探案 | 總有一些玩家，有經(jīng)驗有技術，還不差錢。
10月19日，阿里巴巴發(fā)布公告稱，將以280億港元的價格增持高鑫零售的股份，提速新零售布局。消息傳出后，開盤后飆升近30%。
高鑫零售是中國最大的實體綜合大賣場運營者，旗下?lián)碛写鬂櫚l(fā)、歐尚等實體。在2017年11月，阿里首次投入224億港元，持有高鑫36.16%股份。此次增持完成后，阿里將直接和間接持有高鑫72%的股份，完成絕對控股。
這將成為阿里布局新零售的里程碑事件：阿里將繼續(xù)和被投企業(yè)深度整合，實現(xiàn)被投企業(yè)與阿里內(nèi)部資源橫向相互借力，打造出同時具有現(xiàn)實可行性及未來商業(yè)洞察的新零售解決方案，并向全行業(yè)輸出，發(fā)揮阿里經(jīng)濟體的價值。
2017年，阿里第一次入股高鑫時，有虎嗅作者提過大潤發(fā)董事長黃明端說過"一代人做一代人的事"，可見部分傳統(tǒng)零售人已經(jīng)認識到，線上線下全融合的時代，不論傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，單兵作戰(zhàn)不如雙方深度融合，當時和阿里的全面合作，也體現(xiàn)了老一輩實業(yè)家的胸懷。
在接受阿里投資后，高鑫旗下潤發(fā)超市立即開展了全面的新零售改造，包括門店數(shù)字化、數(shù)據(jù)化管理采購、供應鏈升級等，當時業(yè)內(nèi)稱其帶動了中國商業(yè)零售史上“規(guī)模最大、覆蓋面最廣、受益人數(shù)最多”的一次系統(tǒng)性升級。
此次阿里將高鑫收編為“御林軍”，應該是高鑫基于過去三年新零售“舊城改造”的成果——阿里入股后三年，高鑫的運營效率持續(xù)提升，經(jīng)營溢利率從2017年全年的4.4%，升至今年上半年的6.3%，希望在未來繼續(xù)深入與阿里系各個資源橫向借力，更徹底擁抱新零售的決斷。
在2020年8月，高鑫發(fā)布了2020年上半年報，盡管高毛利的租戶租金收入被不可抗力（疫情）影響，同比下降18.8%，但財報數(shù)字依舊亮點不斷：同店銷售增長5.7%。銷售收入531.7億元，同比增長5.1%。其中，銷售貨品收入514.94億元，同比增長6.1%。
高鑫同時在年報中提到一些亮點，包括不限于：
1、旗下商超門店全面實現(xiàn)1小時達配送服務，生鮮到家業(yè)務穩(wěn)步提升。
2020年1季度，高鑫旗下商超線上店日均單量超過750單，二季度超過950單。2020年618大促當日，線上店店日均單量超1,750單，客單價超過70元，打破了2019年雙十一的歷史記錄。
2、和天貓超市共享庫存，降本增效，輻射全城。
目前，和天貓超市共享庫存有兩個模式：第一是貓超一小時配送訂單，覆蓋超市5公里范圍內(nèi)，第二個是貓超半日達，覆蓋5公里到20公里。高鑫財報披露：集團所有門店都能提供貓超一小時服務，180家門店可以提供貓超半小時服務，單量按月持續(xù)攀升。
3、基于菜鳥驛站，讓業(yè)務下沉至社區(qū)。
從2019年開始，高鑫開始嘗試和菜鳥合作社區(qū)服務，目前該服務已在16個城市3,000余家菜鳥驛站開通。消費者當日下單，次日可前往菜鳥驛站自提商品。
在2017年，【商業(yè)街探案】曾采訪過某快遞柜公司高管，對方彼時暢想過基于快遞柜及周圍商超開展類似場景服務，但同時承認同周圍商超的談判、對接存在難題。所以，高鑫和菜鳥的合作無疑是一個雙贏場景，同時也印證了股權連接是合作方無縫對接資源最有效的渠道。
從財報披露信息可以看出，高鑫選擇接受阿里入股，阿里的新零售模塊及工具：包括天貓超市、淘鮮達、盒馬、支付寶、菜鳥、餓了么……自身也都在急速成長，企業(yè)既能選擇單點突破，也能將模塊組合成系統(tǒng)性方案，基于存量找增量。
就以淘鮮達的數(shù)字化門店解決方案為例。淘鮮達的前身是“淘寶到家”，其在2017年開始和三江購物合作，幫助其開展同城業(yè)務。
當時，團隊幫助三江購物做了兩個重要的迭代：1、基于線上、線下一體化要求做了店倉一體化改造；2、協(xié)助商超打造自助收銀系統(tǒng)，打通會員的線上線下系統(tǒng)，做精準化運營。
對三江購物成功改造后，淘鮮達進入了自身的復制推廣及迭代期。在2019年9月23日的阿里巴巴2019年度全球投資者大會上，天貓超市事業(yè)群總裁李永和宣布，淘鮮達已經(jīng)幫助全國23個零售商超品牌完成基礎數(shù)字化改造，改造門店800多家，其中對大潤發(fā)的銷售總額貢獻達到了6.5%。
今天，淘鮮達能夠基于門店的數(shù)字化改造，同時為商超增強本地運營能力和離店履約能力。從結(jié)果上看，等于大幅度提升了地域及時間對傳統(tǒng)商超的限制。
比如今年7月，淘鮮達推出“延遲打烊”服務，覆蓋北京、上海、廣東、浙江等23個省市自治區(qū)共計55個一至三線主要城市，及大潤發(fā)、新華都、鮮豐水果、百果園等14個大型連鎖零售商，他們的營業(yè)時間從最早20點關門延長至最長23點關門，等于基于淘鮮達的同城即時送服有效延長了營業(yè)時段和銷售半徑。
再把時鐘退到6月，天貓超市聯(lián)合淘鮮達、餓了么在沈陽、成都、杭州、北京、廣州、上海首開“66爽快日”，以分鐘級的冰淇淋同城售賣，展示了極致的同城配送能力。
今天，阿里新零售對傳統(tǒng)商超的“舊城改造”除了在門店數(shù)字化、同城服務等取得了“基于存量找增量”的成績外，又擴充了兩條制造增量的路徑。
1、制造新場景。
前文曾提過菜鳥和高鑫的合作是雙贏，這種雙贏不但意味著雙方的資源互補，也意味著一個新商業(yè)生態(tài)循環(huán)體系的再造：
高鑫和菜鳥的貨物自提合作為快遞柜制造了一個新消費場景，同時菜鳥本身也有計劃陸續(xù)對菜鳥驛站升級，增加團購、洗衣、回收等服務，成為數(shù)字化的社區(qū)生活服務臺。
而對和阿里關系緊密的高鑫來說，菜鳥的升級不但增加了存量貨品的銷售渠道，同時也有助于自己深入到社區(qū)服務，為社區(qū)提供綜合化的生活服務，以擴充和消費者的觸點，探索全新的盈利模式，這就是菜鳥和高鑫基于合作而成長，再基于成長而合作，產(chǎn)生的乘數(shù)效應。
2、銷售新品類、新品牌
相比數(shù)字化，外界對傳統(tǒng)商超的產(chǎn)品力似乎關注不多。過去，高鑫基于和阿里的合作，已經(jīng)對店面的SKU、產(chǎn)品品類做了迭代，比如淘鮮達一小時到家服務中，生鮮業(yè)績占比超過50%，高鑫以此重構(gòu)了重構(gòu)了生鮮商品的品類及陳列，大幅增加了果蔬、海鮮活鮮、凍品及加工自制的品項數(shù)，補強了適合中高消費人群及在線銷售的商品。
但這還不夠，傳統(tǒng)商超需要引入新生品牌，尤其是新生國潮品牌吸引年輕消費者。
一些商超選擇打造自有品牌推陳出新，但從結(jié)果看，效果不好，首先，企業(yè)從選品到品牌營銷仍然缺乏消費者數(shù)據(jù)支持；其次，商超企業(yè)限于自身能力，對生產(chǎn)層面上供應鏈掌控能力還不具備；最后，自有品牌占比擴大，第三方品牌難免會產(chǎn)生芥蒂。
而天貓超市在去年開展了“喵星選”的試點�！斑餍沁x”是一個數(shù)字化商品供應鏈與全渠道消費者運營解決方案，幫助線下賣場引入優(yōu)質(zhì)新品，目前陸續(xù)進入大潤發(fā)、歐尚、三江等線下商超在全國的500 余個門店，截至今年 8 月，“喵星選”交易規(guī)模同比增長已接近 100%。
值得關注的是，通過“喵星選”上架的商品，全部來自天貓、淘寶孵化的“網(wǎng)紅”品牌。其中，新品占比超過四成。近年來，基于天貓、淘寶涌現(xiàn)出了一大批新國潮，比如精品速溶咖啡永璞、吃貨買手店日食記等等，他們有進入線下渠道，擴充銷路的訴求，而線下渠道也有進入新生力量的需求，天貓是他們連接的抓手，這也是新零售生態(tài)的乘數(shù)效應。
阿里探索傳統(tǒng)百貨、商超線上線下融合的路徑始于2014年入股銀泰，此后相繼戰(zhàn)略投資各大實體，其動作在2017年非常密集，包括2016年11月收購三江購物32%股份、2017年5月向易果生鮮收購聯(lián)華超市18%的內(nèi)資股股權、9月入股新華都，股份占比10%。
當時，有媒體做過統(tǒng)計與分析：針對商業(yè)實體，阿里投資額度大，但多為第二股東，保證阿里方進入決策層，能推動組織理念、分配機制等迭代以支持企業(yè)外部新零售布局即可，而這種深度整合的模式也過去取得了不錯的成效。
從這個角度看，絕對掌控高鑫，阿里作為超級商業(yè)平臺，正常來說，外部合作伙伴，或者還沒合作的商超們，可能會有“親人”和“外人”的擔心，但從現(xiàn)實看，大可不必。
首先，阿里此前參股的三江購物都屬于區(qū)域型企業(yè)，而高鑫在中國有481家大賣場及3家中型超市，營業(yè)面積12,965,377平方米，超過14萬員工，體量非常龐大。
同時，高鑫全面擁抱新零售的決心也非常強烈。其2020年財報披露：集團開始在2020年3月對門店陸續(xù)重構(gòu)，到6月30日，已經(jīng)有二十余家門店開始重構(gòu)。除了徹底對門店進行改造外，未來還將進行多業(yè)態(tài)布局，加速中小超市、社區(qū)店的推進。
需要關注的是，如今做社區(qū)店、小業(yè)態(tài)可不是以前把大超市的品類精簡一下在社區(qū)門口租個房間就能搞定的，社區(qū)店更要基于大數(shù)據(jù)精準選品、提高能效和產(chǎn)品力，甚至要作為智慧的終端指揮企業(yè)的供應鏈，非常復雜。
所以，這會是一個體量巨大、工作量巨大到前所未有的工程，高鑫以前沒經(jīng)歷過，阿里以前也沒經(jīng)歷過，絕對控股、深度融合正彰顯了雙方對于新零售改造的決心，也是必要的。
對阿里而言，這也會成為一個旗下各個新零售工具及經(jīng)濟體進一步深入到傳統(tǒng)商超的機會，阿里的新零售體系要和傳統(tǒng)商超進一步磨合和融合，阿里旗下的各個模塊也需要相互碰撞，磨合乃至融合。
高鑫的數(shù)字化改造是一個打磨完善的新零售解決方案的試煉場，對阿里來說，也只有通過了，才能更好地向全社會企業(yè)輸出新零售解決方案——不論被投企業(yè)，還是被競對投的企業(yè)，亦或獨立商超，而這才是阿里經(jīng)濟體的終極價值體現(xiàn)。
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