導語：用戶增長遭遇瓶頸，“得農村者得天下”，拼多多快速崛起的時候，大家都在問京東下沉市場做的怎么樣？

文| 李成東、張雅坤

來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）

外界對京東下沉市場的評價，要么認為進場太慢沒機會了，要么認為信息太少看不懂。實際上，當一艘潛水艇加速進入深水區(qū)時，水面上的人看不到是正常的，除非它浮出水面。而今年的京東618大促，讓京喜這一京東“下沉之戰(zhàn)”的秘密武器終于浮出了水面。

其實作為專攻下沉市場的板塊，相較于京東集團的主版塊，京喜一直都很低調。但就是這樣一個有“出世”之感的京喜，正在悄無聲息的進入下沉市場的深水區(qū)。

去年9月份上線以后，京喜僅用時三個月就達到百萬訂單；據(jù)questmobile中國移動互聯(lián)網數(shù)據(jù)庫2019年12月數(shù)據(jù)，上線僅4個月不到的京喜小程序，月活用戶已達到1.67億，今年從3月份起，有針對性的做了一些幫扶商家的營銷活動，目前新用戶占比達到30%，月均訂單增速超過40%，618正在全力沖刺一天1000萬單。

對于一個上線不到一年的新生平臺來講，成績斐然。擔得起“一鳴驚人”四個字。

業(yè)內人士都知道，京東原來做過很多并購，但是最后收購的項目基本都會廢棄，其中最廣為人知的就是易迅網。這側面說明其實京東并不太擅長做品牌，而這次，京東顯然也是把京喜看作一個下沉品牌去運營，京喜卻出乎意料地以燎原之勢生長起來，與“前輩們”的命運迥然不同。歸根結底，離不開“順勢而為”四個字。

► 京喜的前世今生

電商拼團的原創(chuàng)者并不是拼多多，早在騰訊電商和京東合并之前，騰訊電商已經就在微信里嘗試拼團業(yè)務了，只是后來一直沒有單獨作為一個業(yè)務做大。

京喜的業(yè)務負責人來自騰訊ECC團隊，她認為當時京東收購易訊時，對易迅缺少一個差異化的定位。無論是產品還是運營，易迅都與京東有很大程度的同質化。這樣的話，并購成本其實很高。

當然，易迅沒能發(fā)展起來的主要原因不是這個，而是與當時公司的實際運營狀況和操盤策略相關。2014年收購易迅時，京東處于高速發(fā)展期，由于赴美上市要追求業(yè)績，所以必然會把資源流量更多的傾斜給主體業(yè)務，等到有余力的時候，易迅網的頹勢已經難以挽回。

但是京喜并不存在這些問題。京喜的前身來自京東微信手Q業(yè)務部，雖然具有社交**，但是彼時京喜的基礎設施建設非常差，因此前兩年主要是在完善組織架構、運營管理等基礎建設。當時京東主站的用戶男女比例為7：3，但是京東微信手Q購物入口的用戶男女比例則是差不多5:5，同時京東微信手Q購物的用戶更年輕，因此當時這兩大渠道的客單價比主站低一些。

事實上早在那個時候，就顯現(xiàn)出了很強的拉新能力，并且基于微信、手Q生態(tài)所獲取的用戶多帶有社交屬性，且有一點下沉屬性。到了2017年，京喜的前身成了京東拼購，依舊是用團隊現(xiàn)有的資源去做這個業(yè)務，故而雖然也是社交玩法，但是未能壓過拼多多的增長勢頭，并未受到太多關注。

到了2018年，團隊不緊不慢的做到了一千億交易額。到了2019年，京東的主體業(yè)務已經相當成熟，三駕馬車基本實現(xiàn)半自動駕駛，且占領了用戶心智，不過增長瓶頸也隨之到來。

那時，京東的高管團隊開始嘗試做一個差異于主站的品牌。徐雷看到了京喜在下沉市場的巨大價值，決定把微信和QQ的購物入口都給京喜，與京東零售作為雙品牌各自獨立運營。不僅打造京喜特有的供應鏈體系，在前端提供京喜的貨品，而且在宣傳和外部露出時也都是作為獨立的品牌存在。

而完全不同于京東主站的供應鏈體系，正是支撐京喜高速增長的關鍵。

► 業(yè)務基石：從產業(yè)帶一步邁到消費者的全新供應鏈

下沉用戶是價格敏感型消費者，而控制價格需要從供應鏈入手——做這件事的人很多，但是能做好的很少，既能做好、又能做出差異化的更是鳳毛麟角。

京喜雖然背靠京東，但是供應鏈的打造方式卻是和京東完全不同的思路。甚至可以說，京喜在建設供應鏈時要從頭開始，借不上京東原有供應鏈的半點兒力。因此，京喜是以一種獨立于京東主站的姿態(tài)，從頭開始建立自身產業(yè)帶供應鏈體系的——從這點看，倒是有一絲主站自營模式的影子。

如果說對產業(yè)帶的建立是京喜打造供應鏈的長期核心，那么升華產業(yè)帶價值，即挖掘全國雙百產業(yè)帶示范基地，就是今年的階段性目標。所謂“雙百”，是指一百個工廠和一百個農場產業(yè)帶示范基地。針對這些農場和工廠產業(yè)帶及產業(yè)集群，京喜出臺了一系列的本地化的配套扶持政策，集綠色0門檻入駐、專項營銷、運營養(yǎng)成、及場景化社交玩法及溯源直播等，一體化的培育方案。不僅能夠通過社交化的能力幫商家做用戶引流，還會幫助店鋪打造口碑。同時在物流等政策方面，京喜也會對產業(yè)帶基地進行幫扶。

據(jù)京喜內部人士稱，這些產業(yè)帶產品的品類也秉持“全而新”的原則，比如4月份在廣東澄海發(fā)布的外貿型玩具產業(yè)帶升級計劃，這一產業(yè)帶的挖掘和升級，是建立在國際上79%的玩具來自廣東澄海這一調查數(shù)據(jù)的基礎上，為了將價值進一步擴大，京喜會對這個產業(yè)帶進行多方面的政策幫扶。

事實上，從4月份到現(xiàn)在，京喜已經落地了超30個產業(yè)帶示范基地，包括浙江的一些外貿型企業(yè)和南通疊石橋家紡、近期揚州杭集的口腔護理及日用品產業(yè)帶等，京喜都已經建立基地開展深度合作。今年618，京喜的核心主題是“買遍源頭”，即保證消費者買到更低價更優(yōu)質的商品。

不過，本次618期間，平臺除了工廠直供、產地直發(fā)（針對農產品）、 庫存清倉（預計會幫助因疫情影響商品滯銷的外貿及中小企業(yè)，清除超過500萬庫存）這三種銷售商品的基本形式，還添加了專門匯聚地方性白牌商品的京喜廠牌，這具有很強的下沉屬性，可以說是京東打造京喜這一獨家品牌的第一步。

當然，無論是想徹底變革供應鏈，還是爭奪下沉市場的用戶，僅靠挖掘產業(yè)帶基地的價值都還遠遠不夠。因為京喜不是唯一一個建設產業(yè)帶的平臺，想要不被替代，就必須要有自己的獨特之處。

► 競爭壁壘：招商創(chuàng)新的同時，在優(yōu)質中尋求低價的C2M

在選擇差異化的方向時，京喜首先選擇了以招商作為突破點。具體來說，主要是從三個維度有所創(chuàng)新，首先商家方面，主要是零門檻快速入駐、以培訓的形式幫助傳統(tǒng)商家迅速轉型為線上商家；其次運營方面，除了最基本的產業(yè)基地直發(fā)，還針對商家設有可供選擇的私域流量傾斜政策及資金扶持政策。

另外在直播方面，京喜也有所動作。京喜的直播稱為溯源直播，相比于傳統(tǒng)的直播間帶貨，除了場地區(qū)別，在主播方面也有很大差異。溯源直播中，主播主要有三種：第一種是商家，包括農產品種植戶、工廠廠長等對原產地貨品優(yōu)勢最為熟悉的商家。

第二種是京喜官方主播，也稱為溯源主播，京喜會在產業(yè)帶基地專門設立直播服務中心，溯源主播到基地幫助商家快速開播，同時也會對商家做短期培訓課程，詣在對商家做直播的本地化扶持；最后一種是京喜的官方直播間，會邀請京喜內部的運營人員和外部媒體、明星、紅人等來做主播。 打造緊貼供應鏈的直播生態(tài)。

值得一提的是，京喜的官方主播團還加入了社交玩法。這是因為，目前京喜來自微信的訂單更多一些，基于這種情況，一方面，京喜在通過一些補貼政策盡力將粘性用戶沉淀到app端；另一方面，京喜也在積極尋求裂變，當下它在微信的流量入口每天可達到超千萬量級DAU，但想維持高速增長，這還遠遠不夠。

因此，帶有社交屬性的直播就成了很好的裂變方式。除了發(fā)起用以聚集流量打通銷量的千人團、萬人團活動，主播還會通過其粉絲效應，觸發(fā)粉絲的私域流量發(fā)放分享轉發(fā)形式的紅包，以此吸引粉絲的社交好友，實現(xiàn)裂變。

如果說這些都是稍加變形的常規(guī)操作，那么京喜自上線以來，最大的亮點則是通過輕C2M模式來生產真正符合下沉市場需求的產品。目前京喜至少已經開發(fā)了12個“工廠直供＋專屬定制款”產業(yè)帶。在定制產品時，需要結合京東大數(shù)據(jù)，對下沉用戶在商品功能、品質、價格等多維度進行定向分析。

據(jù)京喜的人透露，本次618，京喜推出百款C2M定制產品，覆蓋智能設備、食品、數(shù)碼等多個品類。目前，京喜跟深圳紐貝迪手表廠商的合作是即將成型的案例之一。該廠商原本是生產兒童智能早教機、兒童數(shù)碼相機等產品的，這次京喜則是結合疫情的大背景，定制了一款帶有測溫功能的兒童智能手表，可以將體溫隨時反饋給家長。6月2日，京喜工廠直供特色日當天，京喜帶動超6000家制造企業(yè)訂單量環(huán)比增幅超50%，核心產業(yè)帶訂單量環(huán)比增幅超150%，本次通過大數(shù)據(jù)支持，定制的百款C2M貨品，定制優(yōu)化后銷量環(huán)比增幅高達18倍。

其實，剖開現(xiàn)象看本質的話，挖掘產業(yè)帶價值是在低價中選取優(yōu)質，而C2M定制則是在優(yōu)質中尋求低價。在這兩種不同消費邏輯的決策中，用戶都能選到“高性價比”商品，但兩者的價位和品質通常不在一個檔次。

因此，京喜其實不僅解決了下沉用戶對于價格敏感的痛點，也滿足了他們對于的購物需求和欲望的癢點，這才是京喜與同行最大的差異，也就是它的護城河所在。

其實講到這，京喜人、貨、場的策略已經十分清晰，打法也很明確：一方面，人和貨會匹配社交和下沉用戶的需求；另一方面，以微信和QQ為基礎的場，與京東主站和淘寶都是完全不同的生態(tài)。

這看上去與拼多多很相似。事實上，從上線開始，京喜就經常被認為是京東設立的一個對抗拼多多的角色。這話也對，也不對。在我看來，與其說是對抗，不如說是防御。

► 京喜與拼多多的差異何在？

從動機來講，京喜的確是因京東的渠道下沉而生，與拼多多存在競爭與矛盾，但是京喜那些區(qū)別于拼多多的差異點并不是為了攻擊，而是詣在一邊吸收新用戶，一邊沉淀老用戶，同時擴大主站app的中心化趨勢，讓京東整個商業(yè)生態(tài)更加平衡。

拼多多2019年做到了一萬億GMV，大家都說京喜做的太晚了。但是商場上從來沒有先來后到的規(guī)矩，只要能做出自己的差異點，依舊有資格與大佬同臺競爭。相比于拼多多，京喜的供應鏈在C端是有優(yōu)勢的，其供應商管理也都是仿照主站。

運營重點方面，目前京喜以貨品和平臺為主，不過后續(xù)會承接到店鋪的運營，當前京喜已經給商家提供了60多種社交化營銷工具，后續(xù)還會持續(xù)擴增，協(xié)助商家孵化私域流量。所以貨品、平臺、商家、店鋪是一種平衡化的發(fā)展狀態(tài)。

此外，自建物流作為京東一筆彌足珍貴的財富，也為京喜提供了更低成本的包裝設計、流轉費用和站點管理費用的控制等諸多幫助，而物流一直是拼多多的短板，雖然目前已經和極兔速遞合作，但是與深耕物流十多年且擁有自建物流系統(tǒng)的京東相比，依舊很難在用戶體驗上實現(xiàn)超越。

京東的生態(tài)是從高維打向低維。因此可以說，由于隸屬京東旗下，京喜的文化是有根基的。當前，團隊期望的是京喜能把根基夯實，未來達到可持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)。

徐雷曾說要做長期主義者，因此要給京喜信心和時間。當下京喜的高速增長，就是信心最好的來源。京喜作為京東在下沉市場的潛水艇，亦肩負著發(fā)掘下沉市場寶藏的重任。假以時日，勢必會潛到更深的地方，而京喜自身的價值，也只能交給時間來評判。

畢竟，拼多多也不是一夜之間就長到現(xiàn)在這么大的。所以京喜團隊的挑戰(zhàn)，也才剛剛開始。