模天花板高低的基礎(chǔ)。

C 企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力，是投放與內(nèi)容，還是產(chǎn)品等轉(zhuǎn)化成內(nèi)部管理文化的聚焦性。公司價值觀必須統(tǒng)一，才能讓組織按統(tǒng)一步驟向前奔跑。否則就是老牛大破車，跑著跑著就跑丟了。

另外，涉及到企業(yè)內(nèi)部流程的傳導(dǎo)效率，以用戶為中心真正要執(zhí)行起來需要體系和智慧。畢竟，每個客戶滿意都有成本。

寫于2021年11月27日杭州到廣州飛機(jī)，疫情又來了，天冷了。