探案 | 沃爾瑪缺的不是方法，而是決心、耐心。
每年八月都是國(guó)各大超市集中發(fā)布上半年年報(bào)的時(shí)間，可以看到，各大超市都在加緊基于數(shù)字化、線上線下一體化推動(dòng)新業(yè)態(tài)、新場(chǎng)景的落地，而且表現(xiàn)都不錯(cuò)：
比如永輝打造了酒、文玩體、寵物等七個(gè)品類(lèi)的店中店、升級(jí)福建屏西店，做餐飲、店、倉(cāng)一體化改造，對(duì)準(zhǔn)本地生活服務(wù)。
永輝2020年上半年財(cái)報(bào)顯示，線上業(yè)務(wù)占比主營(yíng)收入的比例接近10%。
大潤(rùn)發(fā)和歐尚中國(guó)母公司高鑫零售在兩年前引入阿里入股，借助淘鮮達(dá)完備的數(shù)字化解決方案和先進(jìn)的物流基礎(chǔ)設(shè)施，拉動(dòng)零售業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。
高鑫零售的2020年上半年業(yè)績(jī)顯示，淘鮮達(dá)為高鑫零售帶來(lái)近5000萬(wàn)用戶，活躍用戶接近1300萬(wàn)，門(mén)店實(shí)現(xiàn)了同店5.7%的增長(zhǎng)。
但曾經(jīng)是商學(xué)院里傳奇案例，全球超市啟蒙模板的沃爾瑪卻在中美雙線都遇到了麻煩：
沃爾瑪在美國(guó)電子商務(wù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)快，但虧損嚴(yán)重�！度A爾街日?qǐng)?bào)》稱沃爾瑪2019年在美電商業(yè)務(wù)虧損20億美金，到2020年上半年，虧損同比降低，但仍然在虧損。
沃爾瑪中國(guó)更是在經(jīng)歷關(guān)店潮。
8月17日下午4時(shí)，有15年歷史的沃爾瑪北京海淀知春路店正式閉店停業(yè)。沃爾瑪中國(guó)的解釋是租約到期。但熟悉該位置的朋友應(yīng)該都知道，該店面緊挨著地鐵，交通非常便利，周?chē)矡o(wú)大型超市競(jìng)爭(zhēng)，從結(jié)果看，放棄該位置，似乎只能理解為經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從2016年至今，沃爾瑪在中國(guó)已關(guān)閉了80家門(mén)店。同時(shí)，高管動(dòng)蕩，沃爾瑪中國(guó)在8年內(nèi)的第四位CEO陳文淵及其他兩位高管相繼在今年6月、8月離職。
有關(guān)沃爾瑪怎么了？外界評(píng)論一般都聚焦在實(shí)體零售成本高漲、備受電商沖擊的角度探討，但這是所有超市企業(yè)共同面對(duì)的問(wèn)題，他們都面臨向新零售轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。沃爾瑪自己在11年開(kāi)始收購(gòu)超市電商先驅(qū)1號(hào)店、16年和京東深度合作探索新零售，時(shí)間窗口并不晚，為什么到今天還掉隊(duì)了？
沃爾瑪?shù)膯?wèn)題在于：新零售是良方，但如果醫(yī)生選不對(duì)，作為病人的自己還不配合治療，那良方?jīng)]準(zhǔn)還會(huì)變成DU.藥。
沃爾瑪早在2010年就成立了電子商務(wù)部，此后的八年內(nèi)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，針對(duì)電商領(lǐng)域的收購(gòu)事件達(dá)到20多起，而且涉及到的領(lǐng)域很廣，包括數(shù)字技術(shù)服務(wù)商、電商服飾品牌等等，其中最引人關(guān)注的是在2016年8月收購(gòu)了電商初創(chuàng)平臺(tái)Jet，這本來(lái)應(yīng)該是沃爾瑪對(duì)抗亞馬遜在線業(yè)務(wù)的重要陣地。
但這些收購(gòu)顯然并未取得效果。
沃爾瑪在2019年10月**掉女裝電商品牌ModCloth，以降低在線業(yè)務(wù)的虧損，此時(shí)距收購(gòu)僅兩年。
2020年8月，沃爾瑪又將旗下鞋類(lèi)網(wǎng)站Shoes.com和內(nèi)衣品牌Bare Necessitie**。
至于曾被寄予厚望的Jet，沃爾瑪在去年6月宣布將徹底改革，把Jet的零售、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、分析和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)與自己的在線業(yè)務(wù)整合在一起，時(shí)任總裁蒙貝爾沙姆離職，等于徹底邊緣化。2020年5月，沃爾瑪宣布關(guān)閉該網(wǎng)站，高達(dá)33億美金的收購(gòu)?fù)顿Y等于打了水漂。
（沃爾瑪收購(gòu)零售電商品牌 圖源:搜狐財(cái)經(jīng)）
從以上可以看出，沃爾瑪收購(gòu)?fù)苿?dòng)電商的策略上表現(xiàn)出了明顯的短視：
第一，收購(gòu)策略本身就有走捷徑、逃避企業(yè)主體數(shù)字化改革的畏難考量。
第二，從把虧損的和流量下降的業(yè)務(wù)賣(mài)掉、關(guān)掉看，收購(gòu)更像一種急功近利的財(cái)務(wù)投資。
不過(guò)，如果作為財(cái)務(wù)投資，沃爾瑪也沒(méi)給收購(gòu)單位足夠的耐心和發(fā)展空間。像收購(gòu)Jet時(shí)對(duì)方其實(shí)才成立一年，但發(fā)展勢(shì)頭迅猛，可是并入沃爾瑪后流量迅速下降，而沃爾瑪很快就失去了耐心。
所以，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)看起來(lái)步子很大，但收效甚微。沃爾瑪2019年財(cái)報(bào)顯示，電商銷(xiāo)售僅占比4.73%。
從過(guò)往外企在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)看，外企中國(guó)總部的性格、策略一般都是全球總部的延伸，比如它們中國(guó)總部的老大其實(shí)一般都是銷(xiāo)售崗，自主發(fā)展、因地制宜的空間非常有限。
沃爾瑪也不例外，其在中國(guó)的電商之路簡(jiǎn)直是總部電商投資路的映射。
收購(gòu)1號(hào)店一般被看做是沃爾瑪中國(guó)電商之路的開(kāi)始。
2011年5月，沃爾瑪入股1號(hào)店，占股17.7%。這一年，一號(hào)店號(hào)稱營(yíng)收27億元，員工數(shù)達(dá)到4800人，但從沃爾瑪在2012年成為最大股東到2015年全資收購(gòu)1號(hào)店期間內(nèi)，1號(hào)店每況愈下，終于從電商超市先驅(qū)變成電商超市先烈。
有業(yè)內(nèi)人士稱，沃爾瑪在控股1號(hào)店后很快全面接管人事、財(cái)務(wù)，要全線向盈利目標(biāo)傾斜，各種投入要壓縮，毛利率要提高。同時(shí)，沃爾瑪線下供應(yīng)鏈也沒(méi)和1號(hào)店打通，等于典型的要馬兒跑又不給馬兒吃草。
當(dāng)然，因?yàn)樵?5年前，1號(hào)店還是在創(chuàng)始人于剛手下運(yùn)營(yíng)，沃爾瑪不愿意把資源給養(yǎng)子可以理解。但是在15年全資收購(gòu)、于剛等創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)離職后， 沃爾瑪又拿出了一個(gè)蜜汁操作，自己打造了一個(gè)速購(gòu)平臺(tái)，在親兒子的照耀下，養(yǎng)子自然又成了雞肋。
中國(guó)零售市場(chǎng)在過(guò)去發(fā)生了巨大的變化，各家大牌的競(jìng)爭(zhēng)窗口其實(shí)沒(méi)幾年，沃爾瑪在1號(hào)店上的收購(gòu)及策略，等于把寶貴的時(shí)間窗口自己關(guān)閉了。再到和京東深度合作的時(shí)候， 從今天的關(guān)店開(kāi)始復(fù)盤(pán)，會(huì)發(fā)現(xiàn)沃爾瑪可能一點(diǎn)教訓(xùn)都沒(méi)吃到。
2016年6月20日，沃爾瑪和京東宣布達(dá)成深度戰(zhàn)略合作，合作內(nèi)容比較復(fù)雜，這里只簡(jiǎn)單地概括一下：
京東方給到沃爾瑪5%的增發(fā)股份和線上流量及物流基礎(chǔ)設(shè)施，比如沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員商店將在京東開(kāi)設(shè)旗艦店，并使用京東的倉(cāng)配一體化服務(wù)。
沃爾瑪給到京東的有山姆會(huì)員物流訂單、線下大賣(mài)場(chǎng)的o2o訂單、供應(yīng)能力，以及已經(jīng)是雞肋的1號(hào)店。
此后，沃爾瑪陸續(xù)增持京東股份、投資京東的同城即時(shí)配送平臺(tái)達(dá)達(dá)京東到家，并將所有實(shí)體門(mén)店上線京東到家。
聽(tīng)起來(lái)，和京東的合作是沃爾瑪在電商之后，大力擁抱新零售及本地生活服務(wù)的舉措，也成了沃爾瑪新零售時(shí)代的稻草。
四年過(guò)去，沃爾瑪收獲了什么呢？
從沃爾瑪仍然在不斷關(guān)店看，合作并沒(méi)取得預(yù)期的效果。比如在線上流量層面，我們能看到的就是沃爾瑪在京東開(kāi)了兩個(gè)店。
除了前端流量外，后端的供應(yīng)鏈整合也沒(méi)見(jiàn)到效果。
在2017年7月，京東和沃爾瑪宣布共享庫(kù)存，也就是基于供應(yīng)鏈和后臺(tái)技術(shù)的整合，實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)線上線下庫(kù)存信息共享，商品存量打通，以提升庫(kù)存效率。
一年后，雙方宣布將在用戶、門(mén)店、庫(kù)存三方面升級(jí)共享互通，并在全國(guó)全面鋪開(kāi)……然后，基本就看到任何有關(guān)“然后”的信息了。有業(yè)內(nèi)人士稱，因?yàn)樵谶^(guò)程中出現(xiàn)的雙方執(zhí)行力折扣的影響，導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有能夠進(jìn)一步深入。兩家公司沒(méi)有做到1+1>2的合力。
和京東到家業(yè)務(wù)的合作應(yīng)該是沃爾瑪和京東合作最出色的結(jié)果。但沃爾瑪是否從這個(gè)場(chǎng)景里獲得了更多的流量，存疑，相反到有可能是為京東到家做了引流。
沃爾瑪中國(guó)曾在2020年年初公布2019年數(shù)據(jù)，公開(kāi)信息中并未出現(xiàn)沃爾瑪線上業(yè)績(jī)，只是聲稱全渠道快速增長(zhǎng)、“沃爾瑪?shù)郊摇監(jiān)2O業(yè)務(wù)平均月銷(xiāo)售增長(zhǎng)突破60%。這種數(shù)字游戲大家都懂，一般避免談及基數(shù)的高增長(zhǎng)率，實(shí)際上都可以理解為基數(shù)很小。
回頭看，沃爾瑪對(duì)京東投資最大的收獲還是在財(cái)務(wù)層面，持有的京東股票已經(jīng)從當(dāng)初的30美金漲到今天的75美金，對(duì)比其關(guān)閉的Jet和**的電商品牌，倒是賺了。
但是從真正的商業(yè)經(jīng)營(yíng)融合和突破的維度上看 ，沃爾瑪沒(méi)有通過(guò)和京東合作，更好的加持自己全渠道業(yè)務(wù)的能力，也沒(méi)沉淀好轉(zhuǎn)型的思維方式。
復(fù)盤(pán)沃爾瑪和京東的合作，其實(shí)前面的提到所謂流量支持、供應(yīng)鏈整合未能深入……并不能說(shuō)是合作效果甚微的原因，而是一個(gè)結(jié)果。核心的原因只有一個(gè)：雙方對(duì)不上。
先說(shuō)京東。從雙方的合作內(nèi)容看，京東和沃爾瑪合作的著眼點(diǎn)似乎更側(cè)重自身供應(yīng)鏈及物流能力的垂直整合，這實(shí)際上也是京東的基本盤(pán)和戰(zhàn)略重心。在線上流量引流和銷(xiāo)售場(chǎng)景層面的合作，京東和沃爾瑪誰(shuí)更需要誰(shuí)都還說(shuō)不定。
然后是沃爾瑪自己。前文中提過(guò)，沃爾瑪從2010年正式踏入電商之路后，所做一切并購(gòu)行為的目標(biāo)似乎是以財(cái)務(wù)投資為主，推動(dòng)電商業(yè)務(wù)為輔，這也許是實(shí)體零售以利潤(rùn)為先的企業(yè)**。
而反過(guò)來(lái)看，如果美國(guó)企業(yè)沃爾瑪連美國(guó)本土的企業(yè)都整合不好，到了中國(guó)怎么和文化完全不同的1號(hào)店、京東進(jìn)行深度整合呢？
況且，電商時(shí)代其實(shí)已經(jīng)過(guò)去，今后是新零售的時(shí)代，而新零售絕對(duì)不僅僅是門(mén)店+外賣(mài)，而是涉及到供應(yīng)鏈、門(mén)店的全面數(shù)字化改造，甚至是組織管理層面的數(shù)字化改造。
這意味著，服新零售的方子：醫(yī)生要對(duì)，病人也要對(duì)。
就以高鑫零售和淘鮮達(dá)的合作為例，阿里巴巴CEO張勇曾在2018年3月26日解釋了雙方的合作路徑：除了基于門(mén)店數(shù)字化改造、多業(yè)態(tài)多渠道發(fā)展、重新定義賣(mài)場(chǎng)三個(gè)核心策略外，他特意強(qiáng)調(diào)““阿里巴巴賦能合作伙伴，從來(lái)不是半信半疑半心半意，而是全心全意全力以赴�！�
這也是一個(gè)很明確的態(tài)度：雙方要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通過(guò)結(jié)合產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。
高鑫零售也表現(xiàn)出了深度改造的決心與執(zhí)行力，比如在淘鮮達(dá)一小時(shí)到家服務(wù)中，生鮮業(yè)績(jī)占比超過(guò)50%，高鑫零售深度改造的門(mén)店為此基于大數(shù)據(jù)，重構(gòu)了重構(gòu)了生鮮商品的品類(lèi)及陳列，大幅增加了果蔬、海鮮活鮮、凍品及加工自制的品項(xiàng)數(shù)，補(bǔ)強(qiáng)了適合中高消費(fèi)人群及在線銷(xiāo)售的商品。
因此，在本土商超的改造中，淘鮮達(dá)和合作伙伴們表現(xiàn)出的執(zhí)行力、速度、徹底化才是合作成功的根本原因，有了這個(gè)基礎(chǔ)，像淘鮮達(dá)和天貓超市共享庫(kù)存機(jī)制及數(shù)字化解決方案才能發(fā)揮作用，讓超市商品真正實(shí)現(xiàn)一小時(shí)達(dá)。
而不具備執(zhí)行力、速度、徹底化的決心與能力，也正是沃爾瑪在線上業(yè)務(wù)乃至線上線下一體化進(jìn)程里最大的阻礙。
今天，和淘鮮達(dá)合作的商超們已經(jīng)開(kāi)始在探索新零售2.0時(shí)代，即以人為中心，形成高效的多層次數(shù)字化履約立體交通網(wǎng)，而淘鮮達(dá)也正在推進(jìn)零售數(shù)字化的普惠工程，賦能更多元的業(yè)態(tài)、品牌商和更下沉的市場(chǎng)。
對(duì)于曾經(jīng)是商業(yè)傳奇的沃爾瑪，如果還在“財(cái)務(wù)投資”式的電商升級(jí)路里出不來(lái)，和新零售的距離只會(huì)越來(lái)越遠(yuǎn)。
關(guān)店救不了沃爾瑪，甚至可以理解為逃避問(wèn)題。找對(duì)醫(yī)生，調(diào)整心態(tài)，深度改造門(mén)店才是沃爾瑪?shù)奈ㄒ怀雎贰?
