【新消費(fèi)導(dǎo)讀】：

嗦粉佬，餐食壹科技（上海）有限公司旗下的新銳餐飲品牌，成立于2019年末，是對(duì)62年老字號(hào) 品牌“ 美琪米粉王” 的迭代和升級(jí)，旨在為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)口味的桂林米粉，并計(jì)劃建立自己的米粉連鎖品牌。

2020年4月15日，嗦粉佬宣布完成1000萬人民幣的天使輪融資，由新加坡優(yōu)貝迪基金會(huì)領(lǐng)投，餐飲品牌價(jià)值發(fā)現(xiàn)平臺(tái)吃貨大陸跟投。本輪融資將用于打通供應(yīng)鏈、品牌升級(jí)推廣以及店鋪擴(kuò)張和員工培訓(xùn)等。

新消費(fèi)內(nèi)參采訪了嗦粉佬創(chuàng)始人鄭子龍，他為我們講述了一份份米粉背后的豐富故事，主要包括以下內(nèi)容：

1.    米粉品牌是怎樣的行業(yè)格局？

2.    進(jìn)入餐飲米粉行業(yè)面臨怎樣的問題及怎樣解決？

3.    嗦粉佬是怎樣的新加盟模式？

本文根據(jù)創(chuàng)始人鄭子龍口述內(nèi)容整理而成。

01 **“大品類、小品牌”的行業(yè)格局

2015年我到北京創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了食光外賣，由此進(jìn)入餐飲市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)食光旗下一些單店日均銷售能破1000單，月均過萬。后續(xù)我和一個(gè)伙伴做了排骨米飯的品牌，這二者的共性是都采用老店盤活和翻新的模式。后來我到上海，接觸了正新雞排的全國外賣業(yè)務(wù)，我梳理整合他們的外賣結(jié)構(gòu)和運(yùn)營操盤后，其全國整體店均銷售提升了87.2%。這些過往的經(jīng)歷帶給了我豐富的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)與極強(qiáng)的運(yùn)營能力。

在創(chuàng)立“嗦粉佬”的起初，我們調(diào)查了目前中國小吃米粉市場(chǎng)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國所有的米粉品類市場(chǎng)共有高達(dá)20多萬家門店，包括湖南米粉、新疆米粉等。

根據(jù)高德地圖2019年公布的數(shù)據(jù)，在如此龐大的米粉賽道下，廣西米粉占據(jù)61%，有12萬多家門店，位列榜首。第二名是湖南米粉，只占據(jù)了18%。但是，相比之下，位居第二、占比更小的小眾分類湖南米粉有全國第二的頭部品牌鹵粉王（第一是東北米粉品牌無名緣）。米粉的群體這么大、廣西米粉的勢(shì)能這么大，但卻沒有一個(gè)大規(guī)模的品牌，這是一件令人痛心的事情。

那么為什么米粉這個(gè)行業(yè)，有如此多的小店卻很難有比較大的連鎖品牌呢？

原因可能就在于，這個(gè)行業(yè)是先有品類，后有品牌，先有品類的地方就不容易產(chǎn)生品牌了。舉個(gè)例子，沙縣小吃與牛肉拉面就是有品類之后，才出現(xiàn)集體化的連鎖超大規(guī)模品牌。雖然后來產(chǎn)生了三江源拉面、東方宮拉面等品牌公司，但三江源拉面只是類似于沙縣小吃式的區(qū)域性名字代表，東方宮拉面規(guī)模不大、只是局部的小連鎖，都沒有在品類下形成集中的大品牌。

廣西米粉當(dāng)時(shí)也是這個(gè)現(xiàn)狀，每家每戶都有各自的米粉手法和口味的傳承，因此每家都可以自立門戶做品牌門店，勢(shì)能在全國各地遍布，十分分散，沒有形成統(tǒng)一的品牌。

目前稍有成就的廣西米粉品牌，比如三品王和棒子桂林米粉，門店數(shù)量分別約為210家和206家，位居全國米粉大類當(dāng)中第6到8名，沒有進(jìn)入全國Top，這也讓人心痛。

在這個(gè)200多家店都可以排于全國前10名的市場(chǎng)中，廣西米粉未來一定會(huì)出現(xiàn)一個(gè)冠軍類的頭部品牌，進(jìn)入米粉類品牌全國top。因此在這個(gè)時(shí)機(jī)我切入進(jìn)來，就是希望在廣西米粉中做出一個(gè)全國頭部的連鎖規(guī)�；�品牌，讓它達(dá)到5年3000家店的級(jí)別，成為米粉之王。

02       1+3策略，建立標(biāo)準(zhǔn)化“傻瓜”式門店

要做好餐飲這個(gè)行業(yè)，首先要解決兩個(gè)長期存在的行業(yè)問題，一是標(biāo)準(zhǔn)化，即如何做到A店和B店之間的口感一樣，因?yàn)檫@樣才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大；二是店長的管控，因?yàn)椴惋嫎I(yè)一半是食品行業(yè)，一半是服務(wù)業(yè)，因此店長的質(zhì)量決定了門店的質(zhì)量，店長的培訓(xùn)速度決定了品牌的擴(kuò)店速度，品牌需要在極致和速度之間做取舍。

目前我們的做法把握好供應(yīng)鏈上的一個(gè)點(diǎn)和服務(wù)上的三個(gè)點(diǎn)。首先通過技術(shù)合伙人的產(chǎn)品做供應(yīng)鏈的整合，將食品口味進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一；其次，指定供應(yīng)商給工廠供貨，工廠再對(duì)原材料加工，食品安全可溯源，解決口味與安全問題。

供應(yīng)商的一個(gè)點(diǎn)，玩法是老字號(hào)的品牌升級(jí)。我們的產(chǎn)品起源于技術(shù)合伙人的爺爺奶奶于1958年的手藝，是人家已經(jīng)打磨了60多年傳承下來的東西。老字號(hào)，解決了過去餐飲業(yè)長期存在的產(chǎn)品打磨和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的問題。

實(shí)際上，過去幾年互聯(lián)網(wǎng)餐飲瘋狂投資的時(shí)候，大部分是跨界創(chuàng)業(yè)者，產(chǎn)品得從零開始，品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)化得不到保證。老字號(hào)早些年也嘗試過自己做擴(kuò)張和連鎖，不過大多因?yàn)樵谶\(yùn)營上的表現(xiàn)不盡如人意而以失敗告終，但他們的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈已經(jīng)十分成熟，這就是我所講的供應(yīng)鏈的一個(gè)點(diǎn)。

當(dāng)然我們還會(huì)再繼續(xù)做一些優(yōu)化和升級(jí)，比如通過資金來進(jìn)行規(guī)模化，但老字號(hào)產(chǎn)品本質(zhì)的內(nèi)核已經(jīng)非常好了。

此外，我們會(huì)通過服務(wù)上的三個(gè)點(diǎn)增強(qiáng)顧客對(duì)門店的影響力和老板的營收能力。

服務(wù)上的第一點(diǎn)：小業(yè)態(tài)。小業(yè)態(tài)和海底撈這種大業(yè)態(tài)在服務(wù)上完全不是一個(gè)層級(jí)，小店小業(yè)態(tài)在店長和管理人員上面的要求幅度會(huì)適度放寬，要求相對(duì)大業(yè)態(tài)更低。比如，海底撈的實(shí)習(xí)生或許能夠成為我們小店的店長。

服務(wù)上的第二點(diǎn)：數(shù)據(jù)化。這些年餐飲產(chǎn)業(yè)深度的數(shù)據(jù)化改造成果大家有目共睹，管理效率極大提高、成本極大降低，這足以支撐和支持更大規(guī)模的連鎖和更快速的擴(kuò)張。在過去，因?yàn)楣芾沓杀�、信息溝通成本過高，傳遞過程中信息損耗過大，導(dǎo)致如此的規(guī)模和擴(kuò)張速度是不可想象的。

服務(wù)上的第三點(diǎn)，外賣化。外賣服務(wù)管理在小店鋪中占比很少，所以過去連鎖擴(kuò)張?zhí)貏e頭疼服務(wù)問題，我們會(huì)從線上運(yùn)營切入，為門店老板提供服務(wù)。

行業(yè)第二個(gè)問題的解決方法在于，開店的核心是找店長，要么找到好店長，要么通過數(shù)據(jù)化形成傻瓜式門店，讓任何人都能做到不錯(cuò)的效益。所以，門店線下運(yùn)營規(guī)范的時(shí)候，我們會(huì)擴(kuò)建線下運(yùn)營門店督導(dǎo)的隊(duì)伍，進(jìn)行統(tǒng)一的管理和指導(dǎo)。線上我們也會(huì)給每個(gè)加盟商后期全都配備統(tǒng)一品牌的SaaS管理系統(tǒng)，全程監(jiān)測(cè)平臺(tái)數(shù)據(jù)，形成線上和線下的遠(yuǎn)程和當(dāng)?shù)氐慕Y(jié)合。

如今，小業(yè)態(tài)、數(shù)據(jù)化、線上化，再組合已經(jīng)打磨了多年的老字號(hào)產(chǎn)品，加上今年一場(chǎng)對(duì)宏微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境沖擊極大的疫情，造就了非常適合品牌擴(kuò)張的時(shí)機(jī)，我們希望能向全界公示，我們是在尋求全國各地有實(shí)力的代理商共同成事，把團(tuán)隊(duì)打造得更堅(jiān)固，服務(wù)、賦能每一家門店的老板、創(chuàng)業(yè)者。

餐飲行業(yè)還普遍存在一個(gè)問題，口感廣譜性，即桂林米粉到底只是一個(gè)很區(qū)域性的、用戶很喜歡的產(chǎn)品，還是產(chǎn)品本身能夠擴(kuò)張到全中國所有的地方、使所有人都能習(xí)慣。

從宏觀上來講，數(shù)據(jù)顯示廣西省只有4900萬人口，全國有十幾萬家廣西米粉店，廣西外出人口約為10%-20%，因此，平均每個(gè)店攤幾十個(gè)廣西人是根本養(yǎng)不活廣西米粉的，這意味著全國廣西米粉店的顧客絕大部分并不是廣西人，經(jīng)市場(chǎng)驗(yàn)證，廣西米粉的口味在全國的適配性是最高的之一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過湖南米粉和其他地方米粉。

就技術(shù)口味來講， 我們的技術(shù)合伙人的爺爺奶奶在1958年就開始在廣西家里做，第一階段從桂林到南寧發(fā)展出了品牌最原始的口味。1999年，技術(shù)合伙人的父母把做法和技藝帶到深圳，融合當(dāng)?shù)氐目谖哆M(jìn)行了改良，迅速打造了深圳的市場(chǎng)。2005年，結(jié)合上�？谖对谏虾ｉ_店，屹立至今。

這當(dāng)中，上海、深圳、兩廣的口味當(dāng)然是有差異化的。消費(fèi)者口味不同，我們打造供應(yīng)鏈時(shí)，是針對(duì)每個(gè)區(qū)域選擇不同的適合當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的口味，迎合大眾，并在傳承的手法和技藝上面做其他的改良。

未來我們進(jìn)入湖南、成都的等其他市場(chǎng)的時(shí)候，口味也會(huì)改變，可能別人會(huì)說那就不是桂林米粉了，但是，這不正如中國的傳統(tǒng)文化一樣，需要不停地取其精華去其糟粕嗎？

如此，每個(gè)區(qū)域做不同的口味就對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生了更高的要求。目前我們每個(gè)店有主核心20多款SKU，都采用廣西米粉，與一家桂林米粉公司進(jìn)行供應(yīng)鏈對(duì)接，在當(dāng)?shù)刂谱魃�成，再配送到全國其他的倉儲(chǔ)和供應(yīng)鏈中心。

SKU不同的品類口味的最重要的區(qū)別在于其底料、湯底、鹵料等，我們會(huì)根據(jù)區(qū)域的不同，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)進(jìn)行制作與配送。

目前的做法是，與當(dāng)?shù)氐谌�方工廠合作，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐墓�廠更了解當(dāng)?shù)氐娜巳合埠煤涂谖�，我們的師傅根�?jù)調(diào)查的當(dāng)?shù)厍闆r制定配方，工廠將其量化，量化之后制作好底料配送到門店，門店再將底料、米粉、牛肉重新熬制一遍進(jìn)行復(fù)加工，這樣也大大減少了門店的人工投入，提升了門店的經(jīng)營效率。

03 “新加盟”式服務(wù)

由上可以看出，我們是為加盟商提供很多幫助，是新小店加盟模型，全國中央工廠提供底料、倉配、餐飲等，前端的店長只需要具備基礎(chǔ)與營銷推廣的能力，基本上就可以盈利。

在篩選加盟商的時(shí)候，我們會(huì)考核其是否具備經(jīng)營餐飲的能力。首先判斷他是否有當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營的**和思維，是否能夠擁抱趨勢(shì)、擁抱變化，是的話我們才能將更好的線上運(yùn)營服務(wù)嫁接給他，他也才能輔助我們。

同時(shí)我們考慮看重經(jīng)營者自身的人品，在做生意當(dāng)中是否真的安分守己。比如，我們最擔(dān)心食品安全問題，因?yàn)榭赡軙?huì)有店主不采用我們配送的產(chǎn)品，而選用更低廉、更便宜、沒有安全保障的食材，將品牌的形象與自身的盈利割裂開來。但是，一個(gè)品牌聲譽(yù)的保障來源就是給顧客帶來安全的保障。

在量化考核方面，我們會(huì)在門店前一周的合作初期，總部的 運(yùn)營專員給門店每一個(gè)訂單的顧客打電話，經(jīng)過線上的數(shù)據(jù)和顧客的反饋得到最直觀有效的反饋，這相當(dāng)于間接的對(duì)合作商的為人進(jìn)行了評(píng)價(jià)和篩選。

在加盟合作后，我們主要提供三方面的服務(wù)：

第一，供應(yīng)鏈統(tǒng)一到門店，減少了門店額外做底料、鹵制等復(fù)雜技術(shù)環(huán)節(jié)，大大減少了門店人工的成本與精力的投入，提升了門店效率。

第二，線上輔助運(yùn)營，給加盟商更強(qiáng)大的線上數(shù)據(jù)，這樣他額外的收入也會(huì)增多。

第三，品牌勢(shì)能和效應(yīng)讓顧客更認(rèn)可門店的食品安全、口味正宗。

同時(shí)，我們會(huì)把本次融資的一部分投入到配合度和忠誠度更高的門店進(jìn)行額外補(bǔ)貼，如果某些門店的形象破舊，我們還會(huì)輔助翻新和裝修。

不過，因?yàn)榫�下很多門店在市場(chǎng)環(huán)境中受到很大的沖擊，所以加盟商加盟我們以后，往往會(huì)在品牌產(chǎn)品外同時(shí)賣一些其他東西，希望通過更多的SKU提供更多的選擇吸引顧客，但是這樣的結(jié)局通常是進(jìn)入了惡性循環(huán)的鏈條。

我們的解決此痛點(diǎn)的方法歸根結(jié)底一個(gè)詞：因勢(shì)利導(dǎo)。我們并不在初期嚴(yán)格要求統(tǒng)一的品牌，而是通過廣西米粉的線上主營提升運(yùn)營能力，將其做成一個(gè)有增量的產(chǎn)品，給線下導(dǎo)流，當(dāng)主營的廣西米粉占到線下門店的80%、90%的營收時(shí)，其他的SKU逐漸自動(dòng)被淘汰掉了。門店老板得到更多的利潤與回報(bào)，也會(huì)更有信心、更愿意把平臺(tái)建設(shè)好

我們新加盟的“新”就在于，傳統(tǒng)加盟是通過加盟費(fèi)賺錢，但我們未來賺錢的盈利點(diǎn)有三個(gè)方面：一是供應(yīng)鏈集采作為主要營收，二是加盟費(fèi)，包含品牌門店老板項(xiàng)目的保證金，避免同行惡意開店，三是運(yùn)營管理費(fèi)，每月根據(jù)商家運(yùn)營收據(jù)抽取比較低的點(diǎn)位，作為我們運(yùn)營團(tuán)隊(duì)員工基本的開支。

這就要求我們必須提高運(yùn)營的效率，只有前端加盟商盈利了，我們盈利的三點(diǎn)才能真正實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，上述關(guān)于模式與盈利的計(jì)劃已在進(jìn)行中。在盈利方面，疫情期間為了與大家攜手共克時(shí)艱，我們免去了加盟費(fèi)和運(yùn)營管理費(fèi)，疫情后會(huì)逐漸恢復(fù)。當(dāng)然，我們目前也在做零售化產(chǎn)品創(chuàng)造營收。

在商業(yè)模式方面，目前我們已經(jīng)開始整合、打通供應(yīng)鏈：米粉得到廠家直供，牛肉、鹵料正在對(duì)接西南、華東、北方、南方、廣西等的工廠和貿(mào)易商，在門店合作上有自己的BD小伙伴，未來也會(huì)繼續(xù)通過BD的方式拓店，整合當(dāng)?shù)匾恍┍容^有勢(shì)能的餐飲公司。

今年年底之前，我們的開店計(jì)劃是保底完成100家，在未來的5年逐漸擴(kuò)張，計(jì)劃2年的時(shí)候達(dá)到1000家店，3年的時(shí)候達(dá)到2000家，5年的時(shí)候達(dá)到3000家，那時(shí)的體系、供應(yīng)鏈、服務(wù)與現(xiàn)在相比將有十分重大的升級(jí)，真正成為“米粉之王”。

來 源：新消費(fèi)內(nèi)參   

作  者：真真一