確實，互聯(lián)網(wǎng)常用的套路無非就是燒錢——圈地——收割三步驟。打車平臺也好，外賣平臺也好。瑞幸咖啡也好。大家對這個套路都是深度迷信，甚至變成一種定律、一種制勝秘笈。投資人看到待孵化項目走的是這三步驟，心底就會自然而然地對項目增加了一定程度的認可。起碼項目是順大勢而為的。但是真的是這樣嗎？

1. 補貼培養(yǎng)的真的是消費習慣嗎？

瑞幸也是在走這樣的路。前期以分享注冊就能免費喝咖啡作為綽頭，吸引消費者的關(guān)注；再以各種買贈的方式嘗試培養(yǎng)消費者的購物習慣，最后逐漸減少補貼讓利實現(xiàn)盈利。但是咖啡真的適合這種套路嗎？補貼真正培養(yǎng)的究竟是消費習慣還是消費者貪小便宜或者僅僅是滿足好奇心的心態(tài)？項目方和投資方究竟有沒有錯把消費者的嘗鮮需求當成對產(chǎn)品的常態(tài)化需求呢？據(jù)《北京商報》報道， 瑞幸咖啡2018年8月份的用戶數(shù)為130萬，極光大數(shù)據(jù)在2018年8月 31日的報告中稱，瑞幸咖啡應用端的日活躍數(shù)值達到14. 66萬。中間那115.34萬用戶中，有多少用戶只是單純?yōu)榱嗣赓M咖啡而注冊的？用電話注冊就可以有免費咖啡，試問現(xiàn)在同一個人有兩個以上電話號碼的人少嗎？另外有多少用戶是永久流失的？這些數(shù)據(jù)永遠都不會被企業(yè)主動披露出來的。這樣大家還認為補貼真是培養(yǎng)了用戶的消費習慣嗎？

2. 瑞幸咖啡威脅到星巴克了嗎？

2018年7月27日，星巴克發(fā)布了第三季度的財務業(yè)績報告。銷售數(shù)據(jù)同比增長低于預期。短期數(shù)據(jù)來看，瑞幸咖啡的快速擴張確實嚴重威脅到傳統(tǒng)咖啡巨頭星巴克。畢竟瑞幸通過大量補貼的方式“俘虜”了很多咖啡消費者。畢竟咖啡不是果汁、不是可樂，它不能當水喝。正常情況下一天喝個一到兩杯基本就達到邊際效用的頂峰了。瑞幸用補貼把消費者那一天的咖啡需求額給搶占了，對星巴克的需求自然就會下降。但是基于培養(yǎng)的消費習慣是否能夠成為常態(tài)化需求存在較大的疑問，瑞幸是否真正對對星巴克市場產(chǎn)生威脅還是有待驗證的。

3. 快餐文化與場景體驗的差異

瑞幸咖啡是咖啡中快餐文化的典型，而星巴克更多的是提供一個休閑舒適的環(huán)境。兩者一個快一個慢，在商業(yè)模式上存在一定的差異。希望找一個安靜的地方享受舒適的環(huán)境同時品嘗咖啡的人絕對不會選擇瑞幸。相反，如果星巴克要做快餐咖啡是完全沒有問題的。另外，多年的經(jīng)營沉淀對從咖啡豆的選擇到咖啡出品的控制也不是成立一兩年的新興咖啡品牌能夠取代的。對于網(wǎng)評瑞幸咖啡是否能夠威脅到星巴克真要打一個問號。

4. 瑞幸賣的究竟是互聯(lián)網(wǎng)還是咖啡？

在大多數(shù)消費者眼里，瑞幸的主要吸引點是：劃算、新鮮、方便和一部分對商業(yè)模式的不明覺厲。在投資圈里的主要吸引點是確實模式。沒有哪一方的哪個吸引點是真正回歸到瑞幸的企業(yè)核心“咖啡”上的。這種現(xiàn)象健康嗎？當劃算不再了、新鮮感過了，僅僅只剩下方便的時候，還會有人持續(xù)這種消費習慣嗎？人是有損失厭惡的，每一次的補貼縮減都會伴隨一次用戶的大量流失。如果瑞幸無法在其他方面提供足夠的“補償”足夠沖抵消費者對補貼降低的厭惡，那就意味著大量的用戶流失。

當然，還是有很多用戶是真的喜歡咖啡而嘗試體驗瑞幸服務的。這少部分的用戶群體才是真的咖啡人。但是瑞幸的出品真的優(yōu)秀嗎？咖啡師人才輸出速度真的能夠滿足如此快速的爆發(fā)性需求增長嗎？如果無法滿足，是否意味著瑞幸降低了用人要求呢？那是否意味著互聯(lián)網(wǎng)咖啡的核心咖啡出品無法得到保障呢？當瑞幸咖啡的出品變成和麥當勞、肯德基甚至7-11、全家的時候，加上在總體購買成本上沒有足夠優(yōu)勢的時候，這種商業(yè)模式還能夠持續(xù)下去嗎？

5. 回歸行業(yè)本質(zhì)才是站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵

互聯(lián)網(wǎng)咖啡關(guān)鍵看的還是咖啡。企業(yè)也好，資本方也好，應該把重心回歸到出品上。要圍繞咖啡消費者對咖啡的需求而不是對快捷方便的需求。否則很可能補貼終止之時就是品牌壽命結(jié)束之時。